1 vigtig æblepointe og 2 metoder til god feedback

Vi taler om feedback og feedbackkultur, men glemmer at tage stilling til, hvad en god feedbackkultur er. For alle organisationer har en feedbackkultur – det er kvaliteten af den, vi skal tale om. Vi giver hinanden kritik og anerkendelse som en del af den daglige kommunikation, men at have en god feedbackkultur er en anden sag.

Analysevirksomheden Ennova har flere gange konkluderet, at størstedelen af os mener, vi ikke får feedback ofte nok, og at den feedback, vi får, ikke er konkretiseret med eksempler. Inden vi måler på om feedbacken er god eller dårlig, tilstrækkelig eller mangelfuld, så skal vi være enige om, hvad vi forstår som god feedback. Det hjælper ikke noget, hvis en leder synes, at ”Det var en god præsentation, du lavede for teamet i går”, og så kan afkrydse boksen for ugens feedback, hvis medarbejderen både forventer konkrete eksempler på, hvad og hvordan noget virkede godt, og input til forbedringer. Og måske er det ikke feedback, vi søger, men hjælp eller input.

Feedback handler om relationer, og kvaliteten er ofte bestemt af tillid i relationer og kommunikationskompetencer, samt evnen til at give og modtage feedback. I en relation eller kultur, hvor individet tror på, at kollegaer er der for at hjælpe med at skabe udvikling, er det langt lettere at give feedback, fordi intentionen er ren: Vi ønsker at hjælpe et andet individ med at få bedre indsigt i sig selv og med at udvikle sig. Ikke dømmende eller vurderende, men støttende. (Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.)

Det er en disciplin, hvor nogle af vores instinkter er imod os, for når vi oplever andres kritik, så føler vi os sat uden for fællesskabet – og det kunne i urtiden betyde vores død. Derfor går vi i forsvar. Vi vil passe ind og føle, at vi er gode nok. Det kræver opmærksomhed fra modtageren af feedback og selvfølgelig også feedback-makkeren, der samtidig skal pakke sin instinktive lyst til at komme med løsninger på andre problemer væk.

Fokus skal holdes på at skabe bevidsthed hos modtageren af feedback omkring, hvordan det, han eller hun siger og gør, påvirker modtagerne. Når vi taler om god feedback, så sætter vi fokus på den, som giver feedback, men for succesfuld feedback skal modtageren være åben, have lyst til at udvikle sig og have tillid til at feedback-makkeren vil ham det bedste.

Tænk feedback som et æble

Du kender sikkert følelsen af at få feedback på et tidspunkt, hvor du ikke er modtagelig, for træt eller måske bare i dårligt humør. Du kan tænke feedback som et æble. Jeg formoder ikke, du ofte går over og stopper et æble direkte ind i munden på en kollega. Du ville formentlig spørge: ”Har du lyst til et æble?” Så kan kollegaen mærke efter, om han har lyst til et æble og enten svare: ”Ja tak!” og tage imod eller svare ”Nej tak, ikke lige nu.” Han kan nuancere og sige: ”Nej tak, ikke lige nu, måske senere?”.

På den måde tilpasser du dig modtageren. I nogle kulturer vil et nej være uhøfligt, så han ville tage imod det for dernæst at smide det væk eller gemme det i bunden af tasken. Du skal kun give feedback, når det er ønsket.

Der findes et hav af feedback-modeller. Inden du hopper ombord og vælger den, du føler dig mest hjemme i, så husk at tillid i relationen er altafgørende, og hvis den ikke er opbygget, så skal indflyvningen til feedbacken være længere og metakommunikationen omkring feedbacken være mere eksplicit.

Metode: Feedback-modellen

Sørg for at din feedback altid handler om at give din makker bevidsthed om egen præstation ved at dele observationer og oplevelser, samt hjælpe med input til udvikling:

  • Observationer
    Her kommunikerer du, hvad du ser og hører helt konkret. Du noterer dig konkrete eksempler, så din feedback-makker kan genkende sig selv i det, du gengiver. Du bruger sætninger som ”Jeg så…”, ”Du sagde, at…” og ”Jeg lagde mærke til…”
  • Oplevelser
    Du deler, hvad du mærker, og det din feedback-makkers præsentation gør ved dig. Du bruger sætninger som: ”Da du sagde X, følte jeg Y” og ”Min reaktion på X er Y”.
  • Ideer
    Baseret på observationer og oplevelser giver du input og ideer til ændringer. Gør kun dette, hvis din feedback-makker tilkendegiver lyst til dine forslag. Spørg, hvis du er i tvivl: ”Har du lyst til, at jeg giver forslag til forbedringer?” Når du deler input og giver forslag til forbedringer, så bruger du sætninger som: ”Jeg ønsker mig, at du…”, ”Jeg vil gerne have mere af…”, ”Måske kunne du med fordel…”

 

Ideer i feedback-modellen ovenfor kan udelades, for blot ved brug af observationer dukker der sikkert forslag til forbedringer op hos din feedback-makker. Vi dømmer nemlig sjældent andre hårdere, end vi dømmer os selv.

I en tillidsfuld relation er input guld værd, fordi du kan give input med tillid til, at din feedback-makker tager det ind uden at blive trådt over tæerne og selv vurderer, om det skal bruges eller ej. Det forholder sig lidt anderledes i leder-medarbejder-relationen, fordi ideer til forbedring i langt højere grad er forventningssættende. Når en leder siger: ”Jeg kunne godt tænke mig, at du er mere aktiv på vores teammøder – ligesom du var i tirsdags. Det var med til at vores diskussion var god”, så er der en iboende forventning og ikke bare input. Klarhed om, hvorvidt det er en forventning eller input, er vigtig. Pas på med metoder, hvor du pakker negativ feedback ind i positiv feedback. Både fordi dine vigtigste pointer kan drukne i for mange pointer, og især fordi det kan virke utroværdigt både i den gældende og efterfølgende feedbacksituationer.

God feedback er 3K

Tillid til mennesket og intentionen øger ærlighed, når noget er godt, og noget er skidt. Du har sikkert prøvet at få positiv feedback fra en person, som ikke smider om sig med komplimenter. Det vægter højere, fordi feedbacken føles mere ”fortjent”. Flere feedback-modeller har også en dimension, der har til formål at fortolke, vurdere og dømme. Det er ikke med ovenover, fordi det oftest er det, der bryder tillid, skader relationer og ødelægger udgangspunktet for fremtidigt feedback-makkerskab. Vi har brug for andres vurderinger, men lad det hellere være en mulighed at medtage og kun, hvis det er aftalt. Hvor feedback-modellen ovenfor kan bruges som en struktur, så omhandler nedenstående mere måden, du giver feedback på og er nært beslægtet til 5K (Læs mere her: 5 Principper for god kommunikation).

Metode: Feedback med 3K

Sørg for din feedback til din makker altid er 3K:

  • Konkret
    Vær altid konkret. Giv eksempler på sætninger, kropssprog og præsentationsteknik. Hvis du deler dine oplevelser, så knyt dem til en konkret handling.
  • Konstruktiv
    Vær altid konstruktiv, så det du kommunikerer opbygger og udvikler din feedback-makker. Din intention skal være oprigtig, og ofte er det en fordel at blive på egen banehalvdel. Konstruktiv handler ikke om at give 17 gode råd, der har iboende vurderinger. Hvis du vil vurdere, så sæt fokus på det, der virker, og som du vil se og høre mere af. Det modsatte af konstruktiv er destruktiv – husk det.
  • Kærlig
    Vær altid kammeratlig eller kærlig i din feedback. Du kommunikerer ligeværdigt og anerkendende med din feedback-makker og har antennerne ude for at mærke, hvordan dine ord bliver modtaget. 

Hvis feedback ikke er en integreret del af din personlige kommunikation, så er en konkret metode at gå frem efter en god måde at blive bedre på. Det er en disciplin, der skal trænes og vedligeholdes. Gå metodisk frem, hvis du vil træne din evne til at give feedback, og sørg altid for at spørge om lov, inden du folder dig ud. Den bedste feedback kommer ofte, hvis ønsket om feedback kommer fra en person, der gerne vil udvikle sig. ”På mødet på onsdag, vil du så ikke give feedback bagefter? Og især holde øje med, om mine eksempler gør projektet konkret.” Eller ”Når vi er færdige med denne opgave, så vil jeg gerne have feedback på, om der er noget, jeg kan gøre for at spille dig bedre.” Hvis du oplever eller observerer noget, som du tror vil hjælpe en kollega eller medarbejder med at udvikle sig, så spørg først.

Der er selvfølgelig generelt mere plads til positiv feedback end negativ feedback uden tilladelse, men husk, at når du giver feedback, så dømmer og vurderer du, og det kan skabe distance og uligevægt i relationen. Hvis du får lov og skal give feedback, så skriv noter. Skriv ordrette eksempler ned og konkrete observationer. Det gør det mere faktuelt, konkret og lettere at gengive, så din feedback-makker kan kende sig selv i din feedback.

Du kan med fordel holde konkrete observationer og oplevelser adskilt fra dine vurderinger og forslag. For tillidens og hukommelsens skyld tilbyd din feedback-makker, at han eller hun kan få noterne med sig efterfølgende. Hvis det er dig, som søger feedback, så vær konkret, så den feedback du får er fokuseret og brugbar. Det, vi hver især gerne vil blive bedre til, kan vi bruge andre til at hjælpe os med. Det kræver, du siger højt, hvad du specifikt gerne vil have feedback på. Du kan gøre det over en periode, eksempelvis: ”Jeg vil gerne være mere imødekommende i team-diskussioner, vil du ikke hjælpe mig med det?” eller i relation til konkrete episoder: ”Jeg vil gerne give korte, præcise eksempler i mit oplæg, vil du give feedback på det efter præsentationen?

Mærk efter, inden du går ind i en feedbacksession eller giver feedback små-spontant. Feedback handler ikke om, hvad du kan, og hvad du er god til. Den handler ikke om dig. Din intention skal være at hjælpe eller udvikle den anden – og her skal du igen holde fokus på, hvordan du hjælper bedst. Hvis det er en usikker eller tidspresset kollega, er det nok ikke en hjælp at komme med en masse forslag til forbedringer. Selvom det ikke handler om dig, skal du sætte dig selv i spil. Feedback er langt mindre konfronterende, hvis du taler konkret om, hvad du observerer og oplever, end om hvad din feedbackmakker gør. Så lav sætninger: ”Jeg følte mig X og tænkte X, da du sagde, vi skulle spare på rejsebudgettet og fremhævede dem, der ofte rejser til Polen.” 

“Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. “

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Et engelsk ord, vi burde bruge på dansk om god feedback

Det kan ikke diskuteres, hvad du som feedback-giveren føler, men det kan diskuteres, hvad din feedback-makker siger eller gør, fordi du fortolker det: ”Du var aggressiv og virkede presset, da du talte om at rejsebudgettet.” I en tillidsfuld og hjemmevant feedback-relation, hvor koncise forslag til forbedringer er ønsket, kan du give konkrete forslag. Nogle gange skal du slet ikke komme med forslag, for din feedback-makker har sikkert forslag selv, blot på baggrund af dine observationer og oplevelser.

Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. Bliv gerne enige om specifikke udviklingspunkter, feedback-makkeren skal have særligt fokus på og eventuelt over længere tid. Hellere korte feedback-sessioner ofte end få meget sjældent. Gør det lige efter det, du skal give feedback på, og vælg det vigtigste ud. Vi kan ikke tage en masse forbedringsforslag ind, så det er bedre at vælge to fokuspunkter end ti.

Adfærd er langt mere konkret end følelser og personlighed og er derfor bedre til at skabe forandringer. Eksempelvis er: · ”Du kiggede meget ud af vinduet, imens vi diskuterede i teamet i dag. Det føles som om, du ikke lyttede. Vil du ikke kigge mere på mig, når jeg taler?” · ”Den måde, hvorpå du gik over til flip-overen og tegnede trekanten, gjorde mig nysgerrig. Måske du kan bevæge dig på samme måde andre steder i din gennemgang?” …lettere at gøre noget ved end: ”Jeg føler ikke rigtig, du lytter” eller ”Det var en god tegning på flipoveren”. I andre feedback-sessioner kan du med fordel formulere dine forslag som spørgsmål: ”Har du tænkt på, om…” eller ”Hvad ville der ske, hvis du…”. Det kræver selvfølgelig, at du er i en position, hvor du kan give forslag til forbedringer

Hvis feedback-disciplinen bliver en indbygget del af din personlige kommunikation, vil du opleve, at flere af ovenstående måder at kommunikere på er effektfulde i mange andre sammenhænge end enkeltstående feedback-sessioner på bagkanten af en vigtig præsentation. Det er med fuldt overlæg, at overlappet med 5K er til at få øje på. I samarbejdsrelationer er det ofte en fordel at holde sig på egen banehalvdel, undgå at være fordømmende, bruge konkrete observationer og sætte klare forventninger til adfærd, der er med til, vi spiller hinanden gode og skaber fremdrift sammen.

Hvis du vil have flere konkrete tips og metoder, så køb min bog Lad os alle lede her på siden, eller hvor du køber dine bøger online.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Tænk før-under-efter og træf bedre beslutninger

Beslutningskompetence. Smag på det ord. Smager det af magt? Ja, nemlig. På engelsk hedder det endda decision power. Men at træffe gode beslutninger handler ikke om magt, det handler om helt andre kompetencer. Her får du 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger, hints til det, du skal træne for at blive bedre, og et tip om at tænke i før-under-efter, når du træffer beslutninger.

I en verden præget af VUCA med et C for Complexity, der er bøjet i blinkende neon, er det ikke tilstrækkeligt med ”command and control” ledertypen. Men, at tage beslutninger og finde løsninger på problemer er stadig en lederrolle. Ændringen ligger i, hvordan beslutninger bliver taget, og lederne bliver mere faciliterende for beslutninger, end de bliver beslutningstageren selv.

Kompleksiteten udfordrer vores beslutningskompetence dagligt. Vi tager cirka 35.000 valg hver dag. Alt fra de automatiske, skal-jeg-drikke-kaffe-eller-the, til de mere gennemtænkte og bevidste, skal-vi-gå-ind-på-det-brasilianske-marked. Hvis vi antager, at vi ikke træffer beslutninger i de syv timer, vi sover, så giver det 2.000 beslutninger i timen i vores vågne timer eller én beslutning hver andet sekund. Det er ikke så sært, vi tager fejl i ny og næ, men vi kan mindske fejlraten og unødvendige omveje ved at tage bedre beslutninger. Vi gør det blandt andet ved at øge bevidstheden om, hvad der karakteriserer en god beslutning.

“Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, søge indsigt og drive dialog.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

8 ting der karakteriserer en god beslutning

Martin G. Moore, der har skrevet ledelsesbogen No Bulsh!t Leadership beskriver 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger. En god beslutning:

  • er baseret på mange forskellige synspunkter,
  • træffes så tæt på handlingen som muligt,
  • tager fat på årsagen og ikke kun symptomerne,
  • træffes af en person der tager tydeligt ansvar,
  • tager højde for de holistiske konsekvenser af et problem,
  • balancerer kortsigtet og langsigtet værdi,
  • formidles godt til interessenter og
  • er rettidig.

Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, om at få indsigt, om at drive dialog, om at bruge forskellighed, om at stille spørgsmål og lytte. Vores evne til at kommunikere er alt afgørende sammen med vores evne til at skabe et trygt rum til at træffe beslutninger, hvor vi sammen kan tale om risici, være nysgerrige og være i tvivl.

Tænk før-under-efter

Jeg har set mange grundige business cases, diskussionsoplæg og andet materiale, der ligger til grund for store beslutninger i internationale virksomheder, men jeg har også set, hvor dårligt det ofte er formidlet. Nogle gange misforstået. Det giver et ringe(re) grundlagt at træffe beslutninger på, fordi dialogen bliver dårligere og øger risikoen for misforståelser. Et godt sted at sætte ind er ved at træne kommunikationskompetencer, der løfter kvaliteten i kommunikationen op til en beslutning, i den dialog beslutningen træffes og efterfølgende, når beslutningen skal kommunikeres til andre og implementeres. Du kan eksempelvis spørge dig selv:

  • Før: Hvilken indsigt (data og perspektiver) skal jeg have for at løfte kvaliteten af min beslutning? Hvem skal jeg inddrage, der har et andet perspektiv end mig?
  • Under: Hvilke personer skal inddrages i at træffe beslutningen, og hvordan laver vi en god ramme for at tage en beslutning (fx tid på dagen, sted og rammesætning)?
  • Efter: Hvem skal kende til beslutningen? Hvad skal forskellige interessenter vide, gøre og føle, for at beslutningen bliver implementeret.

Det er ikke nok, at ledere er gode til at kommunikere, eller kommunikationsafdelingen er awesome, vi skal alle være bedre til at kommunikere, fordi det er i samspillet mellem os, de gode beslutninger træffes.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Hvorfor re-framing er genialt og hvor grænsen til manipulation går

Re-framing værktøjet ligger øverst i min kommunikations-værktøjskasse for tiden. Her kan du læse om, hvad det er, og hvordan jeg bruger det – og hvor grænsen går til manipulation.

Når vi arbejder med vores personlige kommunikation, så øver vi os på at bruge kommunikation som et middel til at nå et mål. Vi træner vores evne til at motivere til fremdrift, guide gennem forandring og handle mod resultater. Forandringskommunikationen bygger på indsigt i vores måde at tænke på – og vi bruger kneb fra den værktøjskasse, når vi vil skabe forandring i stor eller lille skala. Vi overbeviser og overtaler.

Manipulerer vi med vores kommunikation? Måske, en smule. Forsøger vi at gøre, så andre ser ting fra andre sider? Ja, bestemt. Er vi med til at bryde fastgjorde tankemønstre og bringe nye perspektiver? Ja da. Inspirerer og sætter vi forskellighed i spil? Ja, også det. Skal vi gøre det med måde? Ja for dælen, og det er her forskellen ligger. Vi skal være bevidste omkring vores intention. Gør du det for fællesskabet bedste? Er du åben for at lytte? God ledelse er ikke at få det på vores måde. Det handler om at lytte og spille alle gode, så vi samme flytter os på en god måde.

Det er netop i definitionen af Manipulation, vi finder grænsen mellem re-framing og manipulation: ”Manipulation er en skjult påvirkning af andres handlemåde. Den manipulerende bearbejder en viden ud fra egen fordel for at skjule den egentlige hensigt med påvirkningen. Karakteristisk for manipulation er således, at der er vigtige forhold, som ikke lægges åbent frem, hvorved en person bliver ført bag lyset.” (kilde) Grov manipulation er uærligt og endda bedrageri. Når vi manipulerer, så skjuler vi hensigten – og den går ikke på den lange bane. Forskellen ligger i intentionen, og der er er tillid på spil.

Tillid til dig som leder handler på det personlige plan om din integritet (gør du, hvad du siger?) og din intention (har du skjulte agendaer?). Hvis du manipulerer hensynsløst og med en intention, der ikke er til fællesskabets bedste, så rammer det tillidskontoen. Men når hensigten med din re-framing ikke er at manipulere, hvad er den så? Lad os først slå fast, hvad re-framing er.

Læs også: Hvis I vil skabe tillid, skal I forstå, hvad det er, og hvordan I skaber den.

 

“Re-framing er en responsiv kommunikationsmetode og er nært beslægtet med aktiv lytning.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Hvad re-framing er, og hvordan du kan bruge det

To re-frame (fra engelsk) er at tale om noget, på en bevidst anderledes måde. Vi kan tale om fejl som ”Noget vi ikke bruger her!” eller ”Fejl lærer vi af”. Vi kan tale om arbejde som et nødvendigt onde, eller et sted, hvor vi udvikler os og har gode kollegaer.

Ved at re-frame sætter en ny samtaleramme. Vi ønsker at bryde tankemønstre og skabe et godt afsæt for dialog. Re-framing er nemlig et værktøj til at facilitere nye samtaler eller tage samtaler i en anden retning – måske endda tilføre en anden energi. Det er et værktøj, som ikke kun handler om at kommunikere, men i høj grad om at lytte.

Det er en responsiv kommunikationsmetode, hvor vi taler om et emne på en anden måde – og den er nært beslægtet med aktiv lytning. Målet er at ændre på vores referenceramme og se ting fra nye vinkler. Vi ønsker at ændre andres perspektiv og perception – der således leder til mere konstruktiv handling. Sat lidt på spidsen, så re-framer vi især for at gå fra destruktiv interaktion til at være konstruktive sammen. Her lidt eksempler:

  • I diskuterer i et team og kører fast i et gammelt mønster omkring ”vi kan ikke nå alt det der, vi mangler både tid og resurser”. Du stopper diskussionen og siger, ”Jeg hører jeres bekymring og anerkender, at vi ikke kan lave en perfekt løsning inden for den ønskede tidsramme, men lad os i stedet tale om, hvad vi rent faktisk kan nå på en måned?”
  • I taler om, hvor irriterende det er, de altid leverer dårlig kvalitet i den anden afdeling – og hvordan det påvirker jer. I stedet for at køre i hak over, hvad de andre laver, som påvirker kvaliteten, så siger du: ”Jeg hører jer, men lad os snakke om det, vi kan påvirke i vores team – hvad kan vi gøre, for at kvaliteten bliver bedre? Hvad er i vores hænder?”
  • I en situation, hvor du tænker dårligt om en kvindelig topchef, kan du spørge dig selv: ”Ville jeg tænke det samme, hvis hun var en mand?” Flip-spørgsmål skubber til egne bias og til graden af inklusion. 

Det kan også være relateret til opfattelsen af et ord. Eksempelvis:

  • Vi starter med at tale om fejl som en mulighed for læring – i stedet for noget skamfuldt og forbudt.
  • Vi taler om gulerødder som en snack i stedet for en grønsag.
  • Vi taler om Albanien som en smuk rejsedestination i stedet for Europas fattigste land.
  • Vi taler om diversitet som at sætte forskellighed i spil i stedet for et spørgsmål om køn.

Hvordan vi taler om ting påvirker vores egen og andres perspektiv. Det kan være på organisationsniveau vi har fået framet noget forkert, så opfattelsen er dårlig for fremdriften og trivslen – og det kan påvirke vores kultur. Det kan være ord som innovation, en holdning til travlhed eller kvalitet. Eksempelvis arbejder jeg med at re-frame kvalitet fra at handle om omkostninger til at handle om kundeværdi; og fra at handle om produkter til at handle om alt, hvad vi gør. Hvordan vi taler om ting betyder noget for sprog skaber virkelighed. Og jeg gør det med den bedste intention.

Så, har du gode intentioner, så brug re-framing til at skabe et nyt fællessprog og sætte forskellighed i spil. Det er godt for fællesskabet.  

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 ting I skal træne for at lære af fejl

I en ny rapport fra Videnscenter for God Arbejdslyst giver 51% af adspurgte danskere udtryk for, at de først føler sig gode til deres arbejde, når de ikke laver fejl. Desuden oplever 18% i høj grad, at de skal være bedre end kollegerne for at være tilfredse med deres indsats. Når vi føler os inkompetente, holder vi ofte spørgsmål tilbage og dækker over fejl – og det er gift for læring og fremdrift i organisationer.

I onsdags lyttede jeg til webinaret Fremtidens arbejdsliv – kan du mestre det? og har senere læst Videncenter for God Arbejdslyst’s rapport Mestring – pres eller potentiale (download her). Det er en undersøgelse af sammenhængen mellem arbejdslyst og oplevelsen af at kunne mestre sit arbejde både fagligt, personligt og socialt.

Lidt om mestring (og frygt for at fejle)

Det betyder nemlig noget for vores trivsel og selvfølgelig også resultater, når vi mestrer vores arbejdsliv. I rapporten forstås det at mestre som en følelse af, at du behersker de udfordringer, du møder i løbet af din arbejdsdag, og rapporten sætter fokus på, at det er vigtigt for din arbejdslyst, at dine arbejdsopgaver passer til dine kompetencer, og at du har mulighed for at udvikle dig fagligt og personligt i dit arbejde.

“Det fordrer balance mellem den sunde præstation og den mere usunde overpræstation. Det kan være et pres, hvis vi føler, at vi skal overpræstere, at vi hele tiden skal være bedre end kollegerne, eller at vi simpelthen ikke har tiltro til egne evner. Savner vi gode, sociale relationer på arbejdspladsen, eller oplever vi, at vi bliver forhindret i at bruge vores kompetencer og udvikle os fagligt, vil det øge risikoen for stress og mistrivsel.”

Helene Riis Lindholm

Direktør i Krifa, Fra rapporten Mestring – pres eller potentiale

 

Usikkerheden på os selv, hæmmer vores mod på og mulighed for læring. For mange ledere er der indbygget et dilemma i det at lære af fejl. På den ene side ved vi, at fejl er en kilde til læring. På den anden side, er vi bange for, at accept af fejl bliver opfattet som om, at alle niveauer af performance er acceptabelt. Vi skal ikke acceptere kontinuerlig dårlig performance, men vi skal heller ikke glemme at fejl er en del af at lære.

For at ændre på håndteringen af fejl og opfattelsen af fejl som noget primært dårligt, kan vi i teams og organisationer til en start skabe et fælles sprog omkring fejl og sammen øve os i at lære af fejl.

Skab et fælles sprog omkring fejl

I min datters klasse havde de en lærer gennem mange år, der ofte spurgte ud i klasselokalet: ”Hvorfor går I i skole?”. Hvortil klassen svarede i kor: ”For at lave fejl!” Jeg tænker, at den indstilling i folkeskolen er med til at flytte på kulturen i fremtidens organisationer. For til en start skal vi ha (re)framet fejl, som noget der sker, og som vi sammen skal lære af.

Og som så meget andet, kan vi træne at lære af fejl. De tre ting vi skal øve os i er, at

  1. Opdage fejl (hurtigt)
  2. Forstå fejl (grundigt)
  3. Lave intelligente fejl (i mindre skala)

For at skabe en kultur, hvor vi bruger fejl som en kilde til læring og ikke ser ned på dem, der fejler, skal vi skabe et fællesprog omkring fejl. Vi skal tale om fejl, som noget der er en naturlig del af vores hverdag i større eller mindre skala – og som vi vil opdage hurtigt, forstå grundigt og lære af sammen. Vi skal ikke tale om fejl som noget, der ikke bør ske og som er forbudt. I det fælles sprog skal vi skelne mellem tre typer af fejl:

  1. Forebyggelige fejl i forudsigelige operationer (eksempelvis, når vi ikke følger en proces på en fabrik eller sætter en kollega til at løse en standard kundeservice opgave, som ikke er trænet til det.)
  2. Uundgåelige fejl i komplekse systemer (eksempelvis, når vi tager beslutninger, hvor vi forsøger at forudsige menneskers adfærd eller bevægelser i markeder, der er påvirket at mange, uforudsigelige faktorer.)
  3. Intelligente fejl i frontlinjen (eksempelvis, når vi eksperimenterer, eller vi implementerer en proces eller system ét sted i forretningen for at teste den af, inden vi skalerer og implementerer bredt.)

Vi skal tolerere fejltype 2 og 3, fordi der kommer til at ske. Vi skal arbejde på at undgå type 1 – velvidende at de mange steder ikke kan undgås helt. I Mestrings-rapporten mener 46%, at fejl i nogen, høj eller meget høj grad skyldes en mangelfuld indsats – altså at jeg ikke gør mig ikke umage nok. Hvis det er type 1 fejl, så lad os prøve at gøre os mere umage. Og uanset fejltype, så skal vi opdage fejlene hurtigt, forstå dem grundigt og lære af dem på både individ, team og organisationsniveau.

Du kan læse mere om fejltyper og se interview med Amy Edmonson i denne HBR artikel – der er ældre af dato, men stadig top relevant: Strategies for Learning from Failure (hbr.org)

 

Giv plads til at fejle

Èn ting er evnen til at lære af fejl – noget andet er måden, vi gør det på. Vi skal væk fra en kultur, hvor vi bebrejder hinanden for fejl.

Hvordan vi håndterer fejl, er netop akilleshælen i psykologisk tryghed. Og selvom det er to sider af samme sag – så er det også en historie for sig. Du kan læse om, hvad psykologisk tryghed er i dette blogindlæg og om, 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler i dette blogindlæg.

I webinaret kommer panelet også omkring, hvilke kompetencer ledere har brug for i fremtiden, og her er evnen til at facilitere frem for at diktere essentiel – og graden af psykologisk tryghed fundamentet. 

Kilder

 Edmondson, Amy: The fearless organization: Creating psychological safety
in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Videnscenter for God arbejdslyst’s rapport:  Mestring – pres eller potentiale.x

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

Jeg har netop afsluttet min The Fearless Organization Practitioner Certification (mundret, I know!) Det betyder, at jeg kan hjælpe teams med at måle og forbedre psykologisk tryghed med det velansete og gennemtestede The Fearless Organizations Psychological Safety Index. Der er ærligt talt ikke meget raketvidenskab over, hvorfor vi skal føle os trygge, så hvorfor er det så så pokkers svært, og hvilket risici er der ved at have lav tryghed i teams?

I min bog Lad os alle lede kommer jeg med mange konkrete forslag til, hvor virksomheder kan sætte ind, for at stå stærkere. Blandt de mange, tvinger jeg mig selv til at vælge tre indsatsområder. (Spoiler alert!) Her er psykologisk tryghed én af dem. Forløbet hos Fearless Organization har mindet mig om og bekræftet min tro på, at graden af psykologisk tryghed er en af de vigtigste kulturelle faktorer at arbejde med, fordi den indirekte påvirker blandt andet: Arbejdsglæde, samarbejde, innovationskraft, effektivitet, læring og kvalitet i arbejdet generelt.

Teams med lav psykologisk tryghed risikerer modsat:

  • Farlig stilhed, hvor medarbejderne ikke siger bekymringer højt eller bidrager med deres viden.
  • Undgåelige fejl, fordi vi ikke taler om fejl og langt lettere laver fejl, hvis vi går rundt og er bange for at lave dem.

Men hvorfor er det så så svært at skabe? En primær grund er, at vi er flokdyr. Vi vil høre til og accepteres af flokken. Ingen ønsker at blive opfattet som uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative. Og det er der nemme default løsninger på det:

  • For ikke at blive opfattet uvidende, så stiller vi ingen spørgsmål;
  • for ikke at blive opfattet som inkompetence, så er vi ikke åbne om fejl og svagheder;
  • for ikke at blive opfattet som påtrængende, så kommer vi ikke med forslag og ideer;
  • og for ikke at blive opfattet som negativ, så kritiserer vi ikke status quo.

Men det er vel ikke sådanne kollegaer, vi ønsker, er det?

Jeg har taget en del med fra forløbet, men som jeg altid siger til egne kursister, så starter den rigtige træning først efter træningen. Blandt mange guldkorn faldt jeg især for ét udtryk: Alow everyone to find their voice (lad alle finde sin stemme). Underviser Mark brugte det, når vi checkede ind, fordi, hvis alle siger noget i starten af en workshop, så er de både mere fokuserede og klar på at bidrage i løbet af workshoppen.

Når det handler om, hvordan vi hver især oplever den psykologiske tryghed i teamet, så vil der altid være forskelle. Det er dem, som scorer under medianen, der har det bedste input til forbedring. Generelt skal vi sørge for at invitere ”afvigere” ind i samtalen, så vi kan aktivere den kollektive intelligens og ikke lade os nøjes med gruppe-tænkning. Uudnyttet kollektiv intelligens er den tredje risiko ved manglende psykologisk tryghed.  

 

Link til læs og lyt mere herunder:

(…og hvis du ikke har læst Amy Edmondsons bog Creating a Fearless Organization, så gør det!) Den findes også på dansk:

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme

”Når du fortæller om dét, så kan man bare mærke, hvor meget du tror på det,” sagde en kollega forleden, da vi fulgte op på og gav hinanden feedback efter en ledertræning. Hun talte om ”The communications basics”, som jeg gennemgik for kursisterne, hvor metoden Know-Feel-Do er med.

Hvis ikke jeg bruger Know-Feel-Do metoden hver dag, så i hvert fald ugentligt. Det har jeg gjort i over ti år. Både når jeg selv producerer kommunikationsmateriale, og når jeg hjælper andre med at gøre deres kommunikation succesfuld. For hvornår er kommunikation en succes? Det glemmer vi ofte at spørge os selv om, inden vi sender en mail, klapper powerpoint-slides sammen, eller stiller os op foran en masse mennesker.

Det er naturligt at reflektere over, hvad jeg som afsender vil fortælle, men det er modtagelsen af kommunikationen, der afgør succesen. (Perception is reality, ik?) Bliver min hjælp opfattet som hjælp eller selvhævdelse? Bliver mit budskab forstået eller misforstået af min kollegaer? Sætter jeg gang i ønsket adfærd, eller gør vi stadig som før?

For at få styr på dit formål med kommunikationen, kan du spørge dig selv:

  • Hvad skal modtager(ne) vide? (Know)
  • Hvad skal modtager(ne) føle? (Feel)
  • Hvad skal modtager(ne) gøre? (Do)

Og så tilpasser du kommunikationen efter det. Både kanalvalg, indhold og alt det andet. Vi glemmer tit feel – og er gode til at sige, hvad vi gerne vil modtagerne skal gøre eller vide. I  onboardingprocesser, ser jeg ofte en masse ønsker om, alt det den nye kollega skal vide eller gøre – og det er fint – vi må bare ikke glemme, at det vigtigste er, at den nye medarbejder føler sig velkommen samt kompetent til at gå i gang med sit nye arbejde.

 

Lederkommunikation som eksempel 

I linjekommunikation er det også vigtigt at være bevidst omkring formål, fordi en topleder eksempelvis ikke bare kan bede alle om at spare penge, og så gør de det. Men toplederen kan forklare situationen, så medarbejderne forstår det (Know) og appellere til deres følelser om vigtigheden af, at alle sparer penge (Feel). Det gør det langt lettere for mellemlederne, når de senere samme uge skal diskutere i teamet, hvordan de i teamet bidrager til at spare penge og handle på det (Do). Udover at holde fokus på formålet med kommunikationen, så handler Know-Feel-Do øvelsen ved større udmeldinger også om konsistens i budskaber, og det er netop et af principperne og et af de 5 K’er for god kommunikation, som jeg gennemgår i dette blogindlæg.

 

Forandringskommunikation som eksempel

Også når vi driver forandring, så er feel essentielt, fordi det ofte er følelser, der driver adfærdsændringer. Gerne kombineret med tydeligt formål og klare anvisninger. ”Find følelsen” er en af de tricks Heath-brødrene skriver om i deres bog Switch for at motivere elefanten (der repræsenterer den emotionelle side af mennesket.) Den forandringsramme er en anden favorit metode, så den må jeg hellere få skrevet et blogindlæg om inden længe.

Du kan også købe min bog Lad os alle lede og læse kapitel seks om forandringsledelse og få praktiske briller at betragte forandringer igennem.

 

 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00