HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

5 bias alle teams skal forstå

af | 16. apr 2026

Vi taler ofte om bias med det formål at undgå diskrimination af minoriteter, men vores kognitive bias påvirker vores beslutninger og interaktioner konstant. Hvis vi arbejder reflekteret og bevidst med at reducere bias i vores tanker og handlinger, højner vi samtidig kvaliteten i samarbejde og opgaveløsning – og den bevidsthed kan teams med fordel skabe sammen. 

Bias er systematiske fejl i tankemønstre, der danner grundlag for fordomme og skæve bedømmelser* – og derfor skal vi være bevidste om, hvordan vores hjerne tager valg.

Vi tager bevidste og ubevidste valg hele tiden. Omkring 2000 beslutninger i hver vågen time. Alt fra store beslutninger, der påvirker andre, til ‘skal jeg snooze eller stå op?’, ‘skal jeg tage bilen eller cykle?’, ‘skal jeg ringe eller maile?’, ‘skal jeg have kaffe nu eller senere?’

Hvis ingen af de beslutninger blev taget per automatik, ville verden være for kompleks at navigere i.

Hvordan vi anvender intuition og information til at træffe beslutninger om adfærd, er beskrevet af nobelprismodtager Daniel Kahneman. Han forklarer, hvordan vi tager beslutninger i en kompleks verden med hjernens to systemer. Han understreger også, hvor irrationelle mennesker er, og hvorfor man ikke kan analysere sig frem til og forudsige adfærdsændringer.**

Forenklet set anvender mennesker to systemer, når vi træffer valg: System 1 og System 2. System1-valg er karakteriseret ved at være ubevidste, automatiske og ukontrollerede. Modsat er System2-valg bevidste, reflekterede og kontrollerede.

Vi bruger System 1 til cirka 90% af de valg, vi træffer, og System 2 til resten. Det er langt mindre tidskrævende og energikrævende at bruge system 1, fordi det styres automatisk af ‘plejer’ og vaner. Det gælder eksempelvis, når vi finder vej på arbejde, indkalder til et møde eller laver pasta med kødsovs for hundrede-syttende gang. Flere af disse valg kan virke velovervejede og reflekterede uden at være det.

Vi bruger derimod System 2, når vi skal træffe mere komplekse beslutninger eller fordybe os i komplicerede opgaver. Det er eksempelvis, når vi skal løse en svær konflikt, lære en ny sport eller udtænke en ny strategi. Det kræver langt mere energi, fordi vi ikke bruger de kognitive smutveje, som System 1 tilbyder os.

System 1- og System 2-valg handler ikke om, hvor reflekteret du er som menneske, men om hjernens måde at træffe valg ved at trække på fortiden. Vi skal være bevidste om hjernens måde at fungere på og egen biasbevidsthed.

Der findes mange bias, men her er fem vigtige, som det er værd at være opmærksom på, når det kommer til samarbejde: Bekræftelsesbias, forankringsbias, tilgængelighedsbias, in-group bias, Status quo bias. Dem får du en forklaring på herunder, samt tips til, hvordan du undgår at falde i biasfælden.  

 

Styrk jeres biasbevidsthed

Udover en særlig bevidsthed om System 1 og 2, er her konkrete måder at navigere forskellige bias på:

Bekræftelsesbias (Confirmation bias): Vi søger og favoriserer information, der bekræfter vores eksisterende overbevisninger.

Tip: Søg aktivt modstridende synspunkter og vær åben for nye informationer. Spørg: ‘Hvad har vi ikke tænkt over?’

Forankringsbias (Anchoring): Vi lægger for stor vægt på den første information, vi modtager (ankeret), og bruger den som referencepunkt for alle fremtidige beslutninger.

Tip: Overvej flere perspektiver og data, før I træffer en beslutning. Faciliter processer, der ikke sætter ‘anker’ til en start. Eksempelvis, kan I nævne det eksplicit i rammesætningen, bygge ‘tænketid før taletid’ ind i processen eller anonymisere input.

Tilgængelighedsbias: Vi overvurderer vigtigheden af information, der er let tilgængelig eller nylig i vores hukommelse.

Tip: Baser beslutninger på omfattende og varieret information. Stil spørgsmålet: ‘Hvem har et andet perspektiv på dette emne?’

In-group bias: Vi favoriserer medlemmer af egen gruppe over dem udenfor.

Tip: Skab en inkluderende kultur og arbejd aktivt på at forstå og værdsætte forskellige perspektiver.

Status quo bias: Vi foretrækker, at tingene forbliver som de er – måske fordi vi er utrygge.

Tip: Opmuntre til nysgerrighed, eksperimenter, innovation og vær åben for nye måder at gøre tingene på. Her er det vigtigt, at fejl rammesættes som en mulighed for læring.

Når vi arbejder på at reducere bias i tanker, handlinger, beslutninger og relationer, er en høj emotionel intelligens blandt teammedlemmer afgørende, da både de intra- og interpersonelle kompetencer spiller en central rolle i biasbevidsthed. Men gode spørgsmål, strukturer og faciliteringskompetence hjælper også med at minimere bias og sætte forskellighed i spil.

 

Kilder

* Sara Louise Muhr og Christina Lundsgaard Ottsen: Biasbevidst ledelse: Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger (2021).

**Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (2011). Bogen udforsker, hvordan vores hjerne opererer gennem to systemer, og hvordan disse systemer påvirker vores beslutninger, ofte med bias og fejl. Daniel Kahneman modtog Nobelprisen i økonomi i 2002 for sin forskning i menneskelig dømmekraft og beslutningstagning under usikkerhed. Han integrerede psykologiske indsigter i økonomisk teori og udviklede prospektteorien, som udfordrer traditionelle antagelser om rationelle beslutninger.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Coach… coach ikke… coach…

af | 29. mar 2026

“Man kan fodre grise med coaches,” sagde en nær ven, da jeg delte, at jeg overvejer at bruge tid i 2026 og 2027 på at blive akkrediteret inden for coaching. Jeg forstår pointen. Verden mangler ikke flere coaches som titel, men…

Jeg vil ikke være “coach” som identitet. Det skal ikke være mit arbejde. Jeg vil være dygtig til coaching som disciplin, så jeg kan hjælpe ledere og teams med at blive bedre coaches for hinanden i hverdagen. Jeg er stor fan af peer‑coaching (især leder til leder), og coaching rummer praksisser og kompetencer, som vil styrke både mit arbejde og de organisationer, jeg arbejder med.

 

Coaching er en disciplin

Coaching er ikke bare at stille spørgsmål på gefühl. Det er en disciplin og et rammesat rum, hvor roller, formål og etik er tydelige. Du kan sagtens trække på coachingkompetencer i andre situationer (1:1‑samtaler, møder, udviklingssamtaler, feedbacksamtaler), men det gør ikke alt til en coachingsession.

 

Tre tilgange til coaching

Der findes mange skoler og traditioner. Her er tre tilgange, jeg for nylig blev introduceret til:

  1. Performance coaching – fokus på mål og resultater
    Hjælper med at afklare mål, fjerne barrierer og skabe handlekraft.
    Eksempler på spørgsmål: Hvad er det konkrete resultat, du vil opnå – og hvornår? Hvad er det næste lille skridt, der flytter mest?
  2. Development coaching – fokus på læring og kapacitet
    Handler om at udvikle kompetencer og adfærd over tid.
    Spørgsmål: Hvilken ny færdighed eller adfærd vil du styrke? Hvilken rutine kan hjælpe dig med at øve det i hverdagen?
  3. Transformational coaching – fokus på paradigmeskifte
    Går et lag dybere og undersøger antagelser, identitet og perspektiver.
    Spørgsmål: Hvilke “briller” ser du situationen med – og hvad er de blinde vinkler? Hvad vil være sandt, hvis du antager det modsatte i 10 minutter?

Et paradigme er de briller, vi ser verden igennem – de filtrerer, hvad vi lægger mærke til, og hvad der føles muligt. Det er vores antagelser og forudindtagethed. Vaner er paradigmernes håndlangere i hverdagen. Performance coaching flytter hurtigt på adfærd. Development coaching bygger kapacitet. Transformational coaching løfter blikket (eller hele “brillesættet”), så vi ser verden på en ny måde og derved skaber varig forandring, fordi antagelserne ændrer sig.

 

Jeg lurepasser på den transformative coaching

Jeg deltog for nylig i en længere introduktion til Animas’ tilgang og uddannelse – og jeg kunne lide, hvad jeg så. Især et menneskesyn og et metodisk fundament, der matcher mit arbejde med leder‑, team‑ og organisationsudvikling. Det, jeg tog med mig fra sessionen, var, at:

  • Nysgerrighed, ydmyghed og ikke‑direktivitet er grundindstillingen.
  • Vigtige spørgsmål er: Hvor er du i dag? og Hvor vil du hen? – med coachen som et spejl, ikke en dommer.
  • Fokus er på fremtiden og det, der vil opstå, frem for at reparere fortiden. Her et lille citat fra underviseren: “Coaching is about what wants to emerge in the future, not what needs to be healed from the past.”

Jeg overvejer stadig, og Animas ligger lunt i svinget. Processen frem mod en akkreditering i 2027 handler for mig om faglig fordybelse – ikke om en ny titel. Jeg vil være bedre til at hjælpe andre med at udvikle sig selv og hinanden, for den sårbarhed skal vi turde vise hinanden, så tillid og tryghed mellem os kan gro. Og vi har brug for hjælp, på hver vores måde, for som underviseren sagde: “You can’t read the label when you’re inside the bottle.” 

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål

af | 6. jul 2023

Spørgsmål kan være magiske. Både for dem der stiller dem og dem der får dem. Det kan åbne samtaler op og tage dem uventede steder hen. Evnen til at spørge og lytte er relativt let at beskrive metodisk, men sværere at implementere i din adfærd og kræver fokus og træning. Her får du tre metoder, du kan læne dig op ad.

Når jeg kører forløb med teams og træner ledere i psykologisk tryghed, så kommer vi ikke udenom evnen til at stille kraftfulde spørgsmål og lytte. Den evne går nemlig på tværs af alle fine domæner for psykologisk tryghed i teams: Driv dialog, Brug forskellighed, Hjælp hinanden og Håndter fejl. Den er også fundamental i Amy Edmondsons Leadership Toolkit, hvor rammesætning og konstruktiv respons sammen med invitationen til input fuldender treenigheden. I den kontekst er formålet med at invitere input, at alle føler, deres stemmer er velkomne

Når du spørger, forholder du dig til din egen uvidenhed. Ofte udligner du magtforhold og møder din samtalemakker, hvor han eller hun er. Du kan ofte undgå at optrappe konflikter, når du spørger i stedet for at konkludere eller postulere, fordi du læner dig ind i relationen med et oprigtigt ønske om at lykkes sammen. Udover at spørgsmål åbner dialog, så er spørgsmål ofte mere imødekommende, og kan kommunikere det samme som en kommentar. Det kommunikerer samme budskab, uanset om du siger: ”Skynd jer lidt, vi skal starte nu,” ”Vi starter nu!”, ”Kommer du snart?” eller ”Er du ved at være klar til, at vi starter?” Når vi arbejder med spørgeteknikker, så handler det om måden, vi kommunikerer på.

Du kan anvende konkrete spørgeteknikker til at belyse situationer eller problemer fra forskellige vinkler og drive dialog. Hvis det ikke falder naturligt for dig, så start struktureret med en metode og mærk, hvordan det hurtigt bliver en integreret del af din personlige kommunikation. Du kan finde inspiration i tre metoder som kommer her:

 

Metode 1: Karl Tomms spørgsmålstyper

Karl Tomms er kendt for sine 4 spørgsmålstyper, der har til formål at åbne samtaler op:

  • Detektiven: Lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvornår opdagede du det?”
  • Antropologen: Cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan ville dine kollegaer i Produktionen beskrive problemet?” og ”Hvilke eksempler vil Salg kunne give på uhensigtsmæssig adfærd?”
  • Fremtidsforskeren: Refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Kan du forsøge at beskrive en ideel situation?” og ”Hvad kendetegner den ideelle situation? Hvad ved, kan og føler I?”
  • Kaptajnen: Handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel: ”Hvilken af de muligheder, vi har talt om, tror du mest på?”, ”Hvad vil du gøre først og hvornår?”, ”Hvem skal hjælpe dig med de første skridt?”

Mange af os bruger mere den ene spørgsmålstype frem for en anden. Værdien ligger i bevidstheden i formålet med de forskellige typer og i mixet mellem dem, fordi vi både har brug for at forstå problemet og komme op med mulige løsninger.

 

Metode 2: Edgar Sheins Ydmyd spørgen

I Edgar geniale Scheins bog om Ydmyg spørgen kobler han, evnen til at spørge sammen med evnen til at lytte. Ved at starte med at spørge ydmygt sørger hjælperen for ikke at gå for hurtigt til løsningsforslag. Ved at stille uddybende spørgsmål opnår hjælperen 3 vigtige ting:

  • Hjælperen løfter makkernes statusfølelse, fordi makkeren er den, der har informationerne
  • Hjælperen tilkendegiver interesse og følelsesmæssigt engagement i situationen og personen, hvilket er tillidsfremmende uanset om det er en veletableret eller ny relation.
  • Hjælperen får information, der kvalificerer næste skridt.

Ydmyg spørgen har fokus på at udligne ubalancen i status og belyse problemet. Spørgeren agerer med et ønske om at støtte, give og (ego)styrke den anden. Selvom metoden handler om at udspørge, så er det i lige så høj grad en øvelse i at lytte. Der er mange måder at spørge ydmygt på, og ofte falder de i Detektiv eller Antropolog kategorien. Det er spørgsmål, som søger at undgå generalisering og i stedet (på et lavt abstraktionsniveau) sætter fokus på detaljer og eksempler. Det kræver spørgsmål i stil med:

  • ”Hvad skete der så?”
  • ”Kan du fortælle lidt mere?”
  • ”Kan du give et eksempel på det?”
  • ”Hvornår oplevede du det sidst?”
  • ”Er der andet, som du tænker er vigtigt for, at jeg forstår problemet?”

Eksempler er vigtige, fordi de tillægger generelle ord mening. Hvis en kollega siger: ”Vil du hjælpe mig med at få struktur på mødet?” eller ”Jeg ville gerne være mere åben over for de andre i teamet. Vil du ikke hjælpe mig?” så kræver det, at I får en fælles forståelse for, hvad kollegaen lægger i ordene struktur og åben. Du kan spørge: ”Kan du uddybe, hvad du mener med struktur? Måske du har et eksempel?” og i det andet tilfælde spørge ind til, hvad åbenhed er, og hvorfor han mener, det er vigtigt. Lukkede spørgsmål (altså dem, hvor man kan svare ja eller nej) er gode til korte afklaringer, men som samtale-starter er åbne spørgsmål bedst.

Få Spørg af Edgar H. Schein som Indbundet bog på dansk - 9788702156164 (saxo.com)

Få Hjælp af Edgar H. Schein som Hæftet bog på dansk - 9788702238754 (saxo.com)

 

 

 

Metode: Stil åbne spørgsmål

Åbne spørgsmål kræver andet svar end bare ja eller nej. Hv-ordene er gode at starte med, når du ønsker dialog og indsigt. Eksempler:

 

Lukkede spørgsmål:

  • ”Havde I et godt møde?”
  • ”Har du det godt?”
  • ”Er du glad for at gå på arbejde?”
  • ”Er i enige i mit synspunkt?”

 

Åbne spørgsmål:

  • ”Hvordan reagerede de andre på din præsentation?
  • ”Hvordan har du det egentlig?”
  • ”Hvad kunne gøre dig endnu gladere for at gå på arbejde?”
  • ”Hvad har jeg overset?”

Når vi spørger, viser vi interesse, og det hjælper både os selv og vores kollega til at forstå problemer og situationer bedre, så vi kan handle hurtigere og bedre. Det kræver, at vi har tillid til hinanden og spørger ind til kernen. Når den nye kollega Karen spørger, hvordan hun får et overblik over, hvem der sidder på etagen, så kan du vælge at vise det. Du kan også spørge ind og måske viser det sig, at det var for at sende besked om, at der er kage ved kaffeautomaten, så det faktisk er smartere, at den nye kollega skriver til en fælles mailingliste eller i en fælles kanal. Det er bedre end din første hjælpeindskydelse, fordi den ikke bare hjælper i den situation, men også gør det lettere fremadrettet. Du går ind i relationen med et oprigtigt ønske om at hjælpe og måske endda udvikle din kollega – og det er netop, hvad evnen til at hjælpe hinanden handler om – ét andet af de fire domæner for psykologisk tryghed.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Artikel: To måder at blive bedre til at hjælpe
Artikel: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

10 læs-og-lyt anbefalinger til dig som er interesseret i psykologisk tryghed

af | 8. apr 2023

Når jeg underviser på certificeringen i at måle psykologisk tryghed med The Fearless Organization Scan og arbejder med den i teams, så bliver jeg ofte spurgt om læs eller lytte anbefalinger om psykologisk tryghed. Nu har jeg skrevet dem ned.

Det er ingen tvivl om, at psykologisk tryghed er på radaren hos mange ledere af hjerte og titel og hele organisationer, og så er bogEN man skal læse Amy Edmonsons ”The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Edmondsons koncept, der bygger på over 25 års forskning på området, har forfinet mit sprog omkring, hvad god (team)kultur og ledelse er. Samtidig så rammer hendes koncept også nogle af de kompetencer ind, som jeg har arbejdet med og trænet hos ledere i mange år: Nemlig evnen til at lytte, spørge og give/få feedback. Og det er netop den måde jeg arbejder med de fire domæner for psykologisk tryghed fra The Fearless Organisation scan, som er:

Det hvor jeg finder rammen mangelfuld, har jeg fyldt teoretiske og praktiske huller ud med et sprog omkring og metoder til at blive bedre til eksempelvis at invitere input, hjælpe hinanden eller sætte forskellighed i spil. Nogle af de felter er nævnt herunder, hvor du får 10 læs-eller-lyt anbefalinger til dig, som interesserer dig for psykologisk tryghed.

 

1. The one-and-only: The Fearless Organization

Hvis du ikke har læst den endnu, så læs Amy Edmondsons: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Igen over, ingen ved siden af Amy, når det kommer til forskning i Psykologisk Tryghed. Bum.

 

2. Et andet perspektiv på psykologisk tryghed

Et andet perspektiv og tilgang til psykologisk tryghed, jeg personligt er ret begejstret for, er bogen: The 4 Stages of Psychological Safety™ Defining the Path to Inclusion and Innovation, fordi den har faser som nuancerer følelsen af tryghed og knytter den til menneskelige behov for at høre til, udvikle sig og bidrage til fællesskabet. Forfatteren Timothy R. Clark definerer organisationskultur som ”måden vi interagerer på” – og den definition, synes jeg (aka kommunikations-Sarah) er simpel og brugbar.

Den er til tider lidt for Amerikansk, men hvis man kan filtrere det fra, så er alt godt. Deres (Leaderfactor) podcast Culture by Design, som bygger på bogen er også meget anbefalelsesværdig. Eksempelvis, deres miniserie fra januar 2023, der forklarer, hvad der driver efterspørgslen på psykologisk tryghed fra organisationer. (Direkte link til den første del: Podcast | What's Driving the Demand for Psychological Safety (leaderfactor.com)) Der er veldokumenterede argumenter for, hvordan arbejdet med psykologisk tryghed har en positiv effekt på mange andre udfordringer i organisationer, så som inklusion, fastholdelse og konkurrencedygtighed. Hvis du er til de korte introer, så kig her:

 

3. Teaming – et vigtigt verbum i nutidens samarbejdskompleksitet

Bogen “Teaming” af Amy Edmondson, står ofte i skyggen af hendes Fearless-bog, men det er ærgerligt, fordi den folder teaming-begrebet ud. Hun kalder det ”teamwork on the fly” og det handler om at samarbejde med nogen, vi ikke er i strukturelt/organisatorisk team med. Og jeg skulle hilse fra matrixorganisationerne og sige, at det sker ret ofte. Det sker også i klasseforældre-samarbejder, under krisehåndtering, i salgsarbejde, partnerskaber, tværorganisatoriske projekter og alle mulige andre sammenhænge. Jeg elsker her, at 'teaming' er et verbum, at psykologisk tryghed er fundamentet til succes, og at det handler om læring. Bogen “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” fra 2012 (!) kan klart anbefales. Og her de kortere introduktioner:

4. Psychological Safety Playbook

En bog som jeg fik anbefalet for nylig, folder herligt praktisk Amy’s Leadership toolkit ud med øvelser og metoder: Psychological Safety Playbook af Karolin Helbig. På hjemmesiden finder du også andre ressourcer. Eksempelvis “Increasing psychological safety in your organization: 25 moves at a glance”  

 

5. Mere end ’villighed til at hjælpe’ (og et andet centralt begreb)

Et af de fire domæner for psykologisk tryghed, som jeg synes mangler lidt guf i The-Fearless-Organization-rammen er hjælp. De taler om ’willingness to help’, men jeg synes det også handler om evnen til at hjælpe hinanden. Der er mange misforståelser indbygget i hjælperelationen, og dem kan man undgå, eksempelvis ved at være mere eksplicit.
Så læs Edgar Schein’s bog om Hjælp her i dette år, hvor han gik bort. Han bringer magt-begrebet i relationer i spil på en måde, som jeg savner i Edmondsons bog. Nøj, det er et vigtigt begreb, når vi taler psykologisk tryghed. Sheins hjælpe-bog findes også som lydbog på eksempelvis ereolen (gratis).  

 

6. At invitere input handler om at lytte og spørge

Det med at invitere input, som er 1 ud af 3 kategorier i Edmondson’s Leadership toolkit, er lettere sagt en gjort. Det findes ufattelig meget litteratur om det, men her er Sheins bog Spørg - den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære dejlig adfærdsanvisende.
Måske du kender ’aktiv lytnings’ begrebet fra Franklin Covey’s Syv gode Vaner, hvor vane 5 er 'Seek first to understand, then to be understood.' Der er fine guides til download her: The 7 Habits of Highly Effective People®: Habit 5 | FranklinCovey. Og sønnens mesterværk Speed of Trust er også god læsning.    

 

7. Fejl er fundamentet for psykologisk tryghed

Af de fire domæner i The Fearless Organization, så er fejl og risici det domæne, Edmondson’s koncept dækker bedst. Især de tre fejltyper, som du kan læse om her er gode at kende: Strategies for Learning from Failure (hbr.org) – og fint sat i relation til skam og bebrejdelse i artiklen.

Amy’s næste bog, der udkommer til September (woop!) hedder: ”Right Kind of Wrong: Why Learning to Fail Can Teach Us to Thrive”, og lur mig om det ikke ”bare” bygger til et allerede stærkt koncept.

 

8. ...og læring er hjertet i psykologisk tryghed 

Hvis du aldrig har interesseret dig for manden bag begrebet ”Den Lærende Organisation” Peter Senge eller læst noget af ham, ja så synes jeg, du skal det. Du kan starte med 1990er bogen: Den Femte Disciplin. Den lærende organisations teori og praksis. I det hele taget er litteratur om organisationer som systemer, hvor Niklas Luhmanns systemteori og Senges organisationsperspektiv, fine trædesten til nutidens hype om Regenerativ ledelse.  

 

9. Kort fortalt i artikler

Jeg er pjattet med Harward Business Reviews artikler. Måske du er til artikler også? Så er her links:

…søg efter psychological safety’ på: Harvard Business Review - Ideas and Advice for Leaders (hbr.org)  

 

10. En god teaser at dele med andre interesserede

Sidst, men ikke mindst, så er det også vigtigt at kunne dele links med en kollega eller ven som er nysgerrig på konceptet. Til det bruger jeg ofte denne, som en god ‘teaser’/intro: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org) som selvfølgelig er med Amy Edmondson (…og: Det utrolige potentiale i ‘psykologisk tryghed’ – med Christian Ørsted | Morten Münster (mortenmunster.com), hvis det skal være på dansk.)

 

Det var ikke let for mig, at hoppe over bøger som organisationskultur, compassion, tillid,  interpersonel kommunikation, for for dælen, hvor er der meget, som lugter af psykologisk tryghed, men måske ikke bruger ordet direkte. Jeg har lidt flere anbefalinger til bøger, der har formet min reference ramme her: 10 emner og bøger der har inspireret mig (kig eksemplevis under emnerne kultur og organisation). 

Okay okay, jeg stopper nu. God læse-lytte-lyst.

Hvis du vil forbedre psykologisk tryghed i dit team, så kig på Kim’s og mit team forløb her.
Blog post: Dét vi alle vil have, men ikke kan sætte ord på
Blog post: 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

1 vigtig æblepointe og 2 metoder til god feedback

af | 28. dec 2022

Vi taler om feedback og feedbackkultur, men glemmer at tage stilling til, hvad en god feedbackkultur er. For alle organisationer har en feedbackkultur – det er kvaliteten af den, vi skal tale om. Vi giver hinanden kritik og anerkendelse som en del af den daglige kommunikation, men at have en god feedbackkultur er en anden sag.

Analysevirksomheden Ennova har flere gange konkluderet, at størstedelen af os mener, vi ikke får feedback ofte nok, og at den feedback, vi får, ikke er konkretiseret med eksempler. Inden vi måler på om feedbacken er god eller dårlig, tilstrækkelig eller mangelfuld, så skal vi være enige om, hvad vi forstår som god feedback. Det hjælper ikke noget, hvis en leder synes, at ”Det var en god præsentation, du lavede for teamet i går”, og så kan afkrydse boksen for ugens feedback, hvis medarbejderen både forventer konkrete eksempler på, hvad og hvordan noget virkede godt, og input til forbedringer. Og måske er det ikke feedback, vi søger, men hjælp eller input.

Feedback handler om relationer, og kvaliteten er ofte bestemt af tillid i relationer og kommunikationskompetencer, samt evnen til at give og modtage feedback. I en relation eller kultur, hvor individet tror på, at kollegaer er der for at hjælpe med at skabe udvikling, er det langt lettere at give feedback, fordi intentionen er ren: Vi ønsker at hjælpe et andet individ med at få bedre indsigt i sig selv og med at udvikle sig. Ikke dømmende eller vurderende, men støttende. (Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.)

Det er en disciplin, hvor nogle af vores instinkter er imod os, for når vi oplever andres kritik, så føler vi os sat uden for fællesskabet – og det kunne i urtiden betyde vores død. Derfor går vi i forsvar. Vi vil passe ind og føle, at vi er gode nok. Det kræver opmærksomhed fra modtageren af feedback og selvfølgelig også feedback-makkeren, der samtidig skal pakke sin instinktive lyst til at komme med løsninger på andre problemer væk.

Fokus skal holdes på at skabe bevidsthed hos modtageren af feedback omkring, hvordan det, han eller hun siger og gør, påvirker modtagerne. Når vi taler om god feedback, så sætter vi fokus på den, som giver feedback, men for succesfuld feedback skal modtageren være åben, have lyst til at udvikle sig og have tillid til at feedback-makkeren vil ham det bedste.

Tænk feedback som et æble

Du kender sikkert følelsen af at få feedback på et tidspunkt, hvor du ikke er modtagelig, for træt eller måske bare i dårligt humør. Du kan tænke feedback som et æble. Jeg formoder ikke, du ofte går over og stopper et æble direkte ind i munden på en kollega. Du ville formentlig spørge: ”Har du lyst til et æble?” Så kan kollegaen mærke efter, om han har lyst til et æble og enten svare: ”Ja tak!” og tage imod eller svare ”Nej tak, ikke lige nu.” Han kan nuancere og sige: ”Nej tak, ikke lige nu, måske senere?”.

På den måde tilpasser du dig modtageren. I nogle kulturer vil et nej være uhøfligt, så han ville tage imod det for dernæst at smide det væk eller gemme det i bunden af tasken. Du skal kun give feedback, når det er ønsket.

Der findes et hav af feedback-modeller. Inden du hopper ombord og vælger den, du føler dig mest hjemme i, så husk at tillid i relationen er altafgørende, og hvis den ikke er opbygget, så skal indflyvningen til feedbacken være længere og metakommunikationen omkring feedbacken være mere eksplicit.

Metode: Feedback-modellen

Sørg for at din feedback altid handler om at give din makker bevidsthed om egen præstation ved at dele observationer og oplevelser, samt hjælpe med input til udvikling:

  • Observationer
    Her kommunikerer du, hvad du ser og hører helt konkret. Du noterer dig konkrete eksempler, så din feedback-makker kan genkende sig selv i det, du gengiver. Du bruger sætninger som ”Jeg så…”, ”Du sagde, at…” og ”Jeg lagde mærke til…”
  • Oplevelser
    Du deler, hvad du mærker, og det din feedback-makkers præsentation gør ved dig. Du bruger sætninger som: ”Da du sagde X, følte jeg Y” og ”Min reaktion på X er Y”.
  • Ideer
    Baseret på observationer og oplevelser giver du input og ideer til ændringer. Gør kun dette, hvis din feedback-makker tilkendegiver lyst til dine forslag. Spørg, hvis du er i tvivl: ”Har du lyst til, at jeg giver forslag til forbedringer?” Når du deler input og giver forslag til forbedringer, så bruger du sætninger som: ”Jeg ønsker mig, at du…”, ”Jeg vil gerne have mere af…”, ”Måske kunne du med fordel…”

 

Ideer i feedback-modellen ovenfor kan udelades, for blot ved brug af observationer dukker der sikkert forslag til forbedringer op hos din feedback-makker. Vi dømmer nemlig sjældent andre hårdere, end vi dømmer os selv.

I en tillidsfuld relation er input guld værd, fordi du kan give input med tillid til, at din feedback-makker tager det ind uden at blive trådt over tæerne og selv vurderer, om det skal bruges eller ej. Det forholder sig lidt anderledes i leder-medarbejder-relationen, fordi ideer til forbedring i langt højere grad er forventningssættende. Når en leder siger: ”Jeg kunne godt tænke mig, at du er mere aktiv på vores teammøder - ligesom du var i tirsdags. Det var med til at vores diskussion var god”, så er der en iboende forventning og ikke bare input. Klarhed om, hvorvidt det er en forventning eller input, er vigtig. Pas på med metoder, hvor du pakker negativ feedback ind i positiv feedback. Både fordi dine vigtigste pointer kan drukne i for mange pointer, og især fordi det kan virke utroværdigt både i den gældende og efterfølgende feedbacksituationer.

God feedback er 3K

Tillid til mennesket og intentionen øger ærlighed, når noget er godt, og noget er skidt. Du har sikkert prøvet at få positiv feedback fra en person, som ikke smider om sig med komplimenter. Det vægter højere, fordi feedbacken føles mere ”fortjent”. Flere feedback-modeller har også en dimension, der har til formål at fortolke, vurdere og dømme. Det er ikke med ovenover, fordi det oftest er det, der bryder tillid, skader relationer og ødelægger udgangspunktet for fremtidigt feedback-makkerskab. Vi har brug for andres vurderinger, men lad det hellere være en mulighed at medtage og kun, hvis det er aftalt. Hvor feedback-modellen ovenfor kan bruges som en struktur, så omhandler nedenstående mere måden, du giver feedback på og er nært beslægtet til 5K (Læs mere her: 5 Principper for god kommunikation).

Metode: Feedback med 3K

Sørg for din feedback til din makker altid er 3K:

  • Konkret
    Vær altid konkret. Giv eksempler på sætninger, kropssprog og præsentationsteknik. Hvis du deler dine oplevelser, så knyt dem til en konkret handling.
  • Konstruktiv
    Vær altid konstruktiv, så det du kommunikerer opbygger og udvikler din feedback-makker. Din intention skal være oprigtig, og ofte er det en fordel at blive på egen banehalvdel. Konstruktiv handler ikke om at give 17 gode råd, der har iboende vurderinger. Hvis du vil vurdere, så sæt fokus på det, der virker, og som du vil se og høre mere af. Det modsatte af konstruktiv er destruktiv - husk det.
  • Kærlig
    Vær altid kammeratlig eller kærlig i din feedback. Du kommunikerer ligeværdigt og anerkendende med din feedback-makker og har antennerne ude for at mærke, hvordan dine ord bliver modtaget. 

Hvis feedback ikke er en integreret del af din personlige kommunikation, så er en konkret metode at gå frem efter en god måde at blive bedre på. Det er en disciplin, der skal trænes og vedligeholdes. Gå metodisk frem, hvis du vil træne din evne til at give feedback, og sørg altid for at spørge om lov, inden du folder dig ud. Den bedste feedback kommer ofte, hvis ønsket om feedback kommer fra en person, der gerne vil udvikle sig. ”På mødet på onsdag, vil du så ikke give feedback bagefter? Og især holde øje med, om mine eksempler gør projektet konkret.” Eller ”Når vi er færdige med denne opgave, så vil jeg gerne have feedback på, om der er noget, jeg kan gøre for at spille dig bedre.” Hvis du oplever eller observerer noget, som du tror vil hjælpe en kollega eller medarbejder med at udvikle sig, så spørg først.

Der er selvfølgelig generelt mere plads til positiv feedback end negativ feedback uden tilladelse, men husk, at når du giver feedback, så dømmer og vurderer du, og det kan skabe distance og uligevægt i relationen. Hvis du får lov og skal give feedback, så skriv noter. Skriv ordrette eksempler ned og konkrete observationer. Det gør det mere faktuelt, konkret og lettere at gengive, så din feedback-makker kan kende sig selv i din feedback.

Du kan med fordel holde konkrete observationer og oplevelser adskilt fra dine vurderinger og forslag. For tillidens og hukommelsens skyld tilbyd din feedback-makker, at han eller hun kan få noterne med sig efterfølgende. Hvis det er dig, som søger feedback, så vær konkret, så den feedback du får er fokuseret og brugbar. Det, vi hver især gerne vil blive bedre til, kan vi bruge andre til at hjælpe os med. Det kræver, du siger højt, hvad du specifikt gerne vil have feedback på. Du kan gøre det over en periode, eksempelvis: ”Jeg vil gerne være mere imødekommende i team-diskussioner, vil du ikke hjælpe mig med det?” eller i relation til konkrete episoder: ”Jeg vil gerne give korte, præcise eksempler i mit oplæg, vil du give feedback på det efter præsentationen?

Mærk efter, inden du går ind i en feedbacksession eller giver feedback små-spontant. Feedback handler ikke om, hvad du kan, og hvad du er god til. Den handler ikke om dig. Din intention skal være at hjælpe eller udvikle den anden – og her skal du igen holde fokus på, hvordan du hjælper bedst. Hvis det er en usikker eller tidspresset kollega, er det nok ikke en hjælp at komme med en masse forslag til forbedringer. Selvom det ikke handler om dig, skal du sætte dig selv i spil. Feedback er langt mindre konfronterende, hvis du taler konkret om, hvad du observerer og oplever, end om hvad din feedbackmakker gør. Så lav sætninger: ”Jeg følte mig X og tænkte X, da du sagde, vi skulle spare på rejsebudgettet og fremhævede dem, der ofte rejser til Polen.” 

"Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. "

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Et engelsk ord, vi burde bruge på dansk om god feedback

Det kan ikke diskuteres, hvad du som feedback-giveren føler, men det kan diskuteres, hvad din feedback-makker siger eller gør, fordi du fortolker det: ”Du var aggressiv og virkede presset, da du talte om at rejsebudgettet.” I en tillidsfuld og hjemmevant feedback-relation, hvor koncise forslag til forbedringer er ønsket, kan du give konkrete forslag. Nogle gange skal du slet ikke komme med forslag, for din feedback-makker har sikkert forslag selv, blot på baggrund af dine observationer og oplevelser.

Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. Bliv gerne enige om specifikke udviklingspunkter, feedback-makkeren skal have særligt fokus på og eventuelt over længere tid. Hellere korte feedback-sessioner ofte end få meget sjældent. Gør det lige efter det, du skal give feedback på, og vælg det vigtigste ud. Vi kan ikke tage en masse forbedringsforslag ind, så det er bedre at vælge to fokuspunkter end ti.

Adfærd er langt mere konkret end følelser og personlighed og er derfor bedre til at skabe forandringer. Eksempelvis er: · ”Du kiggede meget ud af vinduet, imens vi diskuterede i teamet i dag. Det føles som om, du ikke lyttede. Vil du ikke kigge mere på mig, når jeg taler?” · ”Den måde, hvorpå du gik over til flip-overen og tegnede trekanten, gjorde mig nysgerrig. Måske du kan bevæge dig på samme måde andre steder i din gennemgang?” ...lettere at gøre noget ved end: ”Jeg føler ikke rigtig, du lytter” eller ”Det var en god tegning på flipoveren”. I andre feedback-sessioner kan du med fordel formulere dine forslag som spørgsmål: ”Har du tænkt på, om…” eller ”Hvad ville der ske, hvis du…”. Det kræver selvfølgelig, at du er i en position, hvor du kan give forslag til forbedringer

Hvis feedback-disciplinen bliver en indbygget del af din personlige kommunikation, vil du opleve, at flere af ovenstående måder at kommunikere på er effektfulde i mange andre sammenhænge end enkeltstående feedback-sessioner på bagkanten af en vigtig præsentation. Det er med fuldt overlæg, at overlappet med 5K er til at få øje på. I samarbejdsrelationer er det ofte en fordel at holde sig på egen banehalvdel, undgå at være fordømmende, bruge konkrete observationer og sætte klare forventninger til adfærd, der er med til, vi spiller hinanden gode og skaber fremdrift sammen.

Hvis du vil have flere konkrete tips og metoder, så køb min bog Lad os alle lede her på siden, eller hvor du køber dine bøger online.

Hvis dit team vil være bedre til feedback og andre kompetencer, så læs om dette teamforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077