Brug Hvis-Så reglen til at reagere konstruktivt

af | 15. jul 2026

Af de tre ting, jeg ofte træner med ledere og facilitatorer, nemlig at sætte rammen, invitere input og respondere konstruktivt, er den sidste klart den sværeste.

Når vi træner rammesætning eller facilitering, kan vi øve konkrete formuleringer og greb. Men vores respons i pressede situationer er noget andet. Den er påvirket af relationerne, situationen og ikke mindst vores egen mentale tilstand i øjeblikket.

Inden vi hopper til den regel, som dette indlæg egentlig handler om, nemlig Hvis-Så-reglen (på engelsk If-Then), så lad os starte med Amy Edmondsons Leadership Toolkit, som jeg læner mig opad. Den beskriver tre ting, som vi alle kan øve os på, hvis vi vil styrke psykologisk tryghed og dermed samarbejde og opgaveløsning.

 

De tre ting vi skal øve os på

Grundlæggende handler psykologisk tryghed ikke om, hvor dygtige individerne i et team er. Det handler om kvaliteten af de daglige interaktioner mellem mennesker. Men selvom psykologisk tryghed er på gruppe og opstå mellem os, så er der tre ting vil alle med fordel kan øve os på:

Sæt rammen
God rammesætning skaber fælles forventninger og mening. Den gør det tydeligt, hvad opgaven er, hvorfor den er vigtig, og hvilken rolle de enkelte mennesker spiller.

Rammesætning er mere og andet end at vise dagens agenda på første slide. Det handler om at skabe klarhed om, hvordan vi skal samarbejde om opgaven. Hvad er formålet? Hvad er succeskriterierne? Hvilken rolle spiller deltagerne hver især. Hvilke perspektiver har vi brug for? Hvad ved vi allerede? Hvad er der på spil for deltagerne?

Når rammen er tydelig, bliver det lettere at bidrage. Samtidig hjælper den med at reducere kompleksitet, fordi vi ved, hvad vi skal fokusere på, og hvad vi bevidst vælger fra.

Inviter input
Den anden kompetence handler om aktivt at invitere mennesker ind i dialogen.

De fleste ledere vil gerne høre input, men det er ikke det samme som, at processen giver plads til det. Det kræver struktur og adfærd, der inviterer alles stemmer ind.

Vi skal skabe rum, hvor mennesker oplever, at deres perspektiver er velkomne. Det kan være på møder, i lessons learned-sessioner, i planlægningen eller i de små samtaler i hverdagen. Strukturer, spørgsmål og aktiv lytning er ofte vigtigere end de rigtige svar.

Responder konstruktivt
Den sidste kompetence handler om, hvad der sker, når nogen faktisk bruger deres stemme. Hvordan responderer du, når en medarbejder fortæller om en fejl? Når en kollega udfordrer din idé? Eller når nogen kommer med dårlige nyheder?

Du kan rammesætte på fineste vis, designe den bedste proces og stille de mest åbne spørgsmål. Men hvis du ikke responderer og reagerer konstruktivt, kan trygheden forsvinde på et splitsekund. For når mennesker viser sårbarhed, har vi et ansvar for at passe på deres værdighed.

Problemet er, at konstruktiv respons er svær at træne. Når vi bliver udfordret, aktiveres vores følelser ofte hurtigere end vores refleksion. Derfor er det let at reagere impulsivt, når situationen kalder på, at vi responderer bevidst.

 

Forskellen på at reagere og respondere

At reagere er den umiddelbare impuls. At respondere er det bevidste valg. Derfor hænger konstruktiv respons tæt sammen med selvindsigt og selvregulering. Vi skal være opmærksomme på, hvad der trigger os, og hvad der er på spil for os i situationen. Jeg bruger ofte SCARF-modellen eller Ofmans kernekvadrant til netop den refleksion.

For når vores stressrespons bliver aktiveret, er det let at gå i forsvar, gå til angreb eller lukke samtalen ned. Det er menneskeligt. Men det er sjældent hjælpsomt.

En enkel måde at forberede sig på er Hvis-Så-reglen. Princippet er simpelt: Hvis X sker, så gør jeg Y.

Eksempelvis:

  • Hvis en kollega deler en fejl, så starter jeg med at være nysgerrig og siger ’tak for at dele’.
  • Hvis en mødedeltager er uenig med mig, så undersøger jeg perspektivet før jeg argumenterer imod.
  • Hvis jeg bliver følelsesmæssigt påvirket, så tager jeg en pause og stiller et spørgsmål.
  • Hvis en kollega bliver oprørt, så anerkender jeg følelsen før vi taler løsninger.

Teknikken stammer fra adfærdsdesign og er ikke en garanti for, at du handler perfekt i situationen. Men den kan hjælpe dig med at være bedre forberedt på de øjeblikke, hvor det kan blive svært eller du er uerfaren. Det kan være i møder med stærke, uenige stemmer eller en opsigelsessamtale med en medarbejder.  

Når du mærker, at noget bliver trigget i dig, er kunsten ikke at undertrykke følelsen. Kunsten er at opdage den og vælge en passende, konstruktiv respons.

Amy Edmonsons definition på psykologisk tryghed handler om, at vi har tillid til det vi siger eller gør ikke bliver brugt imod os – og den kultur vi opbygger, når vi øver os på at reagere konstruktivt. Kan man altid reagere konstruktivt, næh nok ikke, men så kan man rette op på relationen og situationen hurtigst muligt.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Artikel om SCARF

10 tips til at facilitere bedre møder

af | 22. okt 2025

Vi er enige om, at møder ofte kunne være bedre, men vi gør sjældent noget ved det. Det er let at dele gode råd og værktøjer, men svært at ændre vaner og mønstre. Det lyder enkelt, men det kræver disciplin. Og disciplin er ikke noget, man bare kan pålægge kollegaer og kursister.

Alligevel skal vi blive ved med at gøre os umage. Vi skylder det både os selv og hinanden at skabe møder, der er meningsfulde, effektive og engagerende. Derfor får du her et lidt længere indlæg om facilitering af møder – med konkrete tips, eksempler og links til videre læsning. Jeg håber, det inspirerer dig til at tage faciliteringsrollen alvorligt og styrke kvaliteten af de møder, du er en del af.

Jeg har på det sidste igen arbejdet en del med mødekultur og kvaliteten af vores møder. Modsat andre emner, så er dette et emne, hvor vi utrolig hurtigt og relativt enstemmigt kan sætte ord på, hvad gode møder er. ” What does good look like?”. For vi er nok enige om at et godt møde er karakteriseret ved:

  • Et klart formål
    Vi ved alle, hvorfor vi er samlet, hvad vi skal opnå – og hvad der er på spil.
  • Klare roller og forventninger
    Vi ved, hvorfor vi er indkaldt, og hvad vi hver især skal bidrage med.
  • Velforberedt
    Vi forbereder os, så vi kan bruge hinandens tid effektivt og målrettet.
  • Engagerende form
    Vi deler perspektiver, lytter aktivt og giver plads til hinanden – og bruger digitale værktøjer klogt.
  • Respekt for og styr på tiden
    Vi følger dagsordenen og tilpasser os formålet med god tidsstyring.
  • Vi skaber fremdrift
    Vi afslutter mødet med klare næste skridt, ansvar og deadlines – og følger op.

Er du enig? Måske du sætter andre ord på, men lad os antage vi er enige om, hvad et godt møde er. Men det betyder ikke, at det faktisk sker. For når mennesker mødes, opstår dynamikker vi ikke var forberedt på; misforståelser der trigger følelser; destruktive konflikter og diskussioner der løber fra os. Det er det, vi skal lære at håndtere på en konstruktiv måde. Det er fint med metoder, teknikker og nedskrevne møderegler på plakater i lokalet – men det er mødedeltagernes kompetencer, disciplin og især relationskompetencer, vi skal arbejde med – herunder at tage facilitering og facilitatorens rolle alvorligt.

 

Gør det let

Facilitering er en disciplin, der kræver struktur, kreativitet og nysgerrighed samt lyst, evne og motivation til at prøve nye veje for at skabe fremdrift. Ordet facilitering stammer fra det latinske ord ’facilitare’, som betyder ’at gøre let’. Måske bliver problemet ikke sådan lige lettere, men vejen til at løse det og nå et mål, bliver lettere.

Facilitering har fokus på processen mod resultatet, hvilket gør samarbejdet og resultatet mere bæredygtigt. Derfor er facilitering en af de vigtigste (leder-)kompetencer lige nu og i fremover – både for ledere af titel og ledere af hjerte. (Det er jo ikke for sjov min første bog hedder ’Lad os alle lede’)

Som facilitator er din vigtigste rolle at lede og støtte gruppen mod målet på en effektiv og samarbejdende måde. At påtage sig facilitatorrollen eksplicit i udviklingsprocesser, beslutningsprocesser, innovationsprocesser eller møder er vigtigt for processens kvalitet. Som facilitator er det dig, der motiverer, guider, konflikt løser og sikrer fremdrift på en neutral måde. Når du faciliterer sociale processer, så er der altid noget på spil og en gruppedynamik, som er påvirket at situationen, emnet og andet. Derfor skal vi forstå, hvordan det interpersonelle kan påvirke resultater og processen både positivt og negativt. Det er svært og komplekst at navigere (og facilitere) i, men du kan konkret have to slags friktion for øje

 

To slags friktion

De to slags friktion er:

Destruktiv social friktion opstår mellem os, når interpersonelle konflikter og spændinger hæmmer samarbejde og påvirker arbejdsmiljøet.

Konstruktiv intellektuel friktion er med til at sætte forskellighed i spil - forskellige perspektiver, tilgange til opgaveløsning og idéer kolliderer på en måde, der fremmer kreativ tænkning og problemløsning.

 

Den konstruktive friktion fremmer samarbejde og opgaveløsning samt gruppedynamik og engagement. De to former for friktion viser os, hvordan den blotte tilstedeværelse af andre kan påvirke vores præstation. Nogle gange giver det os et boost, mens den andre gange kan få os til at snuble og fumle. Her spiller den psykologiske tryghed (eller mangel på samme) selvfølgelig ind og kan tippe forskelligheder i kultur, personlighed, viden og erfaring fra at være destruktiv friktion til at være konstruktiv friktion, hvis det håndteres rigtigt.

Friktion kan ikke elimineres, men kan håndteres hensigtsmæssigt, for friktion er energi. I stedet for at friktionen bruger eller stopper energi, omdanner friktionen én slags energi til en anden mere brugbar energi med hjælp fra en faciliterings-generator på samme måde, som en generator i en vindmølle omdanner den mekaniske energi fra vind i rotorbladene til elektrisk energi. Hvis du både forstår, hvad der er på spil hos dig selv (selvbevidsthed, du ved nok), og hvad der er på spil mellem jer (socialbevidsthed), er der et godt udgangspunkt for at samarbejde om en opgave.

Mødedeltagerne kan sagtens have modsatrettede mål, følelsesmæssige forstyrrelser eller latente konflikter. Men hvis du kan identificere, hvad der kan være på spil, og hvis du har evnen til at identificere og tydeliggøre det, er det en rigtig god begyndelse til at skabe fremdrift. Når du skal træne din relationskompetence for at blive en bedre facilitator, så træn kommunikation – for relationer består af kom mu ni ka tion. Læs mere om god kommunikation og min favoritmetode Know-Feel-Do i disse blogindlæg:

5 principper for god kommunikation

Kontekst er King for din kommunikation

En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme

 

Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent, Vagus

Træn din kommunikationskompetence og de 10 tips  

Udover dine kommunikationskompetencer er der mange faciliteringsmetoder at trække på. Uanset metoden, så hav altid formålet for øje. Formålet kan være at kvalificere en idé, lære hinanden bedre at kende, grine sammen, forstå et problem, finde idéer eller noget andet. Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Her er nogle forskellige tips eller reminders, når møder skal være effektive, effektfulde og engagerende:

1. Timebox
Sæt en fast tidsramme for aktiviteter – det skaber fokus, fremdrift og respekt for deltagernes tid. Timeboxing hjælper dig med forberedelse og vægtningen af agendaen, men metoden stammer oprindeligt fra personlig tidsstyring.
Læs mere her (på engelsk): 5 Steps To Start Timeboxing And Improve Your Time-Management Skills

2. Check-in
Alle finder deres stemme. Det kan være kort om sig selv, forventninger til mødet eller noget helt tredje – det gør det lettere at deltage aktivt senere.
Eksempel: Alle tjekker ind på spørgsmålet: ”Hvis du kendte mig bedre, ville du vide at…”
Læs mere her: Hvorfor og hvordan: Check ind og ud af møder

3. Brug pauser (og stilhed)
Pauser holder energien oppe og giver plads til refleksion – brug stilhed taktisk til tænketid, sceneskift eller som metode til at kvalificere input.
Læs mere og få generel pause inspiration her: Derfor er pauser nødvendige for dig - Plus 6 perfekte pauseidéer

4. Anonymiser input
Fjern magt, bias og gruppepres ved at indsamle input anonymt – det giver mere ærlige og mangfoldige perspektiver.
Eksempel: Brug polls eller Microsoft Forms til at indsamle anonymt input inden i taler om det i plenum. Så bestemmer deltagerne selv, om de vil sætte navn på.

5. Tag tid
Du kan bruge tidtagning til at styre tid (og talende mødedeltagere) og til at fordele taletid lige. Brug et ur eller en runde, så alle får lige mulighed for at dele – det styrker både kvalitet og inklusion. Pssst…har du set at Microsoft Teams endelig har fået en timer? Her er metoden sudoku til idegenerering god. Og virtuelle whiteboards er eminente til det. Læs mere her: Tool: Ide Sudoku – Få ideer og på en nemmere og sjovere måde.

Eksempel: En mere simple måde at fordele tale tid på er ved tænke-tid-før-taletid: Først tænker vi alle i 1 minut og skriver ideer på mulige løsninger, derefter deler vi dem. 1 min per kollega. Det er både sundt for dem, der taler før de tænker, og dem der har brug for at tænke, før de taler. 

6. Djævlens advokat
Tag rollen som kritisk stemme på skift – det gør det legitimt at udfordre idéer og styrker beslutningsgrundlaget og mindre sandsynligt at kollegaer taber ansigt, fordi det er formålet at ’skyde en ide ned’ og kvalificere den – ikke at skyde en person ned. Det modsatte af djævlens advokat er ’ja-hatten’ – den er også god at være eksplicit om.
Eksempel: ”Først præsenterer Peter sin projektplan, imens skriver i noter om risici og barrierer, som vi bagefter bruger til fælles at kvalificere planen på.”

7. Elefanten i rummet
Få talt eksplicit om det usagte. Bare det at få det italesat kan lette stemningen – det kan være ubehageligt, men er ofte nødvendigt for at komme videre som gruppe. Her er rammesætningen og metakommunikationen vigtig.
Eksempel: ”Jeg fornemmer der er noget, vi ikke får talt om. Skal vi vende det, inden vi går videre?”
Læs mere om elefanten her: 8 gode råd: Sådan kan I tale om elefanten i rummet | BUPL

8. Refokuser
Vi kan også kalde det at afbryde. Det er virkelig ufedt at afbryde en kollega, men det kan være nødvendigt, når anekdote-onklen fortsætter ud af en spændende omend irrelevant tangent. Eller en kollega bringer noget op, som ikke er relevant for mødet. Prøv med simple interventioner, der redder møder fra at køre af sporet.
Eksempel: ”Undskyld, jeg afbryder dig. Det er spændende, det du fortæller om [A], men mødet er om [B], kan vi parkere den snak for nu og vende retur til mødets formål?”
Læs Ib Ravns bog: Facilitering - ledelse af møder der skaber værdi og mening

9. Konkluder
Hjælp gruppen med at konkludere hver gang i skifter agenda-punkt. Opsummér løbende og til sidst – hvad har vi besluttet, og hvad betyder det for næste skridt. Hvis du er i tvivl, er andre det sikkert også.
Eksempel: ”Okay, hvad har vi så aftalt?” eller ”Hvad skal vi notere omkring dette agendapunkt.”  

10. Objektifiser (…hvis det overhovedet er et ord?)
Når der er meget på spil og iblandt personligt, så er det lettere at tale on noget end om nogen. Så hold personer ude af diskussionen og talt om problemet eller løsningen ved at skrive det på et papir eller tavle. Her er det ofte mødets formål.
Eksempel: I skal snakke om et kvalitetsproblem. I stedet for at tale om hvem, taler I om hvad, der skete og hvordan det påvirker kunden. Sammen definerer i problemet og skriver det ned, inden I løser det. Her kan metoden ’Mødet på Midten’ være værdifuld (Google løs for templates!) – især til konflikthåndtering.  

Måske det står klart for dig nu, men opsummere det tydeligt: Gode møder handler ikke bare om det vi taler om, men hvordan vi taler om det. Teknikker kan hjælpe med at skabe en mere struktureret og engagerende proces, hvor alle deltagere føler sig hørt og involveret. Det er ingen hemmelighed at en vigtig del ligger i forberedelsen og her er If-Then metoden god, men det må blive in another afsnit, som man siger.

Det er facilitatorens ansvar at skabe klarhed om den fælles opgave. Så brug ovenstående som input til processer, men vær bevidst om at ingen teknikker eller metoder slår din evne til at rammesætte klart, invitere input og respondere konstruktivt. De kompetencer læner sig op ad Amy Edmondsons ’Leadership toolkit’, når vi skal skabe psykologisk trygge grupper – og det er dem, som Del 1 i min bog ’Mellem os’ handler om.  

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Forskellighed er både svær og guld værd

af | 28. jul 2024

Et af formålene med at arbejde med psykologisk tryghed er at sætte forskellighed i spil, men for at gøre det, skal vi forstå forskellighederne. Et godt sted at starte for at forstå hinanden bedre er personlighedstyper eller kommunikationsstile.

Forskellighed er mange ting. Det er ikke nok med kønsdebatten. Vi har forskelligheder, der knytter sig til det fysiske, opgaveløsning, det kognitive, erfaring, uddannelse, alder, anciennitet og meget andet. Det vigtigste er at forstå, hvordan vi er forskellige og ens, og hvilke styrker og svagheder, vi hver især har, så vi kan spille hinanden og os selv bedre.

Én af de åbenlyse vinkler på forskelligheder er persontyper. Virksomheder bruger forskellige anerkendte værktøjer, eksempelvis Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), JTI, Enneagram, DISC eller Insights®. Hvilken din organisation foretrækker er egentlig underordnet, bare det er den samme på tværs af afdelinger, så det er samme sprog I lærer jeres teams om personligheder.

 

4 kommunikationsstile

Personligt kan jeg godt lide Insights® og DISC, der til forveksling ligner hinanden samt HRDQs leder-kommunikationsstile, som jeg ofte selv bruger:

Egentlig er det lederkommunikationsstile, der i høj grad handler om at opnå resultater gennem andre mennesker ved at kommunikere effektivt og engagerende, men de fungerer fint til at give selvindsigt, indsigt i forskelligheder i et team samt styrker og svagheder. De fire kommunikationsstile er:    

  • Direkte (Direct): Person med høj assertivitet og lav udtryksfuldhed, der tager kontrol og træffer hurtige beslutninger.
  • Livlig (Spirited): Person med høj assertivitet og høj udtryksfuldhed, der inspirerer og motiverer deres team.
  • Hensynsfuld (Considerate): Person med lav assertivitet og høj udtryksfuldhed, der fokuserer på at skabe harmoni i gruppen.
  • Systematisk (Systematic): Person med lav assertivitet og lav udtryksfuldhed, der planlægger omhyggeligt og arbejder analytisk.

Her bruger de assertivitet (assertiveness) på X-aksen, der indikerer, hvor meget en person tager initiativ og kontrol. Høj assertivitet betyder, at personen er mere dominerende og beslutningsdygtig, samt hvor bestemt, tydeligt og selvsikkert man kommunikerer sin mening og behov. På Y-aksen er udtryksfuldhed (expressiveness), som indikerer, i hvilken grad en person udtrykker følelser og kommunikerer med andre. Høj udtryksfuldhed betyder, at personen er mere åben og kommunikativ. Ingen af de fire stile er bedst, men forskellighed i grupper er vigtig.

 

Styrker og svagheder

Den direkte kommunikationsstil kommer hurtigt til pointen, taler ofte højt og tydeligt, præsenterer overbevisende og holder øjenkontakten. Alle gode egenskaber, men selvfølgelig ikke uden en bagside. Samme stil kan også være en dårlig lytter, blive utålmodig og overse råd fra andre.

Den livlige kommunikationsstil er god til at overbevise, overtale og motivere samt fortælle gode historier og har øje for det store billede. Modsat misser disse kollegaer ofte detaljer, overdriver og generaliserer og kan være overdramatiske.

Den systematiske kommunikationsstil præsenterer præcist og taler effektivt, fokuserer på fakta og er ofte struktureret og velorganiseret. På den anden kan der være for meget fokus på detaljer, undgå at blive personlig, være ikke kommunikerende og uden intonation i tonen.

Den hensynsfulde kommunikationsstil er en god lytter og rådgiver, taler understøttende og værdsætter relationer. Alle mennesker værdsætter relationer, men her vil relationen ofte blive prioriteret over opgaven for at undgå en konflikt. Derfor giver de hensynsfulde også let efter, holder meninger for sig selv og overbetoner følelser.

Ofte har vi en dominerende stil, men vi kan tilpasse og udvikle os. For at kommunikere effektivt, skal vi både forstå vores egen stil og modtagernes stil. Der er ingen grund til at forberede 27 slides med 12 scenarier og businesscases med tre decimaler, hvis dem skal som skal forstå og beslutte, er til hurtige kortfattede anbefalinger, store visioner eller beslutninger. Der er dog én ting, som virker på alle mennesker: Gode fortællinger. Et stærkt narrativ, autentiske eksempler og skarpskårne budskaber.   

 

Spørgsmålenes magt

I et team kan bevidstheden om forskellige stile minimere gruppetænkning. Hvis et team mangler de dominerende og har overvægt af de systematiske eller hensynsfulde, skal de have særligt fokus på at få taget beslutninger og sikre fremdrift, og ikke forsvinde i fakta eller følelser. Og modsat, hvis for mange beslutningsbegejstrede er samlet på ét sted, så sørg for lige at stoppe op og spørge: Hvilke fakta har vi overset? Er der risici vi ikke har talt om? Hvem påvirker denne beslutning?

Lidt karikeret plejer jeg at sige at Karl Tomms fire spørgsmålstyper falder mest naturligt for hver af de fire kommunikationstyper:

  • De systematiske er de bedste detektiver, som stiller lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvad ved vi?”
  • De hensynsfulde er de bedste antropologer, som stiller cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan oplevede vores andre kollegaer det?”
  • De livlige er de bedste fremtidsforskere med deres refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Hvad kendetegner den ideelle situation?”
  • De direkte er de bedste kaptajner, som stiller handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel:”Hvad vil du gøre først og hvornår?”

Vi skal sætte gruppens forskellighed i spil og ikke ligheder selvsving, hvis vi skal tænke klogt og træffe gode beslutninger. Hvis du ikke kender Karl Tomms spørgsmålstyper, kan du læse mere her: 3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål.

Det bedste ved kommunikationsstilene (modsat personlighedsprofilerne) er, at du bliver tvunget til at forholde dig til andre end dig selv: Dem du kommunikerer med. Desuden bliver det hurtigt meget konkret, når vi taler om kommunikation, og det kan være lettere at distancere sig fra sin kommunikationsprofil end fra en personlighedsprofil, hvis det er svært at tale om sig selv.   

 

Vær nysgerrig på og balancer forskellighed

Hovedpointen ved at lave en sådan teamøvelse, hvor teamet kortlægger diversitet og homogenitet er, at forstå sig selv bedre og forstå dynamikker i 1-til-1 relationer samt i hele teamet. Her bliver det også tydeligt, hvis teamet er for homogent, hvorledes individerne kan komplementere hinanden, og hvor misforståelser ofte opstår.  Det handler ikke kun om, hvad du kommunikerer, men i høj grad hvordan. Vi kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat forskelligheden i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere, trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi af og bliver inspireret af.

Her spiller den psykologiske tryghed en vigtig rolle, fordi en aktiveret stressrespons gør os snæversynede, kortsigtede, mindsker vores åbenhed for samarbejde og skruer op for vores stils faldgruber - i stedet for at bygge på vores styrker. Det kan blot være, fordi travlhed gør os upræcise og forhastede i vores kommunikation og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi så bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller direkte dårligt behandlet.

Kvaliteten af vores interaktioner er helt afgørende, fordi vi alle har behov for at blive lyttet til, opmærksomt og imødekommende. Vi har allesammen brug for at mærke, at det, vi bidrager med, er værdsat, værdifuldt og velkomment – uanset personlighed.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Blog: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning
Kilde: Looking at the Different Leadership Styles: Direct, Spirited, Consider (hrdqstore.com)
Blog: 4 typer kommunikationsstile på arbejdspladsen (planday.com)
Artikel: How to pimp your communication in a fast-growing business (planday.com)
Video: How to Improve Communication Skills at the Workplace (youtube.com)

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Kontekst er King for din kommunikation

af | 13. mar 2022

Hvis du vil være en bedre kommunikatør, er det naturligt at træne din evne til at snedkerere og levere budskaber, forstå din målgruppe og vælge den rette kanal. Men, vi kommer ikke udenom, at din nysgerrighed på og indsigt i konteksten er altafgørende for, om kommunikationen er en succes.

Der er mange budskaber, der bliver misforstået, fordi de ikke er tilpasset modtagerens virkelighed. Et venlig ment bud om at hjælpe, bliver taget som påtrængende; en velplanlagt fejring virker malplaceret, fordi halvdelen af nabo-teamet lige er blevet afskediget; eller velment feedback til en kollega føles som et angreb på grund af hjemfronts-stress. Det handler ofte on timing.  

Der er ingen tvivl om, at de basale komponenter i kommunikation er det, der gør den største forskel for god kommunikation, men din evne til at tænke afsender, modtager, kanal og budskab kan vise sig værdiløs, hvis du ikke tænker konteksten ind. Og sikke én! For konteksten kan man ikke træne kommunikatører i, den skal de selv fornemme og forstå i det øjeblik, de kommunikerer. Og ikke blot deres egen, men modtagerens kontekst og det, der er på spil for den enkelte.

Du har ikke en chance for at forstå alt, hvad der er på spil hos modtageren, alt hvad der kom forud for din kommunikation, og alt hvad der rumsterer (og forstyrrer) i hovedet på modtaget lige nu. Det er okay. Men du kan gøre et velment forsøg og træne din opmærksomheden på konteksten.

 

Spørg dig til indsigt og byg den ind i din kommunikation

Som en del af din forberedelse, kan du spørge dig selv:

  • Hvad ved modtageren om dette emne? Hvad hørte modtageren sidst?
  • Hvad føler modtageren om dette emne?
  • Hvilke andre ting påvirker situationen? (på individuelt, team og organisationsniveau)

Den faste læser genkender sikkert en flig af mit yndlingsværktøj know/feel/do i spørgsmålene herover (Den er her: En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme ). Bare det at spørge dig selv, giver dig perspektiv, men hvis du er meget i tvivl, så spørg andre og eventuelt modtageren selv.

Når du kommunikerer med god intention og udviser en åbenhed overfor andres kontekst på godt og ondt, så kommunikerer du med compassion. Det handler om din evne til at agere sympatisk, altså at du følelsesmæssigt bliver berørt på andres vegne, og empatisk, altså at du sætter dig i andres sted. Herunder evnen til at tilsidesætte egne behov for andres. Det er helt essentielt for tillid i relationer og psykologisk tryghed i team – og for at organisationer flytter sig fremad på en god måde. 

Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.

En god og en dårlig nyhed

Din indsigt i konteksten er essentiel, for at din kommunikation bliver en succes. Den dårlige nyhed er, at konteksten er ekstremt kompleks og umulig at træne i en 2 dages workshop eller på en 2 times online træning. Og ikke nok med at her-og-nu-konteksten er kompleks, den ændrer sig også hele tiden. Den gode nyhed er, at du har mulighed for hele tiden at træne din kontekstforståelse i din hverdag. Næste gang du forbereder et møde, en en-til-en snak eller en præsentation, så husk på at Kontekst er King for din kommunikation.

 

Læs også: Basalt er det, der gør den største forskel for god kommunikation

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Hvad japansk kunst kan lære os om organisationer

af | 26. jul 2021

Resiliens er et af de nyere buzzwords og bliver brugt i alt fra selvhjælpsbøger til virksomhedsstrategier, men hvad betyder det egentlig, og hvordan gør vi resiliens til noget, vi er, og ikke bare noget, vi taler om.

Kintsugi er en japansk kunstform, hvor man reparerer ødelagt keramik med en lak blandet med guld, sølv eller platin. Det er ikke bare kunst, men også en filosofi om, at vi behandler brud og reparation som en del af et objekts historie og ikke som noget, der skal glemmes og gemmes væk. Det er reframing (som det hedder på kommunikationssprog) af uheld fra noget udelukkende skidt til, at vi gør ting smukkere, trods ulykke eller uheld. Det er vel det, resiliens betyder? At vi respektfuldt skaber noget bedre og smukkere ud af det, der går itu. Med åbne øjne.

Oprindeligt kommer begrebet resiliens fra biologien, hvor det betegner økosystemers evne til at gendanne sig eller genopstå på ny efter destruktion af noget udefrakommende. Nu bruges det om økonomier, organisationer og i psykologien. (Måske bør vi nu også tale om det i relation til pandemier?)
En organisation skal være resilient, fordi de fleste organisationer opererer i en verden karakteriseret af høj grad af omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet, og uklarhed - ofte refereret til som VUCA. Forandringsevne og -parathed er en konkurrenceparameter og forudsætter, at vi kan og tør navigere i usikkert farvand og med uklar horisont.

Resiliens handler om at kunne modstå noget udefrakommende og kunne genskabe – ikke bare stå stærkt og skabe. Det beror på, hvordan vi håndterer modgang. I mindre skala betyder det også evnen til at lære af fejl og rette hurtigt op. I min terminologi kalder jeg det en stærk organisationsnerve, der består af kommunikation og relationer mellem mennesker.

Læs mere om organisationsnerven her

For mig handler resiliens om mod. Modet til at tale om og lære af det, der er svært, og lære af det sammen og som individer. Her er psykologisk tryghed et nødvendigt grundvilkår.

For os som individer handler det om at møde forandring og modgang som noget, der gør os stærkere. Det engelske begreb broken open og Elizabeth Lessers bog af samme navn, sætter fokus på at sætte ind, når vi er allermest sårbare og vende de situationer til en styrke.
Det kan vi arbejde med hver især, men resiliens handler ikke om individer - det handler om fællesskaber.

Vi skal også gøre organisationer bedre til at håndtere modgang. Eksempelvis skal vi ikke genskabe organisationer én-til-én, som de fungerede inden Covid, men (genop)bygge dem med den medarbejderfleksibilitet, digitalisering og medbestemmelse, som krisen viste os virkede. Vi skal skabe værdi af modstand. Det gør organisationer nemmest og bedst med en stærk organisationsnerve, der gør det lettere at lære af forandringer. Vi skal fastholde modet og huske på, at en krukke med reparerede skår altid vil være mere sårbar lige der, hvor den har været itu før.

Læs mere om de ni kompetencer I skal træne op for at styrke nerven i min bog Lad os alle lede.

 

 

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077