Ingen kan lære at cykle uden at vælte. Heller ikke dig

Amy Edmondsons nye bog Den rigtige slags forkert (eng. Right Kind of Wrong) handler om at forene os med at være fejlbarlige mennesker, der lærer hele livet. Her lidt om bogen, der har forord af Christian Ørsted, hvor Edmondson konkluderer, at den rigtige slag forkert kræver selvindsigt, situationsforståelse og systemforståelse.

”Anmoder om tilladelse til at hente en øl!” råber min niece. ”Tilladelse givet!” svarer et kor prompte. Der ølbowles videre. Det er sommer og min søsters have en fyldt med studenter og familie til studenterfest. Jeg lærer lige her, at ølbowling har nået et andet niveau, end da jeg selv blev student. Der er mange flere regler om Kaptain Morgan, russere og tilladelser, men det er sjovere og for flere deltagere.

Hvorfor tænkte jeg på netop denne dag midt i Amy’s nye bog? Det gjorde jeg, fordi fejl i stedet for at bringe skam, splittelse and ansvarsfralæggelse, skal bringe nysgerrighed, sammenhold og ejerskab – gerne med et stolt: ”Beder om tilladelse til at lære!” fra enkeltpersoner, og et opbakkende ”Tilladelse givet!” fra fællesskabet.  

Jeg behøver ikke fortælle dig, at Edmondsons bog er god, for den har allerede vundet anerkendelse og utallige priser, herunder Financial Times and Schroders Business Book of the Year Award 2023. I stedet får I herunder lidt om det, jeg tager med mig fra bogen, som de vigtigste pointer.

Vi skal ikke fejle mere

Psykologisk tryghed som koncept og bogen opmuntrer ikke til, at vi skal fejle mere, men at vi skal fejle klogere – og maksimere læring af alle former for fejl. Vi skal blive venner med vores fejl og fejlbarlighed. Hertil hører det selvfølgelig at skabe et miljø, hvor det er trygt at eksperimentere og lære individuelt og kollektivt.

For mig handler det i høj grad om at minimere værdighedstab – både på individniveau og i fællesskaber, hvor følelser som skam, skyld og følelsen af at blive afvist, erstattes af nysgerrighed og adfærd, der inkluderer alle.

Fiaskoer og fejl er et livsvilkår, det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt vi fejler, men om hvordan og hvornår. Paradoksalt nok, bliver det lettere at være ”rigtig”, når vi tillader os at fejle og være “forkerte”.

”Det bliver nemmere at vedkende sig sine fejl, når man accepterer den menneskelige fejlbarlighed som et faktum og bruger denne accept til at lære og forbedre noget.”

Den Rigtige Slags Forkert, side 120

Amy Edmondsen

Prof @ Harvard Business School; Author of "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well"

Sproget om fejl er fundamentet

Første del af bogen er på mange måder en velskrevet gentagelse og viderebygning til Edmondsons hovedpointer omkring psykologisk tryghed og referenceramme om fejl med nye fine eksempler og gode, understøttende fortællinger. Hun slår fast, at det interpersonelle er afgørende for teampræstationen og understreger vigtigheden af et fælles sprog omkring fejl og læring. Herunder de tre fejltyper: Basale, komplekse og intelligente fiaskoer (Eng: Simple, Complex and Intelligent Failure)    

  • Basale fiaskoer sker ofte i kendt terræn med lille usikkerhed og har ofte en simpel årsag. Måske vi vidste, at vi gjorde noget uklogt (måske først bagudrettet). Der kan være mange grunde til, vi ikke tænkte os om, eksempelvis tidspres eller sjusk.
  • Komplekse fiaskoer består af en lang række mindre fejl i mere komplekse systemer, der ikke i sig selv burde betyde det helt store, men sammen kan have store negative konsekvenser.
  • Intelligente fiaskoer sker ofte ”planlagt” i ukendt terræn, hvor usikkerheden er høj. De er eksperimenterende og har ofte til formål, at vi lærer i mindre skala, inden vi opskalerer. Vi afprøver nyt på en velovervejet måde, som vi har en idé om fungerer, og når det ikke gør det, så lærer vi af det.

Edmondson nævner tre barrierer, som ofte skyldes, at vi ikke formår at fejle på den gode måde: Det er modvilje, forvirring og frygt. De kan afhjælpes med henholdsvis revideret rammesætning til at opbygge sunde tankebaner (mindset), en begrebsramme til at skelne mellem fiaskotyper, og psykologisk tryghed.

“Det ligger i menneskets natur at skjule sandheden, når det står klart, at den vil medføre straf eller sågar bare misbilligelse. Vores frygt for at blive afvist udgør den tredje barriere mod at bruge teorien om at fejle på den gode måde.”

Den Rigtige Slags Forkert, 2023, side 49

Amy Edmondsen

Prof @ Harvard Business School; Author of "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well"

Hun minder om, ikke at opfatte figurernes kriterier som rigide lakmusprøver, men som en guide til at skelne mellem intelligente fiaskoer og andre fiaskoer. Hun får i samme åndedrag givet en rufl til fail-fast-and-often-retorikken.

Hun sætter ord på, hvordan vores følelsesmæssige respons på fejl er en udfordring for læring, og understreger forskning, der påviser, at det opbygger tillid og engagement at vise sårbarhed.

 

Selvindsigt, situationsforståelse & systemforståelse

I bogens anden del bygger hun på sproget og tilgangen til fejl og eksemplificerer, at kompetencer som selvindsigt, situationsforståelse og systemforståelse er nøglen til at lykkes med at fejle klogt. Den kompleksitet hun taler en del om i tidligere bøger, pointerer hun i denne bog, især skyldes den indbyrdes forbundethed systemer har. Det gælder uanset, om systemet er en maskine, en værdikæde eller en organisation. Hun låner begrebet “tæt kobling” fra ingeniørverdenen og siger hermed, hvor vigtigt det er, at vi er bevidste om og nysgerrige på forbundethed og påvirkningskraft.

Til teorien omkring selvindsigt, tager hun fat i flere velkendte teorier som eksempelvis Carol Dwecks Fixed & Growth Mindset og bias-teori, og især linket til kognitiv adfærdspsykologi er ny i Edmondsons bøger. Her er det vigtig, at vi forstår, at menneskers følelser, der er forprogrammeret i thalamus og amygdala, aktiveres af vores evalueringer af eksterne stimuli – ikke af selve stimuliene. Evalueringerne finder sted i hjernebarken og udløser følelser, som fører til adfærd. Så, hvad vi tænker om begivenheden betyder noget, ikke selve begivenheden.  

Hun opfodrer til at udfordre automatreaktioner til fordel for mere konstruktive reaktioner – altså høj intrapersonel emotionel intelligens. Som kvinden bag psykologisk tryghedskonceptet fremhæver hun selvfølgelig også vigtigheden af de interpersonelle kompetencer, blandt andet fordi samskabelse og kollektiv læring er så vigtigt. Faktisk, så fristes jeg til at sige, at det er sjældent, jeg møder en så socialkonstruktivistisk ingeniør.

Situationsforståelse handler ifølge Edmondson om at ”forstå, hvor man befinder sig lige nu, så man kan tilegne sig det rigtige mindset til konteksten og det, der er på spil.” (side 235) Herunder også forståelse for graden af usikkerhed, og hvad den bringer med sig.

Hun giver simple og konkrete værktøjer som rammesætning med Stop – Udfordrer – Vælg og simple spørgsmål til at bringe systemforståelsen i spil, så som: Hvem og hvad vil ellers blive påvirket af denne beslutning eller handling? Hvilke yderligere konsekvenser kan denne beslutning eller handling få for fremtiden? Hun bruger en skala fra konsistent til nyt til at vurdere risici og drive dialog.

Hun introducerer og eksemplificerer en opsummerende matrice kaldet Fiaskolandskabet, som giver et fælles sprog i processer relateret til eksempelvis problemløsning, beslutningstagning, udvikling samt projektplanlægning. Hun inviterer til at bruge systemtænkning til at ændre måden, vi tænker over fejl og risiko på, blandt andet ved at flytte dialogen væk fra individet og ud i konteksten.

 

Der, hvor situationsforståelsen møder selvindsigten, er, når vi formår at rammesætte fejl og flytte følelser fra skam til spænding. Og i det hele taget er vores evne til at rammesætte altafgørende for kulturer og situationer med høj psykologisk tryghed – og jo også central i Edmondsons The Fearless Organisation fra 2018 og hendes Leadership Toolkit. Det gælder både i dét, vi siger, og måden, vi siger det på. Hun giver eksemplet, hvor en arbejdsplads omdøber en near-miss-log til en Good-catch-log. Listigt reframet, siger jeg bare.     

“At fejle på den forkerte måde, er ikke eksakt videnskab. Manualen er stadig under udarbejdelse og vil blive revideret til evig tid.”

Den Rigtige Slags Forkert, 2023, side 287

Amy Edmondsen

Prof @ Harvard Business School; Author of "Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well"

Et budskab jeg tilknytter mig

Bogen er et opråb om flere ”det-kunne-ske-for-alle”-tanker til os selv, og et markant skifte fra en præstationsramme til en læringsramme i fællesskaber. Og jer, der kender mig ved, at dér melder jeg mig gerne under fanerne(!) Selv vil jeg bede om mere ”5 x why” og mindre ”5 x who”…både i organisationer og i offentligheden. Vi kan jo starte med medierne, men det er en længere historie, som bliver en anden gang.

Bogen bekræfter, at når jeg leger og eksperimenter med nye måder for at skabe kulturelle forandringer og bygge kompetencer i organisationer og lærer af processen og resultatet, så kan jeg klappe mig selv på skulderen. Men bogen gør også lidt nas personligt, fordi mit eget opgør med perfektheden har noget vej igen. Jeg er (på godt og ondt) min egen værste kritiker – nogle gange er jeg alt for hård ved mig selv, selvom jeg godt ved, det er menneskeligt at fejle, og mine tanker er destruktive. Så lad hovedpointerne fra denne fremragende bog sætte rammen for mit 2024 og minde mig om konstant at sige ”Beder om tilladelse til at lære!”

…og ps. Eneste anke er, at det danske sprogs nuancer og konnotationer omkring fejl (eng: mistake), som handler om processen, og fiasko (eng: failure), som handler om resultatet. Jeg bryder mig ikke om ordet fiasko (og det er jo subjektivt), som jeg personligt vil bruge mere sparsomt og erstatte med fejl.

Bogens fulde titel er: Den rigtig slags forkert. Psykologisk Tryghed og teorien om at fejle på den gode måde. Og på engelsk: Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well.

Foto: PR

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

10 læs-og-lyt anbefalinger til dig som er interesseret i psykologisk tryghed

Når jeg underviser på certificeringen i at måle psykologisk tryghed med The Fearless Organization Scan og arbejder med den i teams, så bliver jeg ofte spurgt om læs eller lytte anbefalinger om psykologisk tryghed. Nu har jeg skrevet dem ned.

Det er ingen tvivl om, at psykologisk tryghed er på radaren hos mange ledere af hjerte og titel og hele organisationer, og så er bogEN man skal læse Amy Edmonsons ”The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Edmondsons koncept, der bygger på over 25 års forskning på området, har forfinet mit sprog omkring, hvad god (team)kultur og ledelse er. Samtidig så rammer hendes koncept også nogle af de kompetencer ind, som jeg har arbejdet med og trænet hos ledere i mange år: Nemlig evnen til at lytte, spørge og give/få feedback. Og det er netop den måde jeg arbejder med de fire domæner for psykologisk tryghed fra The Fearless Organisation scan, som er:

Det hvor jeg finder rammen mangelfuld, har jeg fyldt teoretiske og praktiske huller ud med et sprog omkring og metoder til at blive bedre til eksempelvis at invitere input, hjælpe hinanden eller sætte forskellighed i spil. Nogle af de felter er nævnt herunder, hvor du får 10 læs-eller-lyt anbefalinger til dig, som interesserer dig for psykologisk tryghed.

 

1. The one-and-only: The Fearless Organization

Hvis du ikke har læst den endnu, så læs Amy Edmondsons: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Igen over, ingen ved siden af Amy, når det kommer til forskning i Psykologisk Tryghed. Bum.

 

2. Et andet perspektiv på psykologisk tryghed

Et andet perspektiv og tilgang til psykologisk tryghed, jeg personligt er ret begejstret for, er bogen: The 4 Stages of Psychological Safety™ Defining the Path to Inclusion and Innovation, fordi den har faser som nuancerer følelsen af tryghed og knytter den til menneskelige behov for at høre til, udvikle sig og bidrage til fællesskabet. Forfatteren Timothy R. Clark definerer organisationskultur som ”måden vi interagerer på” – og den definition, synes jeg (aka kommunikations-Sarah) er simpel og brugbar.

Den er til tider lidt for Amerikansk, men hvis man kan filtrere det fra, så er alt godt. Deres (Leaderfactor) podcast Culture by Design, som bygger på bogen er også meget anbefalelsesværdig. Eksempelvis, deres miniserie fra januar 2023, der forklarer, hvad der driver efterspørgslen på psykologisk tryghed fra organisationer. (Direkte link til den første del: Podcast | What’s Driving the Demand for Psychological Safety (leaderfactor.com)) Der er veldokumenterede argumenter for, hvordan arbejdet med psykologisk tryghed har en positiv effekt på mange andre udfordringer i organisationer, så som inklusion, fastholdelse og konkurrencedygtighed. Hvis du er til de korte introer, så kig her:

 

3. Teaming – et vigtigt verbum i nutidens samarbejdskompleksitet

Bogen “Teaming” af Amy Edmondson, står ofte i skyggen af hendes Fearless-bog, men det er ærgerligt, fordi den folder teaming-begrebet ud. Hun kalder det ”teamwork on the fly” og det handler om at samarbejde med nogen, vi ikke er i strukturelt/organisatorisk team med. Og jeg skulle hilse fra matrixorganisationerne og sige, at det sker ret ofte. Det sker også i klasseforældre-samarbejder, under krisehåndtering, i salgsarbejde, partnerskaber, tværorganisatoriske projekter og alle mulige andre sammenhænge. Jeg elsker her, at ‘teaming’ er et verbum, at psykologisk tryghed er fundamentet til succes, og at det handler om læring. Bogen “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” fra 2012 (!) kan klart anbefales. Og her de kortere introduktioner:

4. Psychological Safety Playbook

En bog som jeg fik anbefalet for nylig, folder herligt praktisk Amy’s Leadership toolkit ud med øvelser og metoder: Psychological Safety Playbook af Karolin Helbig. På hjemmesiden finder du også andre ressourcer. Eksempelvis “Increasing psychological safety in your organization: 25 moves at a glance”  

 

5. Mere end ’villighed til at hjælpe’ (og et andet centralt begreb)

Et af de fire domæner for psykologisk tryghed, som jeg synes mangler lidt guf i The-Fearless-Organization-rammen er hjælp. De taler om ’willingness to help’, men jeg synes det også handler om evnen til at hjælpe hinanden. Der er mange misforståelser indbygget i hjælperelationen, og dem kan man undgå, eksempelvis ved at være mere eksplicit.
Så læs Edgar Schein’s bog om Hjælp her i dette år, hvor han gik bort. Han bringer magt-begrebet i relationer i spil på en måde, som jeg savner i Edmondsons bog. Nøj, det er et vigtigt begreb, når vi taler psykologisk tryghed. Sheins hjælpe-bog findes også som lydbog på eksempelvis ereolen (gratis).  

 

6. At invitere input handler om at lytte og spørge

Det med at invitere input, som er 1 ud af 3 kategorier i Edmondson’s Leadership toolkit, er lettere sagt en gjort. Det findes ufattelig meget litteratur om det, men her er Sheins bog Spørg – den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære dejlig adfærdsanvisende.
Måske du kender ’aktiv lytnings’ begrebet fra Franklin Covey’s Syv gode Vaner, hvor vane 5 er ‘Seek first to understand, then to be understood.’ Der er fine guides til download her: The 7 Habits of Highly Effective People®: Habit 5 | FranklinCovey. Og sønnens mesterværk Speed of Trust er også god læsning.    

 

7. Fejl er fundamentet for psykologisk tryghed

Af de fire domæner i The Fearless Organization, så er fejl og risici det domæne, Edmondson’s koncept dækker bedst. Især de tre fejltyper, som du kan læse om her er gode at kende: Strategies for Learning from Failure (hbr.org) – og fint sat i relation til skam og bebrejdelse i artiklen.

Amy’s næste bog, der udkommer til September (woop!) hedder: ”Right Kind of Wrong: Why Learning to Fail Can Teach Us to Thrive”, og lur mig om det ikke ”bare” bygger til et allerede stærkt koncept.

 

8. …og læring er hjertet i psykologisk tryghed 

Hvis du aldrig har interesseret dig for manden bag begrebet ”Den Lærende Organisation” Peter Senge eller læst noget af ham, ja så synes jeg, du skal det. Du kan starte med 1990er bogen: Den Femte Disciplin. Den lærende organisations teori og praksis. I det hele taget er litteratur om organisationer som systemer, hvor Niklas Luhmanns systemteori og Senges organisationsperspektiv, fine trædesten til nutidens hype om Regenerativ ledelse.  

 

9. Kort fortalt i artikler

Jeg er pjattet med Harward Business Reviews artikler. Måske du er til artikler også? Så er her links:

…søg efter psychological safety’ på: Harvard Business Review – Ideas and Advice for Leaders (hbr.org)  

 

10. En god teaser at dele med andre interesserede

Sidst, men ikke mindst, så er det også vigtigt at kunne dele links med en kollega eller ven som er nysgerrig på konceptet. Til det bruger jeg ofte denne, som en god ‘teaser’/intro: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org) som selvfølgelig er med Amy Edmondson (…og: Det utrolige potentiale i ‘psykologisk tryghed’ – med Christian Ørsted | Morten Münster (mortenmunster.com), hvis det skal være på dansk.)

 

Det var ikke let for mig, at hoppe over bøger som organisationskultur, compassion, tillid,  interpersonel kommunikation, for for dælen, hvor er der meget, som lugter af psykologisk tryghed, men måske ikke bruger ordet direkte. Jeg har lidt flere anbefalinger til bøger, der har formet min reference ramme her: 10 emner og bøger der har inspireret mig (kig eksemplevis under emnerne kultur og organisation). 

Okay okay, jeg stopper nu. God læse-lytte-lyst.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Vi ved, det er et beskidt kneb, men…

Ja, det er ”den brændende platform”, jeg taler om. At drive forandring med frygt som brændstof. Det er både forandringsfagligt forkert og skadeligt for mennesker og organisationer. Men når vi ikke må bruge frygt til at sætte fut i fremdriften, hvad skal vi så gøre? Og hvorfor er det nu, det er en dårlig idé?

Jeg hører stadig mange drive forandring og kommunikere om ”den brændende platform”, når de skal skabe forandring. Og når man har travlt, er det et fristende kommunikation-kneb at bruge den effektive følelse frygt til at skal fremdrift og forandring. Det gælder både vi-går-konkurs-hvis-vi-ikke-handler-budskaber og du-kan-dø-af-det-budskaber.

Kotter gjorde heldigvis selv op med sin velkendte og udbredte teori om en brændende platform i 2009 og introducerede i stedet begrebet Sense of urgency. Hans skifte i tilgang handler en del om involvering og dét er vigtigt, fordi vi ikke altid er på vagt overfor forandring, men mere overfor forringelser. Pointen er, at kommunikation, der bygger på den brændende platform, både kan have en ulven-kommer-effekt (hvis man gør det for tit) samt er en uhensigtsmæssig løsning, fordi frygt-følelsen kan aktivere kamp-flugt-frys-responsen og trusselssystemet i vores hjerner. Det kan gøre os til super performere her-og-nu (combat mode!), men det er ekstremt opslidende i længden at gå på arbejde med et aktivt trusselssystem. For at forstå det, skal vi forstå de tre følelsesregulerende systemer i hjernen.

 

Vores 3 følelsesregulerende systemer

Paul Gilberts The Three Circle Model er en simpel måde at anskue den kompleksitet, der er i vores følelsesregulerende systemer: Trusselsystemet, Det beroligende system og Motivationssystemet. Ens for alle tre systemer er, at følelser fører til bevidst eller ubevidst handling. Og følelser er ofte udløst af situationen. Alle tre systemer har stor magt, men trusselsystemet er indiskutabelt det stærkeste af de følelsesregulerende systemer.

Der er flest negative følelser forbundet med trusselsystemet. Det gør negative følelser som angst, vrede og væmmelse dominerende og forklarer vores dragen mod dårlige nyheder. Trusselsystemet er vores alarmknap, og som du nok har luret, så er amygdala meget styrende her, så løsningen er ofte kamp, flugt eller frys (handlingslammelse). Vi vurderer, om vores ressourcer er større eller mindre end den trussel, vi står overfor. På savannen vurderer gazellen, at den skal stikke af fra løven. I organisationer kan disse følelser udløses af chefer, der reagerer aggressivt og fordømmende; opgaver, vi ikke magter; eller kollegaer, der tidligere har vist, at de kun tænker på deres eget bedste. Vi opererer ud fra better-safe-than-sorry princippet, for det er bedre at springe for livet én gang for meget end én gang for lidt. De signalstoffer i kroppen, som er knyttet til trusselsystemet, er adrenalin og hormonet kortisol.

Motivationssystemet guider, motiverer og opmuntrer os til at forfølge, ønske og skaffe. Det kan godt være, at det, vi vil skaffe, er mad eller sex, men det kan også være gode tilbud, imponerende karakterer eller næste måneds toplinje. Motivationssystemet er det, som driver udvikling. Hjernen bruger glæde, spænding, begejstring og eufori til at påvirke adfærd, hvor vi sætter tempo, tager chancer, presser os selv og holder fast. Det signalstof, der hører til motivationssystemet, er dopamin og kan i mindre mængder udløse velbehag og i større mængder eufori og ’et kick’.

Det beroligende system er kendetegnet ved positive følelser, eksempelvis tryghed, ro og tilknytning. Vores følelse af samhørighed og vigtige relationer knytter sig til det beroligende system, fordi intet menneske ville have overlevet uden sine fællesskaber. Det beroligende system har således to funktioner: For det første skal det skabe ro og dermed modvægt til motivations- og trusselsystemet, fordi vi har brug for at lade op. For det andet skal det sørge for, at vi ikke kun tænker på os selv, for vi har brug for andre for at overleve. Vores overlevelse afhænger af vores evne til at udvise omsorg og tolerance. Vi hjælper andre til at føle sig trygge og søger selv tryghedsfølelsen. Det signalstof, som hører til det beroligende system, hedder oxytocin.

 

“Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid. .”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

 

Alternativer til Den Brændende Platforms-kommunikation

Så selvom det kan være fristende at futte op under folk ved at kommunikere ”brændende platform”, så risikerer du at brænde medarbejdernes lys i begge ender.

Driv i stedet forandring på den korte bane ved at motivere elefanten, vise rytteren vej og gøre vejen nem (det kan du læse mere om her: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring). På den lange bane skal organisationer sørge for at styrke den psykologiske tryghed, fordi det gør, vi hurtigere finder ro og balance, når verden er utryg og foranderlig. Du, som har læst min bog, ved, at jeg tænker organisationer som levende systemer, der også har en organisationsnerve som er stærk eller svag, som har betydning for, hvordan vi møde store og små forandringer. På samme måde som vi som individer har vagusnerven.

Udover compassion, så tror jeg på, at høj psykologisk tryghed en den faktor, som gør organisationer mere resiliente og derved bedre til at skabe forandring på en god måde. Det styrker relationer og netværk, der aktiverer individers beroligende system. Og netop Oxytocin og det beroligende system spiller hovedrollen, når det kommer til relationer og tryghed. Faktisk er oxytocin nøjagtig lige så vanedannende som dopamin, men på en mere rolig måde, hvilket også betyder, at et højt oxytocin-niveau ikke er skadeligt på samme måde som et højt dopamin-niveau. Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid.

 

Kilder

  • Gilbert, Paul (editor): Compassion. Concepts, Research and Applications, 2017
  • Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde – derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018
  • Kotter, John og Cohen, Dan: The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, 2012
  • Kotter, John P.: A Sense of Urgency, 2008

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Fem fordele ved et fælles sprog

Fremtiden kræver fællesskab, og ét godt sted at sætte ind for organisationer, er ved at skabe et fælles sprog. Du får her fem grunde til at et fælles sprog er essentielt for fremdrift, og hvorfor det er benhård business, selvom det lyder blødt. Jeg kommer også omkring, hvordan man sætter ind, og hvilken rolle kommunikationsafdelingen og topledelsen spiller.

Alle har brug for at høre til. Alle. Og vi har ikke brug for at vide, vi hører til. Vi har brug for at mærke det. Det gælder både i familier, i foreninger samt i organisationer. Et fælles sprog, der fungerer som fælles referenceramme, er én måde at skabe den følelse.

Mangel på fælles sprog kan ekskludere mennesker, eksempelvis interne jokes eller ord i præsentationer, som ikke alle modtagere forstår. Det kan skabe unødvendige misforståelser og være hæmmende for samarbejdet.

Et fælles sprog i organisationen:   

  • Styrker fællesskabet
    Når vi taler samme sprog, ekskluderer vi ikke hinanden. I stedet skaber vi sammenhold og en følelse af at høre til, når vi eksempelvis taler om fælles formål eller historie.
  • Reducerer kompleksitet
    Eksempelvis, hvis vi har en fælles tilgang og referenceramme i forhold til, hvad en god kollega er; eller til hvad god forandringsledelse er, så projektteamet ikke skal forklare, hvad Sanne mener, når hun spørger ”Er der elefant nok i det?”, eller ”Hvad ville kaptajnen spørge om?” eller erkender at ”Birgitte er et rødt popcorn.”
  • Minimerer misforståelser
    Der ligger så meget mellem linjerne, når vi taler. Jo bedre vi forstå det implicitte, jo færre misforståelser.
  • Sætter forventninger
    Eksempelvis, hvis vi i teamet eksplicit taler om, hvad god feedback er, eller hvordan vi bedst hjælper hinanden, så sætter det forventninger til og guider adfærd (og dermed kultur). Hvis vi italesætter os som en virksomhed, hvor ”Sikkerhed kommer altid først” eller ”Her følger vi processerne”, så sætter vi også forventninger. Eller hvis vi spørger i medarbejderundersøgelsen: ”I mit team lærer vi af fejl”, jamen, så kommunikerer vi samtidigt, at vi ønsker en kultur, hvor vi lærer af fejl.
  • Fordeler magt
    Der er magt i sproget – mere end vi ofte tænker over (hvis Foucault havde levet, havde han nikket nu.) Vi kan bruge sproget til at distribuere ansvar og magt ved at tale hinanden op.

Patrick Lencioni har Fælles Forpligtelse som er én ud af fem karakteristika for gode teams, og her er fælles sprog en væsentlig faktor, fordi det er med til at sætte klare rammer og forventninger. Og Frederic Laloux har fælles sprog med som en del af Helheden, der er ét ud af tre grundkarakteristika for Teal organisationer. De andre to er Selvledelse og Evolutionært formål.

Sæt ind på organisationsniveau

Et af mine foreslåede indsatsområder på organisationsniveau i Lad os alle lede er at styrke fællesskabet, og her er netop det, at skabe et fælles forventningssættende og adfærdsguidende sprog vigtigt. De andre to måder at gøre det på, er ved at tale til følelserne og aktivere historiefortælling. 

Hvor fortællingen eksemplificerer og formidler budskaber og kultur, så kompleksitetsreducerer et fælles sprog og giver organisationen et fælles udgangspunkt for at tale sammen, arbejde sammen og udvikle sig sammen.

Retoriske tricks som at bruge vi og os i kommunikationen påvirker fællesskabet og samler. Det gør konkrete ord, begreber og taglines, vi har til fælles, også. Et stærkt sprog gør, at vi ikke behøver at forklare hvilken adfærd, der knytter sig til værdiladede ord som Samarbejde og Bæredygtighed – vi gør det bare, fordi vi ved, hvad det betyder i vores fælles kontekst og hvilken adfærd, der knytter sig til lidt ukonkrete begreber.

En topleder skal italesætte og eksemplificere fejl, tillid og samarbejde og ikke bare tale om at skabe trygge rammer. Lederne har mere end nogle andre i organisationen position og pligt til gennem sproget og deres handlinger, både at kridte banen op og guide, hvordan vi spiller sammen, gennem et fælles sprog. Vi tænker sjældent over organisationens sprog, når vi er en del af det. Det gælder både konkrete navne på mødelokaler, intranettet og månedsmødet, samt det mere abstrakte som værdier, metoder og processer. Vi tænker langt mere over det, hvis vi ikke er på hjemmebane, for eksempel når lægen forklarer, at vi har Cauda Equina syndrom, når sejleren taler om at gå på kryds eller elinstallatøren anbefaler dig at jorde forbindelsen.

Sprog påvirker kulturen i organisationer, både i forhold til fortællinger og fællesskab. Konsistens mellem ord og handling er et must for trygheden og tilliden, og en afsender skal huske, at hvor handling kan stå alene, så kræver ord ofte handling, der bakker op. En leder kan sætte forventninger til og ord på meget, men intet kommunikerer tydeligere end handling.

Et stærkt fælles sprog er springbrættet for udvikling og fremdrift, fordi vi føler os hjemme og forstår hinanden. Når alle med deres kommunikation bidrager og er medskaber af sproget i bedste IKEA-effekt-stil, så opstår værdien i form af stærkere sammenhængskraft og det fællesskab, som er essensen i en stærk nerve.

Kommunikationsafdelingens rolle

I mit bog Lad os alle lede bruger jeg betegnelsen Fælles Sprog 37 gange – og jeg har det med som kommunikationfunktionens raison d’etre. 

Kommunikationfunktionens raison d’etre er at styrke organisationsnerven ved at:

  • Løfte kompetencer, der styrker samarbejde og sammenhængskraft.
  • Skabe et fælles sprog, der skaber fællesskab og sætter forventninger til adfærd.
  • Drive aktiviteter og kanaler på organisationsniveau, der sætter retning og støtter driften.
  • Understøtte handling der skaber trivsel, forandring og fremdrift.

Kilde: Lad os alle lede, Sarah Møller Lundberg 2021

For selvom et fællessprog i teams også er vigtigt, så kan vi fint sætte ind på organisationsniveau og her har ledelsen og kommunikationsafdelingen en vigtig rolle. Eksempelvis, form og indhold, når vi italesætter resultater på medarbejderundersøgelser, strategiske fokusområder, kunderne i centrum eller vores formål.     

I min bog får du konkrete metoder til at skabe at fællessprog, eksempelvis en spørgeramme med team og organisationsudvikling for øje. Du får også en lidt grundigere forståelse for, hvorfor jeg mener, at et fælles sprog er essentielt. Ofte er det i sproget og konkrete adfærdsændringer forandringer starter.  

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations, 2014

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Lederskab er ikke noget, man får

Fremtidens organisationer peger i retning af mere selvledelse og dermed færre ledere eller som minimum en redefineret lederrolle, der i højere grad har fokus på retning og måden, vi arbejder på og ikke blot, hvad vi præsterer. Der skal fokus på proces, som styrker relationer, mod til læring og evnen til at navigere i iterative processer. I fremtidens organisation er ledelse ikke forbeholdt ledere.

Ledelse er noget, man udviser og tager ansvar for, både når det kommer til omsorg for andre og for at skabe fremdrift. Ledelse af fremdrift omkring opgaven er ikke forbeholdt lederne. Det kræver, at medarbejdere går på arbejde uden at frygte at miste ansigt og have behovet for at spille skuespil for at opretholde en facade og passe på sig selv. Det frigiver tid og energi til opgaven. Vi skal drive forandringer med udgangspunkt i individers indre motivation og ikke tro, at motivation kan drysses fra toppen og ned. Forandringer er en del af driften og ikke en konstant læggen på, som bare lægger organisationen ned. Vi skal drive forandringer, der skruer ned for kompleksiteten og op for trivslen.

Det er slut med topstyret, velpoleret ego-ledelse, hvor karisma og pisk er arbejdsredskaber. Vores behov for kontrol æder op af meningen, for som den tyske filosof Harmut Rosa siger, så er en verden, der er fuldstændig kendt, planlagt og styret, en død verden. Behovet for det ukontrollerede, fællesskabet og relationer har betydning for, hvilke mennesker, der skal være ledere i fremtiden. Det er der flere af nutidens ledere, der ikke skal, fordi de er bedre specialister end ledere. De skal ikke degraderes, men have en anden rolle. Synet på ledere og ledelse skal reframes, for vi har en ungdomsgeneration, hvor hver anden vil være leder. De unge skal forstå, at ledelse er andet end personaleledelse, nemlig at tage ansvar, vise mod, gå forrest og passe på flokken, når vi sammen skal fremad. Specialistens rolle skal til gengæld igen løftes op på højde med lederen, fordi magten udlignes og bidraget til fællesskabet bliver bedre fordelt. Magt får en anden valuta end titel, beslutningskompetence, godkendelse af rejseafregning, opstilling af mål og blåstempling af udviklingsplaner. I fremtidens organisation bliver magtens valuta ansvarlighed, skaberkraft og menneskelighed.

Trods nye organisationsformer og ledelsestilgange, så spiller lederne i dag stadig en fundamental kulturbærende rolle, fordi de kan bringe forventninger til og forbedringer af adfærd tæt på konkrete arbejdssituationer hos individ og team. Jeg tror ikke på, at fremtidens organisationer er lederløse, men at magten og især beslutningskompetencen distribueres helt eller delvist. Lederskab er naturligt for mennesket på samme måde, som flokken er. Vi har brug for flokken for at kunne sammenligne kompetencer og styrker, fordi den evolutionære evne til det er koblet til vores evne til at tilpasse og udvikle os. Den evne er netop det, der gør, at et individ underkaster sig for at indgå i flokke, familier og samfund, og dermed fravælger livet som enlig ulv. Det er her, vi opnår det sammenhold, vi har brug for. Der kommer derfor naturligt ledere i vores organisationer, men i mindre grad ledere af titel. Lederskabet falder naturligt for alfahannen, og flokken søger ofte en leder at følge. Fremtiden vil minde os om, at det er følgeskabet, der gør en leder til en leder.

“I stedet for selvledelse, så lad os kalde det samledelse. Organisationer og teams har brug for sammen at tage beslutninger og klart vide, hvilke roller, vi hver især spiller, når vi skal flytte os fremad. “

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Vi skal tage det instrumentelle ud af ledelsen, fordi god ledelse udfolder sig i relationer mellem mennesker. Ledelse handler om mennesker, og vi vil forhåbentlig se ordentlighed, mavefornemmelse og ”vi finder ud af det” erstatte KPI’er, scenarieanalyser og ”fordi jeg siger det”.

I stedet for selvledelse, så lad os kalde det samledelse. Organisationer og teams har brug for sammen at tage beslutninger og klart vide, hvilke roller, vi hver især spiller, når vi skal flytte os fremad. Stærke rammer for samledelse, samspil, samarbejde, samfølelse, samklang, sammenhængskraft og samtale er nødvendige rammer for fremtidens organisation. Vi skal forstå og navigere mod fremtiden, mens vi er tilstede og nærværende i nutiden. Vi skal styrke samtiden – en styrke, vi finder i fællesskabet. En nervecelle alene er ikke stærk, det er nervecellernes sammenhæng i nervesystemet, der gør, at det kan tilpasse sig og passe på mennesket. Det er sammenhæng, der gør systemet stærkt og sikrer, at systemet reagerer hensigtsmæssigt på ydre og indre stimuli. Det er også sammenhænge forstået som relationer og kommunikation, der gør organisationer resiliente.

Det er paradoksalt, da min bog Lad os alle lede sætter individets kompetencer over fællesskabet, fordi de kompetencer er en mellemregning til stærkere fællesskaber. Det skyldes, at fællesskab kræver, vi giver noget af os selv. Ikke kun den alment accepterede og polerede del af os, men det hele menneske. Vi skal lære af det, naturen har vidst hele tiden, eller genlære og finde måder at mærke og minde os selv om, at vi er mennesker med styrker og svagheder, som den verden, vi har skabt, forsøger at få os til at glemme. Når vi bevidst viser vores svagheder som individer, så står vi stærkere sammen. Det har mennesket altid udnyttet, og det må vi ikke glemme, når vi med respekt for hinanden skaber og leder fremtidens menneskelige organisationer. Sammen.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 ting I skal træne for at lære af fejl

I en ny rapport fra Videnscenter for God Arbejdslyst giver 51% af adspurgte danskere udtryk for, at de først føler sig gode til deres arbejde, når de ikke laver fejl. Desuden oplever 18% i høj grad, at de skal være bedre end kollegerne for at være tilfredse med deres indsats. Når vi føler os inkompetente, holder vi ofte spørgsmål tilbage og dækker over fejl – og det er gift for læring og fremdrift i organisationer.

I onsdags lyttede jeg til webinaret Fremtidens arbejdsliv – kan du mestre det? og har senere læst Videncenter for God Arbejdslyst’s rapport Mestring – pres eller potentiale (download her). Det er en undersøgelse af sammenhængen mellem arbejdslyst og oplevelsen af at kunne mestre sit arbejde både fagligt, personligt og socialt.

Lidt om mestring (og frygt for at fejle)

Det betyder nemlig noget for vores trivsel og selvfølgelig også resultater, når vi mestrer vores arbejdsliv. I rapporten forstås det at mestre som en følelse af, at du behersker de udfordringer, du møder i løbet af din arbejdsdag, og rapporten sætter fokus på, at det er vigtigt for din arbejdslyst, at dine arbejdsopgaver passer til dine kompetencer, og at du har mulighed for at udvikle dig fagligt og personligt i dit arbejde.

“Det fordrer balance mellem den sunde præstation og den mere usunde overpræstation. Det kan være et pres, hvis vi føler, at vi skal overpræstere, at vi hele tiden skal være bedre end kollegerne, eller at vi simpelthen ikke har tiltro til egne evner. Savner vi gode, sociale relationer på arbejdspladsen, eller oplever vi, at vi bliver forhindret i at bruge vores kompetencer og udvikle os fagligt, vil det øge risikoen for stress og mistrivsel.”

Helene Riis Lindholm

Direktør i Krifa, Fra rapporten Mestring – pres eller potentiale

 

Usikkerheden på os selv, hæmmer vores mod på og mulighed for læring. For mange ledere er der indbygget et dilemma i det at lære af fejl. På den ene side ved vi, at fejl er en kilde til læring. På den anden side, er vi bange for, at accept af fejl bliver opfattet som om, at alle niveauer af performance er acceptabelt. Vi skal ikke acceptere kontinuerlig dårlig performance, men vi skal heller ikke glemme at fejl er en del af at lære.

For at ændre på håndteringen af fejl og opfattelsen af fejl som noget primært dårligt, kan vi i teams og organisationer til en start skabe et fælles sprog omkring fejl og sammen øve os i at lære af fejl.

Skab et fælles sprog omkring fejl

I min datters klasse havde de en lærer gennem mange år, der ofte spurgte ud i klasselokalet: ”Hvorfor går I i skole?”. Hvortil klassen svarede i kor: ”For at lave fejl!” Jeg tænker, at den indstilling i folkeskolen er med til at flytte på kulturen i fremtidens organisationer. For til en start skal vi ha (re)framet fejl, som noget der sker, og som vi sammen skal lære af.

Og som så meget andet, kan vi træne at lære af fejl. De tre ting vi skal øve os i er, at

  1. Opdage fejl (hurtigt)
  2. Forstå fejl (grundigt)
  3. Lave intelligente fejl (i mindre skala)

For at skabe en kultur, hvor vi bruger fejl som en kilde til læring og ikke ser ned på dem, der fejler, skal vi skabe et fællesprog omkring fejl. Vi skal tale om fejl, som noget der er en naturlig del af vores hverdag i større eller mindre skala – og som vi vil opdage hurtigt, forstå grundigt og lære af sammen. Vi skal ikke tale om fejl som noget, der ikke bør ske og som er forbudt. I det fælles sprog skal vi skelne mellem tre typer af fejl:

  1. Forebyggelige fejl i forudsigelige operationer (eksempelvis, når vi ikke følger en proces på en fabrik eller sætter en kollega til at løse en standard kundeservice opgave, som ikke er trænet til det.)
  2. Uundgåelige fejl i komplekse systemer (eksempelvis, når vi tager beslutninger, hvor vi forsøger at forudsige menneskers adfærd eller bevægelser i markeder, der er påvirket at mange, uforudsigelige faktorer.)
  3. Intelligente fejl i frontlinjen (eksempelvis, når vi eksperimenterer, eller vi implementerer en proces eller system ét sted i forretningen for at teste den af, inden vi skalerer og implementerer bredt.)

Vi skal tolerere fejltype 2 og 3, fordi der kommer til at ske. Vi skal arbejde på at undgå type 1 – velvidende at de mange steder ikke kan undgås helt. I Mestrings-rapporten mener 46%, at fejl i nogen, høj eller meget høj grad skyldes en mangelfuld indsats – altså at jeg ikke gør mig ikke umage nok. Hvis det er type 1 fejl, så lad os prøve at gøre os mere umage. Og uanset fejltype, så skal vi opdage fejlene hurtigt, forstå dem grundigt og lære af dem på både individ, team og organisationsniveau.

Du kan læse mere om fejltyper og se interview med Amy Edmonson i denne HBR artikel – der er ældre af dato, men stadig top relevant: Strategies for Learning from Failure (hbr.org)

 

Giv plads til at fejle

Èn ting er evnen til at lære af fejl – noget andet er måden, vi gør det på. Vi skal væk fra en kultur, hvor vi bebrejder hinanden for fejl.

Hvordan vi håndterer fejl, er netop akilleshælen i psykologisk tryghed. Og selvom det er to sider af samme sag – så er det også en historie for sig. Du kan læse om, hvad psykologisk tryghed er i dette blogindlæg og om, 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler i dette blogindlæg.

I webinaret kommer panelet også omkring, hvilke kompetencer ledere har brug for i fremtiden, og her er evnen til at facilitere frem for at diktere essentiel – og graden af psykologisk tryghed fundamentet. 

Kilder

 Edmondson, Amy: The fearless organization: Creating psychological safety
in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Videnscenter for God arbejdslyst’s rapport:  Mestring – pres eller potentiale.x

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00