Tænk før-under-efter og træf bedre beslutninger

Beslutningskompetence. Smag på det ord. Smager det af magt? Ja, nemlig. På engelsk hedder det endda decision power. Men at træffe gode beslutninger handler ikke om magt, det handler om helt andre kompetencer. Her får du 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger, hints til det, du skal træne for at blive bedre, og et tip om at tænke i før-under-efter, når du træffer beslutninger.

I en verden præget af VUCA med et C for Complexity, der er bøjet i blinkende neon, er det ikke tilstrækkeligt med ”command and control” ledertypen. Men, at tage beslutninger og finde løsninger på problemer er stadig en lederrolle. Ændringen ligger i, hvordan beslutninger bliver taget, og lederne bliver mere faciliterende for beslutninger, end de bliver beslutningstageren selv.

Kompleksiteten udfordrer vores beslutningskompetence dagligt. Vi tager cirka 35.000 valg hver dag. Alt fra de automatiske, skal-jeg-drikke-kaffe-eller-the, til de mere gennemtænkte og bevidste, skal-vi-gå-ind-på-det-brasilianske-marked. Hvis vi antager, at vi ikke træffer beslutninger i de syv timer, vi sover, så giver det 2.000 beslutninger i timen i vores vågne timer eller én beslutning hver andet sekund. Det er ikke så sært, vi tager fejl i ny og næ, men vi kan mindske fejlraten og unødvendige omveje ved at tage bedre beslutninger. Vi gør det blandt andet ved at øge bevidstheden om, hvad der karakteriserer en god beslutning.

“Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, søge indsigt og drive dialog.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

8 ting der karakteriserer en god beslutning

Martin G. Moore, der har skrevet ledelsesbogen No Bulsh!t Leadership beskriver 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger. En god beslutning:

  • er baseret på mange forskellige synspunkter,
  • træffes så tæt på handlingen som muligt,
  • tager fat på årsagen og ikke kun symptomerne,
  • træffes af en person der tager tydeligt ansvar,
  • tager højde for de holistiske konsekvenser af et problem,
  • balancerer kortsigtet og langsigtet værdi,
  • formidles godt til interessenter og
  • er rettidig.

Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, om at få indsigt, om at drive dialog, om at bruge forskellighed, om at stille spørgsmål og lytte. Vores evne til at kommunikere er alt afgørende sammen med vores evne til at skabe et trygt rum til at træffe beslutninger, hvor vi sammen kan tale om risici, være nysgerrige og være i tvivl.

Tænk før-under-efter

Jeg har set mange grundige business cases, diskussionsoplæg og andet materiale, der ligger til grund for store beslutninger i internationale virksomheder, men jeg har også set, hvor dårligt det ofte er formidlet. Nogle gange misforstået. Det giver et ringe(re) grundlagt at træffe beslutninger på, fordi dialogen bliver dårligere og øger risikoen for misforståelser. Et godt sted at sætte ind er ved at træne kommunikationskompetencer, der løfter kvaliteten i kommunikationen op til en beslutning, i den dialog beslutningen træffes og efterfølgende, når beslutningen skal kommunikeres til andre og implementeres. Du kan eksempelvis spørge dig selv:

  • Før: Hvilken indsigt (data og perspektiver) skal jeg have for at løfte kvaliteten af min beslutning? Hvem skal jeg inddrage, der har et andet perspektiv end mig?
  • Under: Hvilke personer skal inddrages i at træffe beslutningen, og hvordan laver vi en god ramme for at tage en beslutning (fx tid på dagen, sted og rammesætning)?
  • Efter: Hvem skal kende til beslutningen? Hvad skal forskellige interessenter vide, gøre og føle, for at beslutningen bliver implementeret.

Det er ikke nok, at ledere er gode til at kommunikere, eller kommunikationsafdelingen er awesome, vi skal alle være bedre til at kommunikere, fordi det er i samspillet mellem os, de gode beslutninger træffes.

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00

Hvorfor re-framing er genialt og hvor grænsen til manipulation går

Re-framing værktøjet ligger øverst i min kommunikations-værktøjskasse for tiden. Her kan du læse om, hvad det er, og hvordan jeg bruger det – og hvor grænsen går til manipulation.

Når vi arbejder med vores personlige kommunikation, så øver vi os på at bruge kommunikation som et middel til at nå et mål. Vi træner vores evne til at motivere til fremdrift, guide gennem forandring og handle mod resultater. Forandringskommunikationen bygger på indsigt i vores måde at tænke på – og vi bruger kneb fra den værktøjskasse, når vi vil skabe forandring i stor eller lille skala. Vi overbeviser og overtaler.

Manipulerer vi med vores kommunikation? Måske, en smule. Forsøger vi at gøre, så andre ser ting fra andre sider? Ja, bestemt. Er vi med til at bryde fastgjorde tankemønstre og bringe nye perspektiver? Ja da. Inspirerer og sætter vi forskellighed i spil? Ja, også det. Skal vi gøre det med måde? Ja for dælen, og det er her forskellen ligger. Vi skal være bevidste omkring vores intention. Gør du det for fællesskabet bedste? Er du åben for at lytte? God ledelse er ikke at få det på vores måde. Det handler om at lytte og spille alle gode, så vi samme flytter os på en god måde.

Det er netop i definitionen af Manipulation, vi finder grænsen mellem re-framing og manipulation: ”Manipulation er en skjult påvirkning af andres handlemåde. Den manipulerende bearbejder en viden ud fra egen fordel for at skjule den egentlige hensigt med påvirkningen. Karakteristisk for manipulation er således, at der er vigtige forhold, som ikke lægges åbent frem, hvorved en person bliver ført bag lyset.” (kilde) Grov manipulation er uærligt og endda bedrageri. Når vi manipulerer, så skjuler vi hensigten – og den går ikke på den lange bane. Forskellen ligger i intentionen, og der er er tillid på spil.

Tillid til dig som leder handler på det personlige plan om din integritet (gør du, hvad du siger?) og din intention (har du skjulte agendaer?). Hvis du manipulerer hensynsløst og med en intention, der ikke er til fællesskabets bedste, så rammer det tillidskontoen. Men når hensigten med din re-framing ikke er at manipulere, hvad er den så? Lad os først slå fast, hvad re-framing er.

Læs også: Hvis I vil skabe tillid, skal I forstå, hvad det er, og hvordan I skaber den.

 

“Re-framing er en responsiv kommunikationsmetode og er nært beslægtet med aktiv lytning.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Hvad re-framing er, og hvordan du kan bruge det

To re-frame (fra engelsk) er at tale om noget, på en bevidst anderledes måde. Vi kan tale om fejl som ”Noget vi ikke bruger her!” eller ”Fejl lærer vi af”. Vi kan tale om arbejde som et nødvendigt onde, eller et sted, hvor vi udvikler os og har gode kollegaer.

Ved at re-frame sætter en ny samtaleramme. Vi ønsker at bryde tankemønstre og skabe et godt afsæt for dialog. Re-framing er nemlig et værktøj til at facilitere nye samtaler eller tage samtaler i en anden retning – måske endda tilføre en anden energi. Det er et værktøj, som ikke kun handler om at kommunikere, men i høj grad om at lytte.

Det er en responsiv kommunikationsmetode, hvor vi taler om et emne på en anden måde – og den er nært beslægtet med aktiv lytning. Målet er at ændre på vores referenceramme og se ting fra nye vinkler. Vi ønsker at ændre andres perspektiv og perception – der således leder til mere konstruktiv handling. Sat lidt på spidsen, så re-framer vi især for at gå fra destruktiv interaktion til at være konstruktive sammen. Her lidt eksempler:

  • I diskuterer i et team og kører fast i et gammelt mønster omkring ”vi kan ikke nå alt det der, vi mangler både tid og resurser”. Du stopper diskussionen og siger, ”Jeg hører jeres bekymring og anerkender, at vi ikke kan lave en perfekt løsning inden for den ønskede tidsramme, men lad os i stedet tale om, hvad vi rent faktisk kan nå på en måned?”
  • I taler om, hvor irriterende det er, de altid leverer dårlig kvalitet i den anden afdeling – og hvordan det påvirker jer. I stedet for at køre i hak over, hvad de andre laver, som påvirker kvaliteten, så siger du: ”Jeg hører jer, men lad os snakke om det, vi kan påvirke i vores team – hvad kan vi gøre, for at kvaliteten bliver bedre? Hvad er i vores hænder?”
  • I en situation, hvor du tænker dårligt om en kvindelig topchef, kan du spørge dig selv: ”Ville jeg tænke det samme, hvis hun var en mand?” Flip-spørgsmål skubber til egne bias og til graden af inklusion. 

Det kan også være relateret til opfattelsen af et ord. Eksempelvis:

  • Vi starter med at tale om fejl som en mulighed for læring – i stedet for noget skamfuldt og forbudt.
  • Vi taler om gulerødder som en snack i stedet for en grønsag.
  • Vi taler om Albanien som en smuk rejsedestination i stedet for Europas fattigste land.
  • Vi taler om diversitet som at sætte forskellighed i spil i stedet for et spørgsmål om køn.

Hvordan vi taler om ting påvirker vores egen og andres perspektiv. Det kan være på organisationsniveau vi har fået framet noget forkert, så opfattelsen er dårlig for fremdriften og trivslen – og det kan påvirke vores kultur. Det kan være ord som innovation, en holdning til travlhed eller kvalitet. Eksempelvis arbejder jeg med at re-frame kvalitet fra at handle om omkostninger til at handle om kundeværdi; og fra at handle om produkter til at handle om alt, hvad vi gør. Hvordan vi taler om ting betyder noget for sprog skaber virkelighed. Og jeg gør det med den bedste intention.

Så, har du gode intentioner, så brug re-framing til at skabe et nyt fællessprog og sætte forskellighed i spil. Det er godt for fællesskabet.  

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00

3 ting I skal træne for at lære af fejl

I en ny rapport fra Videnscenter for God Arbejdslyst giver 51% af adspurgte danskere udtryk for, at de først føler sig gode til deres arbejde, når de ikke laver fejl. Desuden oplever 18% i høj grad, at de skal være bedre end kollegerne for at være tilfredse med deres indsats. Når vi føler os inkompetente, holder vi ofte spørgsmål tilbage og dækker over fejl – og det er gift for læring og fremdrift i organisationer.

I onsdags lyttede jeg til webinaret Fremtidens arbejdsliv – kan du mestre det? og har senere læst Videncenter for God Arbejdslyst’s rapport Mestring – pres eller potentiale (download her). Det er en undersøgelse af sammenhængen mellem arbejdslyst og oplevelsen af at kunne mestre sit arbejde både fagligt, personligt og socialt.

Lidt om mestring (og frygt for at fejle)

Det betyder nemlig noget for vores trivsel og selvfølgelig også resultater, når vi mestrer vores arbejdsliv. I rapporten forstås det at mestre som en følelse af, at du behersker de udfordringer, du møder i løbet af din arbejdsdag, og rapporten sætter fokus på, at det er vigtigt for din arbejdslyst, at dine arbejdsopgaver passer til dine kompetencer, og at du har mulighed for at udvikle dig fagligt og personligt i dit arbejde.

“Det fordrer balance mellem den sunde præstation og den mere usunde overpræstation. Det kan være et pres, hvis vi føler, at vi skal overpræstere, at vi hele tiden skal være bedre end kollegerne, eller at vi simpelthen ikke har tiltro til egne evner. Savner vi gode, sociale relationer på arbejdspladsen, eller oplever vi, at vi bliver forhindret i at bruge vores kompetencer og udvikle os fagligt, vil det øge risikoen for stress og mistrivsel.”

Helene Riis Lindholm

Direktør i Krifa, Fra rapporten Mestring – pres eller potentiale

 

Usikkerheden på os selv, hæmmer vores mod på og mulighed for læring. For mange ledere er der indbygget et dilemma i det at lære af fejl. På den ene side ved vi, at fejl er en kilde til læring. På den anden side, er vi bange for, at accept af fejl bliver opfattet som om, at alle niveauer af performance er acceptabelt. Vi skal ikke acceptere kontinuerlig dårlig performance, men vi skal heller ikke glemme at fejl er en del af at lære.

For at ændre på håndteringen af fejl og opfattelsen af fejl som noget primært dårligt, kan vi i teams og organisationer til en start skabe et fælles sprog omkring fejl og sammen øve os i at lære af fejl.

Skab et fælles sprog omkring fejl

I min datters klasse havde de en lærer gennem mange år, der ofte spurgte ud i klasselokalet: ”Hvorfor går I i skole?”. Hvortil klassen svarede i kor: ”For at lave fejl!” Jeg tænker, at den indstilling i folkeskolen er med til at flytte på kulturen i fremtidens organisationer. For til en start skal vi ha (re)framet fejl, som noget der sker, og som vi sammen skal lære af.

Og som så meget andet, kan vi træne at lære af fejl. De tre ting vi skal øve os i er, at

  1. Opdage fejl (hurtigt)
  2. Forstå fejl (grundigt)
  3. Lave intelligente fejl (i mindre skala)

For at skabe en kultur, hvor vi bruger fejl som en kilde til læring og ikke ser ned på dem, der fejler, skal vi skabe et fællesprog omkring fejl. Vi skal tale om fejl, som noget der er en naturlig del af vores hverdag i større eller mindre skala – og som vi vil opdage hurtigt, forstå grundigt og lære af sammen. Vi skal ikke tale om fejl som noget, der ikke bør ske og som er forbudt. I det fælles sprog skal vi skelne mellem tre typer af fejl:

  1. Forebyggelige fejl i forudsigelige operationer (eksempelvis, når vi ikke følger en proces på en fabrik eller sætter en kollega til at løse en standard kundeservice opgave, som ikke er trænet til det.)
  2. Uundgåelige fejl i komplekse systemer (eksempelvis, når vi tager beslutninger, hvor vi forsøger at forudsige menneskers adfærd eller bevægelser i markeder, der er påvirket at mange, uforudsigelige faktorer.)
  3. Intelligente fejl i frontlinjen (eksempelvis, når vi eksperimenterer, eller vi implementerer en proces eller system ét sted i forretningen for at teste den af, inden vi skalerer og implementerer bredt.)

Vi skal tolerere fejltype 2 og 3, fordi der kommer til at ske. Vi skal arbejde på at undgå type 1 – velvidende at de mange steder ikke kan undgås helt. I Mestrings-rapporten mener 46%, at fejl i nogen, høj eller meget høj grad skyldes en mangelfuld indsats – altså at jeg ikke gør mig ikke umage nok. Hvis det er type 1 fejl, så lad os prøve at gøre os mere umage. Og uanset fejltype, så skal vi opdage fejlene hurtigt, forstå dem grundigt og lære af dem på både individ, team og organisationsniveau.

Du kan læse mere om fejltyper og se interview med Amy Edmonson i denne HBR artikel – der er ældre af dato, men stadig top relevant: Strategies for Learning from Failure (hbr.org)

 

Giv plads til at fejle

Èn ting er evnen til at lære af fejl – noget andet er måden, vi gør det på. Vi skal væk fra en kultur, hvor vi bebrejder hinanden for fejl.

Hvordan vi håndterer fejl, er netop akilleshælen i psykologisk tryghed. Og selvom det er to sider af samme sag – så er det også en historie for sig. Du kan læse om, hvad psykologisk tryghed er i dette blogindlæg og om, 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler i dette blogindlæg.

I webinaret kommer panelet også omkring, hvilke kompetencer ledere har brug for i fremtiden, og her er evnen til at facilitere frem for at diktere essentiel – og graden af psykologisk tryghed fundamentet. 

Kilder

 Edmondson, Amy: The fearless organization: Creating psychological safety
in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Videnscenter for God arbejdslyst’s rapport:  Mestring – pres eller potentiale.x

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00

3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

Jeg har netop afsluttet min The Fearless Organization Practitioner Certification (mundret, I know!) Det betyder, at jeg kan hjælpe teams med at måle og forbedre psykologisk tryghed med det velansete og gennemtestede The Fearless Organizations Psychological Safety Index. Der er ærligt talt ikke meget raketvidenskab over, hvorfor vi skal føle os trygge, så hvorfor er det så så pokkers svært, og hvilket risici er der ved at have lav tryghed i teams?

I min bog Lad os alle lede kommer jeg med mange konkrete forslag til, hvor virksomheder kan sætte ind, for at stå stærkere. Blandt de mange, tvinger jeg mig selv til at vælge tre indsatsområder. (Spoiler alert!) Her er psykologisk tryghed én af dem. Forløbet hos Fearless Organization har mindet mig om og bekræftet min tro på, at graden af psykologisk tryghed er en af de vigtigste kulturelle faktorer at arbejde med, fordi den indirekte påvirker blandt andet: Arbejdsglæde, samarbejde, innovationskraft, effektivitet, læring og kvalitet i arbejdet generelt.

Teams med lav psykologisk tryghed risikerer modsat:

  • Farlig stilhed, hvor medarbejderne ikke siger bekymringer højt eller bidrager med deres viden.
  • Undgåelige fejl, fordi vi ikke taler om fejl og langt lettere laver fejl, hvis vi går rundt og er bange for at lave dem.

Men hvorfor er det så så svært at skabe? En primær grund er, at vi er flokdyr. Vi vil høre til og accepteres af flokken. Ingen ønsker at blive opfattet som uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative. Og det er der nemme default løsninger på det:

  • For ikke at blive opfattet uvidende, så stiller vi ingen spørgsmål;
  • for ikke at blive opfattet som inkompetence, så er vi ikke åbne om fejl og svagheder;
  • for ikke at blive opfattet som påtrængende, så kommer vi ikke med forslag og ideer;
  • og for ikke at blive opfattet som negativ, så kritiserer vi ikke status quo.

Men det er vel ikke sådanne kollegaer, vi ønsker, er det?

Jeg har taget en del med fra forløbet, men som jeg altid siger til egne kursister, så starter den rigtige træning først efter træningen. Blandt mange guldkorn faldt jeg især for ét udtryk: Alow everyone to find their voice (lad alle finde sin stemme). Underviser Mark brugte det, når vi checkede ind, fordi, hvis alle siger noget i starten af en workshop, så er de både mere fokuserede og klar på at bidrage i løbet af workshoppen.

Når det handler om, hvordan vi hver især oplever den psykologiske tryghed i teamet, så vil der altid være forskelle. Det er dem, som scorer under medianen, der har det bedste input til forbedring. Generelt skal vi sørge for at invitere ”afvigere” ind i samtalen, så vi kan aktivere den kollektive intelligens og ikke lade os nøjes med gruppe-tænkning. Uudnyttet kollektiv intelligens er den tredje risiko ved manglende psykologisk tryghed.  

 

Link til læs og lyt mere herunder:

(…og hvis du ikke har læst Amy Edmondsons bog Creating a Fearless Organization, så gør det!) Den findes også på dansk:

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00

En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme

”Når du fortæller om dét, så kan man bare mærke, hvor meget du tror på det,” sagde en kollega forleden, da vi fulgte op på og gav hinanden feedback efter en ledertræning. Hun talte om ”The communications basics”, som jeg gennemgik for kursisterne, hvor metoden Know-Feel-Do er med.

Hvis ikke jeg bruger Know-Feel-Do metoden hver dag, så i hvert fald ugentligt. Det har jeg gjort i over ti år. Både når jeg selv producerer kommunikationsmateriale, og når jeg hjælper andre med at gøre deres kommunikation succesfuld. For hvornår er kommunikation en succes? Det glemmer vi ofte at spørge os selv om, inden vi sender en mail, klapper powerpoint-slides sammen, eller stiller os op foran en masse mennesker.

Det er naturligt at reflektere over, hvad jeg som afsender vil fortælle, men det er modtagelsen af kommunikationen, der afgør succesen. (Perception is reality, ik?) Bliver min hjælp opfattet som hjælp eller selvhævdelse? Bliver mit budskab forstået eller misforstået af min kollegaer? Sætter jeg gang i ønsket adfærd, eller gør vi stadig som før?

For at få styr på dit formål med kommunikationen, kan du spørge dig selv:

  • Hvad skal modtager(ne) vide? (Know)
  • Hvad skal modtager(ne) føle? (Feel)
  • Hvad skal modtager(ne) gøre? (Do)

Og så tilpasser du kommunikationen efter det. Både kanalvalg, indhold og alt det andet. Vi glemmer tit feel – og er gode til at sige, hvad vi gerne vil modtagerne skal gøre eller vide. I  onboardingprocesser, ser jeg ofte en masse ønsker om, alt det den nye kollega skal vide eller gøre – og det er fint – vi må bare ikke glemme, at det vigtigste er, at den nye medarbejder føler sig velkommen samt kompetent til at gå i gang med sit nye arbejde.

 

Lederkommunikation som eksempel 

I linjekommunikation er det også vigtigt at være bevidst omkring formål, fordi en topleder eksempelvis ikke bare kan bede alle om at spare penge, og så gør de det. Men toplederen kan forklare situationen, så medarbejderne forstår det (Know) og appellere til deres følelser om vigtigheden af, at alle sparer penge (Feel). Det gør det langt lettere for mellemlederne, når de senere samme uge skal diskutere i teamet, hvordan de i teamet bidrager til at spare penge og handle på det (Do). Udover at holde fokus på formålet med kommunikationen, så handler Know-Feel-Do øvelsen ved større udmeldinger også om konsistens i budskaber, og det er netop et af principperne og et af de 5 K’er for god kommunikation, som jeg gennemgår i dette blogindlæg.

 

Forandringskommunikation som eksempel

Også når vi driver forandring, så er feel essentielt, fordi det ofte er følelser, der driver adfærdsændringer. Gerne kombineret med tydeligt formål og klare anvisninger. ”Find følelsen” er en af de tricks Heath-brødrene skriver om i deres bog Switch for at motivere elefanten (der repræsenterer den emotionelle side af mennesket.) Den forandringsramme er en anden favorit metode, så den må jeg hellere få skrevet et blogindlæg om inden længe.

Du kan også købe min bog Lad os alle lede og læse kapitel seks om forandringsledelse og få praktiske briller at betragte forandringer igennem.

 

 

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00

Bliv bedre til konflikter – eller måske nærmere: at lede diversitet

Sunde konflikter er gode for teams. Desværre forringer konflikter ofte samarbejde, giver abrupte processer og slår skår i arbejdsglæden. Konflikter vil altid være der, små eller store, men vi kan blive bedre til at undgå dem, løse dem og får det bedste ud af dem, når de opstår. Måske det starter med at redefinere, hvad en konflikt er.

Konflikter. Eller skal vi ikke kalde dem ledelse af diversitet, for er det egentlig ikke det, det er? Ordet konflikt er meget konfrontatorisk eller endda krigerisk, men når vi arbejder med organisationer, skal vi tænke konflikter langt mere positivt.

Sunde konflikter er nemlig en del af gode team, fordi de bringer diversitet frem i diskussioner og løsninger. Især Lencioni sætter fokus på, hvordan sunde eller konstruktive konflikter definerer et godt team. Her mener han konflikter bredere som interessante, relevante diskussioner med godt udfald.

En stærk organisationsnerve er et godt udgangspunkt for at løse konflikter. For når individer trives, og kulturen er karakteriseret ved psykologisk tryghed og compassion, så opdager og løser vi hurtigere konflikter og fanger misforståelser, inden de udvikler sig. Uanset graden af nervestyrke, så er det altid en fordel at tage konflikter i opløbet. Som med så meget andet, så er relationen og vores evne til hver især at kommunikere afgørende for om konflikter går i knude eller forbliver konstruktive. Her kommer lidt metoder til bedre kommunikation før, under og efter konflikter.

 

Undgå misforståelser

Konflikter bunder ofte i misforståelser – så til en start kan vi undgå dem. Vi skal bruge ekstra tid på at kalibrere, at vi er enige om en opgave eller beslutning, inden vi handler. Det kræver, at vi ikke tager for givet, at det, vi selv har i hovedet, også er det, modtageren har i sit hoved. Det kan du være næsten 100% sikker på ikke er tilfældet. I en kendt samarbejdsrelation kræver det dog mindre eksplicitte aftaler. Modsat kan det godt betale sig i nye relationer at gennemgå rolle og ansvar en ekstra gang. Det kan synes omsonst, men det er ofte medvirkende til, at processen bliver bedre og fremdriften hurtigere. Det gælder især online, på tværs af kulturer og ved mulige sprogbarrierer, fordi der kan være forskel på det implicitte.
For at undgå forsinkende og støjende misforståelser og konflikter, så vær eksplicit, når I afstemmer forventninger. Brug især disse kommunikationsprincipper:

  • Klar: Hvem gør hvad og hvornår?
  • Konkret: Hvad gør I hver især?
  • Konsistens: Sørg for I begge siger noget, når I afstemmer. Især den som skal udføre en handling, skal være den, som siger det højt.
  • Koordineret: Aftal, hvornår I følger op.

Det er tit i overleveringer af både budskaber og opgaver, at misforståelser opstår. I kan med fordel tænke stafetløbets naturlige temposkifte ind i overleveringer, hvor farten sænkes, når stafetten gives videre. Et temposkift, der vel at mærke, sikrer fart lige før og lige efter overlevering. Så, sæt farten ned når du giver stafetten videre. 

Udvis compassion og pas på men og altid

God kommunikation generelt er med til at minimere misforståelser og konflikter. Hertil kommer en god portion compassion, som også smører processen, fordi vi ser bag om kollegaers uhensigtsmæssige adfærd. Læs mere om compassion her. 

Sprogbrug, stemmeføring og kropssprog kan virke både afvisende og optrappende. Ultimative ord som eksempelvis aldrig kan være stærkt konfliktoptrappende, fordi hvis du beskylder en kollega for ”aldrig at komme til tiden,” så sidder han fluks og tænker på gange, hvor han faktisk har været der til tiden, og føler sig måske angrebet af dig.

Et andet forstyrrende ord er men. For når du bruger men i en sætning, giver du det, du sagde lige inden, mindre vægt – det kan modtageren bevidst eller ubevidst fornemme. Hvis du i en diskussion siger: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder, men jeg mener…”, så udvisker du kollegaens argument. Du kan udelade men og stadig få din pointe frem: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder. Personligt synes jeg, at…” Det giver bedre ligevægt i form af mere anerkendelse og mindre konfliktoptrapning. I værste fald kan men bruges decideret nedladende, især hvis tonefald og andet ordvalg er derefter: ”…men du kan jo nok forstå….” eller ”…men hør nu her…”

Selvom intentionen er god, som eksempelvis at få en vred person til at falde til ro eller en kollega til at gøre ting på en nemmere måde, så kan måden, vi gør det på, optrappe eller løse konflikter.

Vær bevidst om træk og tryk

Vær bevidst omkring to forskellige måder at kommunikere på:

  • Træk-kommunikation er kendetegnet ved at lytte og lytte og lytte og spørge en gang til, så involverede i konflikter kan få lov til at fortælle hele historien, inden I begynder at arbejde med at finde løsninger.
  • Tryk-kommunikation er kendetegnet ved, at vi vil videre eller lukke konflikten ned. Vi lægger tryk tilbage mod hvad den anden siger. Med tryk-kommunikation forklarer, forsvarer, belærer og forklarer vi. Intentionen er ofte god, men bliver misforstået. ”Jeg har forstået det!” (selvom man ikke har) ”Kan vi ikke bare…” eller ”Det må vi lære at leve med.”

Husk at tryk avler modtryk og optrapper konflikten. En tommelfingerregel er at bruge 2/3 af tiden man taler om konflikten på træk-kommunikation, inden man skrifter og lægger tryk. I det skifte kan et velment “undskyld” være en god overgang.
Ledere har en særlig rolle og position til at invitere parterne og høre på dem og undersøge, hvordan situationen er blevet til en konflikt.

 

Naviger med dit konflikt-kommunikations-kompas

Mange metoder og tips, der omhandler kommunikation, er generiske, fordi der ofte er de samme psykologiske og socioøkonomiske mønstre på spil. Det gælder især, når bølgerne går højt, eller I blot er uenige. Måske endda amygdala har aktiveret kamp-flugt-frys-responsen (så kan I overveje at tage snakken senere, når hjernebarken sætter ind igen). Du kan bruge 4 guidende kommunikative retninger til at løse uenigheder og konflikter, inden de vokser sig store:

  • Vær nysgerrig
    Spørg til eksempler, spørg anerkendende for at forstå andre synspunkter, spørg for at hjælpe din kollega med at se sagens fra andre vinkler. Du skal give din kollega mulighed for at ”få luft”.
  • Lyt aktivt
    Lyt ikke kun for at svare tilbage. Lyt til hinanden og gengiv gerne, hvad du hører for at anerkende din kollega: ”Du mener at…”, ”Jeg hører dig sige at…”.
  • Bliv på egen banehalvdel
    Fremlæg egne holdninger og observationer – især hvis konflikten bunder i adfærd.
  • Forstå fakta
    Det er lettere at forholde sig til konkrete fakta eller eksempler end følelser og subjektive holdninger. Husk også at få fakta frem, der ikke argumenterer for din egen sag.

Det er næsten umuligt at undgå uoverensstemmelser, når vi har med mennesker at gøre. Det er ønskværdigt, at samarbejdet glider godt, men ikke ønskværdigt, at vi aldrig møder uenighed, for det er blot et tegn på diversitet i faglighed og personlighed, og positive konflikter er med til at gøre et team godt. Dermed sagt, at det ikke er konflikterne, der er problemet, det er måden, vi løser dem på.

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Viemose, Hans Chr. Schram; Warming, Lene & Jensen, Marianne Adelhardt: Træk på Tryk – Konfliktnedtrappende sprog på skrift, 2019.

Find inspiration i bogen

 

Bogen Lad os alle lede giver et bud på, hvordan organisationer bliver stærkere ved at træne individets evne til at kommunikere. Det handler om at skabe en stærk organisationsnerve, der er den interne kommunikationskultur.

Bogen er teoretisk funderet men praktisk anvendelig og skrevet til dig, der er leder af titel eller hjerte - og vil være med til at skabe bedre organisationer.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

DKK 249,00