Vær på vagt over for sort-hvid tænkning

af | 25. dec 2025

I Morten Münsters bog Afdelingen for magisk tænkning gør han op med sort-hvid tænkning. Det fik mig til at reflektere over et begreb fra kvalitetsverdenen, som har haft stor betydning for min egen måde at tænke om det, jeg leverer.

"Hvordan har du det med middelmådighed?" Det er nok det bedste spørgsmål, jeg nogensinde har fået til en jobsamtale. Især set i lyset af, at det job, jeg trådte ind i, og den situation virksomheden befandt sig i, skabte så meget småpanik og tempo, at det var nødvendigt at levere middelmådigt.

Spørgsmålet handlede ikke om mine leverancer, men om mig. Om hvordan jeg havde det med kollegaer, som ikke leverede en høj standard. Og lige dér stod min faglige integritet skamfuldt i skyggen – for det havde jeg det ærligt talt ret svært med.

Heldigvis har (arbejds)livet lært mig, at en 100%-løsning nogle gange kan være en 40%-løsning, som inden for de givne rammer faktisk er den bedste løsning. De muligstes kunst. Kvalitet er subjektivt. Og kvalitetsprofessionelle har et ord for det: Critical to Quality (CtQ). Et begreb, jeg faktisk tror, Morten Münster ville være ret pjattet med. Lad os folde det ud, inden vi konkluderer, hvordan det kan udfordre din sort-hvid-tænkning.

 

Hvad er Critical to Quality?

CtQ (Critical to Quality) er en betegnelse for de vigtigste egenskaber eller krav ved et produkt, en proces eller en service. CtQ-parametre er typisk målbare og bruges til at sikre, at kundens behov og forventninger opfyldes. CtQ-krav er ofte ikke ét enkelt punkt, men et interval, hvor værdier inden for dette område opfylder kundens forventninger. Hvis værdien ligger uden for intervallet, opleves kvaliteten som utilstrækkelig. Hvornår er din kaffe god? Hvor varm skal den være? Hvor meget mælk skal der i? Hvilken smag skal den have? Ikke ét punkt, vel (medmindre du slet ikke kan lide kaffe, altså).

Dette begreb hjælper mig i mit daglige arbejde, fordi man altid kan bruge mere tid eller ændre lidt hist og pist i det, jeg arbejder med – men nok ikke noget, som vil påvirke kundens oplevelse. Så for hvis skyld bruger jeg ekstra tid og ressourcer? For min skyld. For min sort-hvid-tænknings skyld. For enten er det godt, eller også er det ikke.

Gør op med sort-hvid tænkning

Hos mig – og nok mange andre – kræver det et opgør med den indre sort-hvid-tænkning, som er et tungt mentalt åg, der spiller de fleste et puds på job og i privaten. Det er en tænkning, som Morten Münster gør op med i sin bog Afdelingen for magisk tænkning. Han argumenterer for, at vi skal stoppe med at optimere for perfektion, og at "godt nok" ofte er bedst. Vi skal fokusere på det allervigtigste i stedet for at lade os forføre af detaljer: brilliant basics. Bogens vigtigste pointe er, at et højt bundniveau og den middelmådige middelvej er vejen frem i et bæredygtigt liv – og især hvordan sort-hvid-tænkning forpurrer vores evne til at vælge den.

"Når du ikke går til max, får du momentum over tid. Og en af de mange ting, vi ikke fatter i vores ekstraordinære samfund, er, at momentum og konsistens er langt vigtigere end intensitet."

Morten Münster

Jeg har skrevet en alternativ opsummering af pointerne her

 

Bred perfekthedsbegrebet omsorgsfuldt ud

Tilbage til Critical to Quality: Det, du kan bruge CtQ til, er at skifte perspektiv til kundens synspunkt (og væk fra dit eget) samt at brede kvalitetsbegrebet ud, så det ikke er et punkt, men et interval. Nogle gange behøver en mail ikke være perfekt – den er læselig med lidt slåfejl. Nogle gange behøver maden ikke være perfekt – gæsterne bliver mætte af en nem gryderet.

Bred dit syn på kvalitet ud: Tag nuancerne med og tænk konteksten ind – den er sjovt nok aldrig sort-hvid.

Teamforløb: Styrk samarbejde og sammenhold i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Hvis jeg viser min sårbarhed, passer I på min værdighed

af | 7. feb 2025

Der findes mange svar på, hvorfor psykologisk tryghed er vigtig for organisationer, teams og individer samt forskellige definitioner af, hvad det er. Min definition på psykologisk tryghed er denne sociale kontrakt: Hvis jeg viser min sårbarhed, så passer I på min værdighed. I dette blogindlæg kan du læse eller lytte dig til, hvad psykologisk tryghed er, og hvorfor det er vigtigt.

Uafhængigt af hinanden, har flere tidligere kursister eller træningsdeltagere rakt ud og spurgt, hvem det var, der sagde ”det der med sårbarhed og værdighed”, som de synes var ret klogt. Så kan jeg kun trække stolt på smilebåndet og svare: ”Det var mig!” De refererer nemlig til min definition på psykologisk tryghed. Den og lidt andet kan du læse her – en del af mit opdaterede teamforløb og et uddrag af min bog, som kommer i foråret 2025. Den er i tre dele, som handler om individ, team og organisationsniveau. Den del om teamet er selvfølgelig om psykologisk tryghed. Men mens jeg de sidste år har brugt meget tid på, hvad og hvorfor psykologisk tryghed, så handler bogen om hvordan organisationer transformerer, implementerer og skalerer en kultur, der er mere tryg.

Her min tilgang til hvordan, men lad os start med hvad og hvorfor, fordi en fælles forståelse og et fælles sprog, er det bedste fundament for at drive en kulturforandring.

[…hvis du hellere vil lytte, så hop i bunden af indlægget og find oplæsningen]

Teamet & trygheden – en introduktion

Hvad er det, der gør et team til et team og ikke en gruppe? Overgangen fra at være en gruppe til at blive et team sker, når medlemmerne begynder at arbejde sammen mod et fælles mål, samarbejder og føler samhørighed. Det kræver klare roller, ansvar samt effektiv kommunikation. Disse elementer spiller alle en rolle for den psykologiske tryghed i teamet.

Psykologisk tryghed handler ikke om at søge harmoni, være venlig eller sænke kravene til performance. Det er ikke en undskyldning for ikke at tage hensyn til, hvordan adfærd påvirker andre. Det er heller ikke bare et andet ord for tillid. Psykologisk tryghed eksisterer på teamniveau, mens tillid refererer til relationen mellem to personer. Psykologisk tryghed er en flygtig følelse, mens tillid handler om forventninger og handlinger over længere tid. Det er den sociale kontrakt, vi laver med hinanden, når vi tager beslutninger eller løser opgaver i en gruppe. Hvis opgaven eller gruppen, der samarbejder, ændres, så ændrer den psykologiske tryghed sig også.

Her får du en introduktion til begrebet psykologisk tryghed, som er intro til fire kapitler om henholdsvis: Brug forskellighed, Driv dialog, Håndter fejl og Hjælp hinanden, der alle bidrager til psykologisk tryghed.

 

Psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed er troen på, at jeg ikke bliver straffet eller ydmyget for at italesætte idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejl (Amy Edmondson)[i]. Det opstår i teams, hvor individer føler sig trygge nok til at sætte både personlighed og faglighed i spil, også når der hersker stor uenighed. Vi er med andre ord trygge ved, at vi kan være os selv på arbejdspladsen, vi mærker, at vores bidrag tæller, og vi kan være sikre på, at vores kollegaers intention altid er til vores fælles bedste.

Et formål med at sikre psykologisk tryghed i et team er at undgå ensidig tankegang og at sætte forskellighed i spil – ikke bare for inklusionens skyld, men for kvaliteten og resultatets skyld. Teams, der har høj kvalitet i deres interaktioner, skaber med andre ord bedre resultater. Derfor er psykologisk tryghed ikke et mål i sig selv, men et middel til at nå mål. Men før vi når dertil, skal vi forstå, hvad der skal til for at skabe psykologisk tryghed.

 

At være sig selv sammen med andre

Evnen til at samarbejde med andre kræver emotionel intelligens. Teammedlemmernes intrapersonelle (det der sker i mig) og interpersonelle (det der sker mellem os) kompetencer spiller en central rolle i at skabe psykologisk tryghed. (Læs mere om Emotionel Intelligens her: Man kan ikke skille psykologisk tryghed og emotionel intelligens ad.) Lad os tage de fire søjler for emotionel intelligens (Daniel Goleman)[ii] og sætte dem i relation til psykologisk tryghed:

  • Selvbevidsthed: Når du er bevidst om egne følelser og reaktioner, kan du bedre forstå, hvordan din adfærd påvirker andre. Det kan være med til at sikre, at kollegaer føler sig set og hørt.
  • Selvregulering: Når du regulerer egne følelser og reaktioner, hjælper det med at undgå impulsive handlinger og negative udbrud, som kan skabe usikkerhed og frygt i et team. Forudsigelighed er trygt, og din adfærd skal være konsistent med det, du siger.
  • Social bevidsthed: Empati og forståelse for andres følelser og perspektiver gør det lettere at skabe et miljø, hvor alle føler sig værdsat, og kommunikationen er åben.
  • Relationskompetence: Effektiv kommunikation og konfliktløsning er nøglen til at opretholde sunde relationer og skabe resultater. Når teammedlemmer føler, at de kan udtrykke deres meninger uden frygt for negative konsekvenser, øges den psykologiske tryghed.

Én ting er trygheden, vi giver til hinanden ved brug af vores relationelle kompetencer – noget andet er dét, der er på spil i os selv.

 

At turde være anderledes sammen med andre

Andre i feltet definerer psykologisk tryghed som "a culture of rewarded vulnerability" (Timothy Clark)[iii], og en sådan simpel definition sætter et essentielt ord i spil: sårbarhed. Grundessensen i psykologisk tryghed er for mig denne sociale kontrakt: Når jeg viser min sårbarhed, så passer du på min værdighed. Sårbarhed kan komme til udtryk som tvivl, svagheder, usikkerhed, spørgsmål eller fejl, alle vigtige aspekter af læring. Hvad der er sårbart for én kollega, er ikke for en anden.

At være forskellig fra andre i teamet er i sig selv sårbart, hvis det ikke bliver behandlet med værdighed. Derfor er organisationers arbejde med inklusion ikke for deres blå øjnes skyld. Det er, fordi de ved, at når man sætter forskellighed i spil, så træffer man bedre beslutninger, skaber bedre resultater, finder kreative løsninger og løfter trivslen. Udover positiv påvirkning på resultater, når vi skummer fløden af forskellighed og inklusion, så findes der ikke noget mere sårbart for individet end at føle sig udenfor fællesskabet. Det er et menneskeligt instinkt at ville høre til flokken, og det er dét instinkt, der sammen med vores ældste del af hjernen, amygdala, ofte spænder ben for trygheden i teams.

Når vores hjernes stressrespons er trigget og advarselsklokken bimler "kæmp, flygt eller frys", så reagerer hele vores krop. Vores tænkning bliver kortsigtet og med skyklapper på, mens vores krop er klar til kamp (eller alternativt til at flygte eller spille død). Vi reagerer menneskeligt på frygt, og det er uagtet, om det er en tiger, der truer vores liv, eller en kollega, der truer vores ego eller identitet. Mekanismen i kroppen er den samme, og vældig praktisk, hvis vi skal glemme alt og flygte fra en tiger i en regnskov – og knap så praktisk, hvis vi har en opgave at løse på kontoret sammen med nogle kollegaer. Stressresponsen lukker nemlig ned for vores evne til at relatere og tænke kreativt.

Det er vigtigt at erkende, at psykologisk tryghed er en individuel, umiddelbar følelse, der er afhængig af situationen samt af de strukturelle og kulturelle rammer. Selvom følelsen er individuel, så er det det interpersonelle i teamet, der afgør graden af tryghed. At følelsen er en individuel trossag på teamniveau, gør psykologisk tryghed kompleks og svær at arbejde med.

Mange organisationer måler på organisationsniveau, men det giver ikke mening at angive psykologisk tryghed med ét tal på organisationsniveau, fordi det er en flygtig følelse, der skal ses i en samarbejds-sammenhæng. Hvis den måles på organisationsniveau, så er det især variansen, man skal interessere sig for, og desuden huske på, at psykologisk tryghed er en dynamisk størrelse.

Da psykologisk tryghed er den sociale kontrakt, vi har med hinanden, når vi skal løse en opgave i en gruppe, ændres den psykologiske tryghed sig også, hvis gruppen eller opgaven ændrer sig. Den tager vi lige igen, for det er en yderst væsentlig pointe: Hvis opgaven eller gruppen, der samarbejder, ændres, så ændrer den psykologiske tryghed sig også.

Edmondson kommer fra begrebet "teaming". Det bliver brugt som et verbum, altså noget vi gør, og ikke noget vi er. Vi teamer. Vi er ikke et team. Hun oversætter det med "collaboration on the fly" (samarbejde på farten) og definerer det som det, vi gør, når vi arbejder sammen om en opgave med andre end det strukturelle team, vi hører til.

Teaming er altså at samarbejde med forskellige på tværs af en organisation. Det gør vi ofte. Nogen mere end andre. Eksempelvis, er projektorganisationer, matrixorganisationer og selvledende organisationer gode eksempler på, hvordan sammensætningen af teamet handler om opgavens karakter.

Jeg vil gætte på, du selv indgår i forskellige relationer, hvor graden af tryghed og kvaliteten af samarbejdet varierer. Derfor skal vi gøre en forskel dér, hvor vi har indflydelse. Selvom lederne har et særligt ansvar, så er psykologisk tryghed et fælles ansvar, da det er gruppen, som driver dialog, sætter forskellighed i spil, lærer af fejl og hjælper hinanden – alle de kompetencer, vi kan udvikle.

 

Kilder:

[i] Amy Edmondson, The Fearless Organization.

[ii] Goleman, Daniel: Emotional Intelligence

[iii] Timothy Clark: The four stages of psychological safety

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

3 kommunikationsudfordringer i 2023

af | 2. feb 2023

K-forum bad mig sætte ord på tre tendender for 2023. De handler om at traditionel linjekommunikation er død og om en venlig nej-hat. Du kan læse dem herunder eller på K-forum her.

Anerkend, at traditionel linjekommunikation er død

Lederkommunikation er vigtig, men den traditionelle linjekommunikation, hvor vi ruller beskeder ud fra top til bund af organisationen, har mistet værdi. En helt konkret kæp i hjulet er nutidens matrixorganisationer, hvor medarbejderne hører til mere end ét sted.
 
Lederrollen er mere faciliterende end dikterende. Mening skabes blandt de mange, ikke de få. Kommunikation er mere fri end kontrolleret. Vi kommunikerer ikke i vandfald, men som elektriske netværk af neuroner.
 
De interne sociale platforme og samarbejdet på tværs af strukturelle teams gør, at kommunikationen flyder frit, netværksbaseret og ukontrollerbart. Vi skifter fra push-kommunikation til pull-kommunikation, og fokus er rettet mod modtagerne, ikke afsenderne. Målet er de gode dialoger, der gør, at vi sammen viser ansvar, forstår risiko og tager gode beslutninger.
 
Der er behov for forskellighed, ejerskab og medskabelse af fortællingen, som på mange måder gør op med den traditionelle, konsistente linjekommunikation. De kanaler og kompetencer, som bærer det netværk, skal interne kommunikatører være med til at bygge, eksempelvis i digitale communities.
 

Tag den venlige nej-hat på

I mange år har kommunikationskollegaer kæmpet for at være need-to-have og ikke bare nice-to-have. Den vundne plads ved det beslutningskyndige bord kommer med et ansvar og en krævet arbejdsindsats, som gør, at der skal frigives flere ressourcer til at støtte op om det, der virkelig batter. Samtidig har organisationen fået øjnene op for behovet for kommunikationskompetencer, så efterspørgslen er stigende.
 
Udfordringen for kommunikationsafdelingerne bliver at prioritere der, hvor kommunikation har den største indflydelse, samt balancere mellem det kortsigtede og langsigtede.
 
Kommunikationspartnerne har længe efterspurgt ansvar, og nu, hvor organisation beder om hjælp, hvordan finder vi så den venlige nej-hat frem og prioriterer knappe ressourcer på den mest værdiskabende måde, så det både understøtter resultater her og nu, men også styrker organisationen på den lange bane? Det bliver ikke let i en tid, hvor der i forvejen bliver sparet ressourcer væk.

 

Skab en kultur, som medarbejderne gider være en del af

Der er meget snak om tiltrækning og employer branding, men vi glemmer af og til, at det især handler om de medarbejdere, vi har nu og her – og ikke blot dem, vi skal have i fremtiden. Input fra exit-samtaler er på mange måder for sent, og vi bør skifte fokus til at skabe dialog med de medarbejdere, vi har, mens vi har dem, og handle på deres feedback.
 
Måske "Quiet Quitting" som symptom er "so last year", men årsager som giftig kultur, dårlig ledelse og mangel på mening forbliver et problem for virksomheder. Et stort problem for mange virksomheder.
 
God kultur er med til at drive engagement. Jeg ser kultur som måden, vi interagerer på, og derfor er kommunikation en selvskreven vigtig kompetence. Vores evne til at løfte den psykologiske tryghed, hjælpe hinanden, sætte egne grænser, undgå misforståelser, drive dialog, indgå i relationer, styrke fællesskabet og skabe mening og samarbejde, beror på individers evne til at kommunikere. Alles evne til at kommunikere.
 
Så hvis virksomheder vil lykkes med at blive resiliente og implementere New Ways of Working, hvor der er højere grad af autonomi, mennesker i balance, god fleksibilitet, mere agilitet og en stærk fællesskabsfølelse, så kan de lige så godt træne kommunikationskompetencer fra nu af – for bevægelsen mod bedre organisationer med stærkere kultur, den er kun lige begyndt.
Læs artikel på K-forum her

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Basalt er det, der gør den største forskel for god kommunikation

af | 23. maj 2021

Der er så meget vi kan træne for at kommunikation bliver bedre, men intet slår kompetencer der jonglerer bevidst med målgruppeindsigt, kanalvalg og budskabssnedkeri. Her får du en kort intro til en måde at tale om og ’gå til’ kommunikation samt en måde at arbejde med formålet for din kommunikation, der har være min yndlingsmetode i over 15 år.

For at forbedre dine kommunikationskompetencer kan du træne din evne til at give feedback, lytte, stille gode spørgsmål, præsentere i større forsamlinger og andet specifikt. Det er godt at sætte målrettet ind, der hvor du kan løfte niveauet. Dog oplever jeg ofte, at det der løfter kommunikationen mest, det er, at vi har styr på ”the basics”. Husker du at tænke over, hvad din målgruppe ved, reflekterer du over hvilket kommunikationskanal der er bedst eller sender du mail per default? Og hvad er det egentlig, du vil have din målgruppe skal vide, gøre eller føle, der gør kommunikationen en succes? Så her kommer ”the basics”:

 

Hvad er kommunikation?

Hvor information er indholdet i kommunikationen, så er kommunikation processen. Selvom kommunikation er en dynamisk, tovejs proces, så er det lettere at tale om kommunikation, hvis vi anvender en lidt gammeldags lineær forsimplet model for at få grundelementerne på plads.

Rundt om denne forsimplede model, der primært har til formål at tale om kommunikation som en transaktion, har vi selvfølgelig konteksten. Og sikken én. For den er aldrig givet på forhånd og opfattes altid forskelligt af de individer, der indgår i kommunikationen. Når vi tilsætter kontekst, så stiger kompleksiteten væsentligt, så lad os blot huske på, at kontekst er king for dernæst at få styr på grundelementerne i kommunikation.

 

Modtager

Modtageren er personen eller personerne, der modtager afsenderens budskab. Husk, det er individer, der med deres sanseindtryk, danner deres opfattelse af situationen. Det er kort sagt effekten hos modtageren, der afgør om kommunikationen bliver succesfuld. Det er det, de afkoder og tager med fra kommunikationen, der tæller. Ikke det afsenderen har i sit hoved. Perception is reality er reglen uden undtagelse, der determinerer succesfuld kommunikation. Inden du går i gang med at kommunikere, skal du overveje: Hvem kommunikerer jeg til? Hvad ved modtageren allerede? Hvornår talte vi sidst om emnet? Hvordan har de det med mig, situationen og budskabet? Allerbedst er det, hvis afsenderen i bedste compassion-stil også tænker over: Hvordan har modtageren det? Og hvordan kan jeg hjælpe modtageren? Succesfuld kommunikation kræver altid indsigt i målgruppen - især når du skal skabe forandringer.

Tip

Timing is everything...som man siger, så sæt dig i modtagerens sted og overvej, om din timing er god.

Afsender

Afsenderen er personen, der initierer kommunikationen og ønsker at informere eller opnå en respons hos modtageren. Både kompetencer, personlighed og situation påvirker selvfølgelig kommunikationen. Det kan være graden af tillid til personen, modtagerens relation til afsenderen og den stil, afsenderen har. Alt det nonverbale spiller også ind. Måden, vi kommunikerer på, har selvsagt stor betydning for, hvordan budskabet bliver modtaget – og det er vigtigt, at vi er bevidste om vores egen rolle, når vi er afsender. Har modtagerne tillid til mig? Forstår de min humor? Skal jeg tilpasse min stil? Taler jeg et sprog, de forstår?

Trænere og coaches inden for personlig kommunikation står i kø for at fortælle dig, at dit kropssprog og din tone er langt vigtigere end de ord, du bruger som afsender. Herunder Dr. Albert Mehrabian’s 7-38-55-regel, der hævder, at fordelingen hedder 55% kropssprog, 38% tone og stemme, og 7% ord. Det er muligt, at det er tilfældet, når du står i en sal, har 45 minutter til rådighed, og skal holde et én-vejs inspirationsoplæg for 500 tilskuere. Man skal dog passe meget på med at sætte tal på den slags, fordi modtagerens opfattelse er subjektiv, og konteksten er forskellig. Desuden spiller modtagerens opfattelse af afsenderen forud for og under kommunikationen en rolle, hvor især betydningen af indholdet træder i baggrunden for at vige pladsen for afsenderens karaktertræk.
Der er tale om to typer karaktertræk, som påvirker, om vi lytter til en afsender: Hårde karaktertræk, der omhandler status, kompetence og dominans, og bløde karaktertræk, der omhandler konnektivitet, pålidelighed og karisma. Som afsender er det vigtigt at reflektere over egne karaktertræk, fordi andres opfattelse af os påvirker, om kommunikationen bliver en succes. Det ændrer dog ikke på, at indholdet og måden, afsenderen kommunikerer på, har stor betydning for kommunikationen.

 

Tip

Du er en del af ligningen. Modtagernes opfattelse af afsenderen betyder meget for kommunikationen, så tænk altid over, hvordan andre opfatter dig som person.

Indhold

Budskabet eller indholdet i kommunikationen er det, der bliver sagt, vist eller skrevet. Som afsender skal du tænke over, hvad dine kernebudskaber er. De skal forsimples og tilpasses modtagerens perspektiv. Modtageren vurderer relevans (er det relevant for mig?) og informationsmængde (er den rette mængde information til rådighed for mig?). Det betyder, at du som afsender skal have dine vigtigste budskaber først og tilpasse budskaber til modtageren. Det gør du eksempelvis ved at starte et opkald med at sige: ”Jeg ringer til dig, fordi jeg har brug for dit input til det system, du bruger, når du laver løn.” Derefter kan du uddybe, men ikke før konteksten er sat og intentionen er klar. Det kan også være emnefeltet i en mail fra IT, hvor der står: ”Du kan ikke tilgå dine dokumenter mandag den 25. maj mellem 18-22”. Start med dét, som gør kommunikationen relevant for modtageren.

Det er en fordel at være god til kernebudskaber, fordi det hjælper modtagerens afkodning, når afsenderen gør sit budskab enkelt at forstå og undgår, at den vigtigste information går tabt i andet indhold. Kort sagt skal kernebudskaber svare på: Hvem, hvad, hvor og hvornår? Selvfølgelig tilpasset målgruppen. Godt indhold og skarpe budskaber kræver disciplin, forberedelse og erfaring. Det er noget af det, en afsender kan få hjælp til fra kommunikationsprofessionelle. Afsenderens stil og brug af virkemidler afhænger af erfaring, evner og personlighed. Som andre kompetencer kan det trænes. Her kan bevidstheden om retoriske virkemidler være brugbar. Gode, gamle Aristoteles’ logos, etos og patos virker stadig. For menneskehjernen har ikke ændret sig siden antikken. Afhængigt af målgruppen skal afsenderen både søge at opbygge troværdighed til egen person (patos), samt appellere både til modtagerens logik (logos) og følelser (etos).

 

Tip

Prioritér budskaber. Lad ikke dine vigtige budskaber drukne i alt mulig andet indhold. Vær bevidst om, hvad dine kernebudskaber er, inden du kommunikerer.

Kanal

Kommunikationskanalen er det medie, vi kommunikerer gennem. Mail, telefon, møde, præsentation, workshop og så videre. Dit valg af kanal, som afsender, er afgørende for, hvor effektiv kommunikationen bliver. Mange organisationer har en tendens til at sende (for mange) mails. Det gør tit kommunikationen til en kamp om ord på skrift, der ender i misforståelser, forsinker beslutninger og kører processer af sporet. En kommunikation, der havde været langt mere effektiv, hvis vi havde ringet sammen eller sat de rigtige mennesker sammen til et veltilrettelagt og fokuseret møde. De virtuelle kanaler udfordrer organisationers effektivitet og stiller krav til længde, afholdelse og opfølgning på møder. Eller, rettere: Det er ikke de virtuelle kanaler, der udfordrer effektiviteten, det er medarbejdernes kompetencer til at udnytte de digitale værktøjer til kommunikation, der udfordrer organisationerne. Det kræver andre kompetencer at kommunikere effektivt digitalt, hvor det nonverbale ikke hjælper modtageren til at afkode indholdet på samme måde, som når man sidder overfor hinanden.

I valget af kanal bør du som afsender tænke på modtageren og formålet med kommunikationen. For vi har alle præferencer. Hvis du er i tvivl, så spørg: “Vil du foretrække at vi mødes, eller skal jeg sende en mail?” Nogle ønsker en sms, så de ved hvornår mailen, de venter på, er i mailboksen. Du kan også have kollegaer, som læser engelsk bedre end de taler, og derfor foretrækker mails frem for tale.
En af de kommunikationsformer, jeg ofte ser fungere med størst succes til mere komplicerede emner, forventningsafstemning og problemløsning (og altså med færrest misforståelser og højest effektivitet), er verbal dialog opfulgt af mail, der opsummerer det, I har aftalt. Gentagelsen er med til at minimere misforståelser. Uagtet personlige præferencer, så er der ingen tvivl om, at dialog hurtigere løser problemer og skaber fremdrift end endeløse, ejerløse e-mailkorrespondancer uden et egentligt formål og konkrete hvem-gør-hvad.

Tip

WaCaMa. Det lyder som et japansk kampsportstrick, men det er blot kort for Walk-Call-Mail i prioriteret rækkefølge og dermed en opfordring til at gå hen og tale ansigt til ansigt, hvis muligt.

Formål

Sammen med refleksionen omkring konteksten, så tænk konkret over, hvad formålet med kommunikationen er. Hvornår er kommunikationen en succes? Det er formålet, der er afgørende for indhold og kanalvalg. Du kan bruge Know-Feel-Do til at blive skarp på kommunikationens formål, uanset om du forbereder stormøder om strategi eller skriver simple mails.

Gør det klart, hvornår kommunikationen er en succes:

  • Hvad skal modtager(ne) vide? (Know)
  • Hvad skal modtager(ne) føle? (Feel)
  • Hvad skal modtager(ne) gøre? (Do)

Det er vigtigt, fordi en topleder eksempelvis ikke bare kan bede alle om at spare penge, og så gør de det. Men toplederen kan forklare situationen, så medarbejderne forstår det (Know) og appellere til deres følelser om vigtigheden af, at alle sparer penge (Feel). Det gør det langt lettere for mellemlederen, når han eller hun senere samme uge skal diskutere i teamet, hvordan de i teamet bidrager til at spare penge og handle på det (Do). Udover at holde fokus på formålet med kommunikationen, så handler Know-Feel-Do øvelsen ved større udmeldinger også om konsistens i budskaber, og det er netop et af principperne og et af de 5 K’er for god kommunikation. Læs mere om, hvad god kommunikation er, her i blogpost om min 5K-model.

Kilder

  • Martin, Stephen & Marks, Joseph: Messengers: Who we listen to, who we don’t, and why.

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Træk vejret bevidst og skynd dig langsomt

af | 20. dec 2020

Det virker så simpelt at trække vejret, for det sker jo per automatik. Det er netop den automatik, du skal udnytte til at skabe ro i en presset hverdag eller situation. Rolig vejrtrækning får vores nervesystem til at falde til ro: Du hjælper en af vagusnervens vigtigste funktioner på vej og kommunikerer til kroppen ”Der er ikke fare på færde” på kroppens sprog.

Vejrtrækning ilter vores celler, og ved rolige åndedrag stimulerer du vagusnervens aktivitet. Læs mere om vagusnerven her. Forskning viser, at systematisk træning af vejrtrækning har effekt på både vores fysiske og psykiske sundhed. Der findes mange vejrtrækningsmetoder. Husk din vejrtrækning, når dit trusselsystem får overtaget, eller dit motivationssystem går i selvsving.

Dit nervesystem er aktivt, og kommunikationen mellem hjerne og krop er altid i gang. Dit sind påvirker kroppen – men kroppen påvirker også dit sind. Det er den teknik, du skal bruge, hvis amygdala er på spil og hvisker ”kæmp, flygt eller frys” til dig. Eksempelvis i følgende situationer:

  • Du er usikker inden en præsentation, men øver dig trods svedige hænder, bankende hjerte og en hjerne på overarbejde i trusselsystemet. Du retter dig op, trækker vejret roligt og holder en pause både lige inden præsentationen, og lige når du går i gang på scenen.
  • Du er utryg på et møde, hvor bølgerne går højt. Sørg for at have begge ben i jorden, ret dig op og træk vejret roligere på en bevidst måde.
  • Du føler en kollega angriber dig personligt i en dialog. Inden du (for)svarer dig, trækker du vejret roligt. Hvis du har brug for tid, så efterspørg eksempler, og lyt, mens du får ro på vejrtrækningen.

Når amygdala er aktiveret, så brug din vejrtrækning og din krop til at snyde sindet til ro i pressede situationer. Med din kropsholdning og vejrtrækning kommunikerer du til kroppen med kroppens eget sprog, at der ikke er fare på færde. Det tror hjernen på, og tænder for hjernebarken igen.

Udover at bruge vejrtrækning reaktivt til at genvinde balance, kan du også bruge vejrtrækning til proaktivt at forebygge mod ubalance – eller blot give din hjerne bedre arbejdsbetingelser.

 

Tre vejrtræknings øvelser

I stedet for at tælle til ti med sammenbidte tænder og spændte kæber, når du er ved at eksplodere over en kollega eller bliver overmandet af for mange opgaver, så træk vejret bevidst ti gange. Her 3 forskellige måder at gøre det på:

  • 10 rolige
    Træk vejret ind gennem næsen, så roligt du kan og pust ud af næsen, så roligt du kan. Lav øvelsen 10 gange.
  • 4-6
    Sid med ret ryg og begge ben i jorden eller læg dig ned. Luk gerne øjnene. Mærk underlaget. Læg eventuelt en hånd på maven og en på brystet.
    Træk vejret roligt gennem næsen og mærk mave og bryst udvide sig, mens du tæller roligt til 4. Pust ud gennem næsen, mens du tæller roligt til 6.
  • Firkanten
    Sid med ret ryg eller læg dig ned. Du forestiller dig en firkant og trækker vejret ind (den ene side), mens du tæller til fire, holder vejret 4 (den anden side), puster ud 4 (tredje side) og holder vejret 4 (den fjerde side).

I hvile trækker vi vejret cirka 12 gange på et minut. Så kan du selv regne ud, hvor kort tid det tager at gennemføre disse øvelser. Der finders også apps som kan hjælpe dig i gang, eksempelvis Headspace.

Få flere tips og metoder i Lad os alle lede.

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077