Vi ved, det er et beskidt kneb, men…

Ja, det er ”den brændende platform”, jeg taler om. At drive forandring med frygt som brændstof. Det er både forandringsfagligt forkert og skadeligt for mennesker og organisationer. Men når vi ikke må bruge frygt til at sætte fut i fremdriften, hvad skal vi så gøre? Og hvorfor er det nu, det er en dårlig idé?

Jeg hører stadig mange drive forandring og kommunikere om ”den brændende platform”, når de skal skabe forandring. Og når man har travlt, er det et fristende kommunikation-kneb at bruge den effektive følelse frygt til at skal fremdrift og forandring. Det gælder både vi-går-konkurs-hvis-vi-ikke-handler-budskaber og du-kan-dø-af-det-budskaber.

Kotter gjorde heldigvis selv op med sin velkendte og udbredte teori om en brændende platform i 2009 og introducerede i stedet begrebet Sense of urgency. Hans skifte i tilgang handler en del om involvering og dét er vigtigt, fordi vi ikke altid er på vagt overfor forandring, men mere overfor forringelser. Pointen er, at kommunikation, der bygger på den brændende platform, både kan have en ulven-kommer-effekt (hvis man gør det for tit) samt er en uhensigtsmæssig løsning, fordi frygt-følelsen kan aktivere kamp-flugt-frys-responsen og trusselssystemet i vores hjerner. Det kan gøre os til super performere her-og-nu (combat mode!), men det er ekstremt opslidende i længden at gå på arbejde med et aktivt trusselssystem. For at forstå det, skal vi forstå de tre følelsesregulerende systemer i hjernen.

 

Vores 3 følelsesregulerende systemer

Paul Gilberts The Three Circle Model er en simpel måde at anskue den kompleksitet, der er i vores følelsesregulerende systemer: Trusselsystemet, Det beroligende system og Motivationssystemet. Ens for alle tre systemer er, at følelser fører til bevidst eller ubevidst handling. Og følelser er ofte udløst af situationen. Alle tre systemer har stor magt, men trusselsystemet er indiskutabelt det stærkeste af de følelsesregulerende systemer.

Der er flest negative følelser forbundet med trusselsystemet. Det gør negative følelser som angst, vrede og væmmelse dominerende og forklarer vores dragen mod dårlige nyheder. Trusselsystemet er vores alarmknap, og som du nok har luret, så er amygdala meget styrende her, så løsningen er ofte kamp, flugt eller frys (handlingslammelse). Vi vurderer, om vores ressourcer er større eller mindre end den trussel, vi står overfor. På savannen vurderer gazellen, at den skal stikke af fra løven. I organisationer kan disse følelser udløses af chefer, der reagerer aggressivt og fordømmende; opgaver, vi ikke magter; eller kollegaer, der tidligere har vist, at de kun tænker på deres eget bedste. Vi opererer ud fra better-safe-than-sorry princippet, for det er bedre at springe for livet én gang for meget end én gang for lidt. De signalstoffer i kroppen, som er knyttet til trusselsystemet, er adrenalin og hormonet kortisol.

Motivationssystemet guider, motiverer og opmuntrer os til at forfølge, ønske og skaffe. Det kan godt være, at det, vi vil skaffe, er mad eller sex, men det kan også være gode tilbud, imponerende karakterer eller næste måneds toplinje. Motivationssystemet er det, som driver udvikling. Hjernen bruger glæde, spænding, begejstring og eufori til at påvirke adfærd, hvor vi sætter tempo, tager chancer, presser os selv og holder fast. Det signalstof, der hører til motivationssystemet, er dopamin og kan i mindre mængder udløse velbehag og i større mængder eufori og ’et kick’.

Det beroligende system er kendetegnet ved positive følelser, eksempelvis tryghed, ro og tilknytning. Vores følelse af samhørighed og vigtige relationer knytter sig til det beroligende system, fordi intet menneske ville have overlevet uden sine fællesskaber. Det beroligende system har således to funktioner: For det første skal det skabe ro og dermed modvægt til motivations- og trusselsystemet, fordi vi har brug for at lade op. For det andet skal det sørge for, at vi ikke kun tænker på os selv, for vi har brug for andre for at overleve. Vores overlevelse afhænger af vores evne til at udvise omsorg og tolerance. Vi hjælper andre til at føle sig trygge og søger selv tryghedsfølelsen. Det signalstof, som hører til det beroligende system, hedder oxytocin.

 

“Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid. .”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

 

Alternativer til Den Brændende Platforms-kommunikation

Så selvom det kan være fristende at futte op under folk ved at kommunikere ”brændende platform”, så risikerer du at brænde medarbejdernes lys i begge ender.

Driv i stedet forandring på den korte bane ved at motivere elefanten, vise rytteren vej og gøre vejen nem (det kan du læse mere om her: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring). På den lange bane skal organisationer sørge for at styrke den psykologiske tryghed, fordi det gør, vi hurtigere finder ro og balance, når verden er utryg og foranderlig. Du, som har læst min bog, ved, at jeg tænker organisationer som levende systemer, der også har en organisationsnerve som er stærk eller svag, som har betydning for, hvordan vi møde store og små forandringer. På samme måde som vi som individer har vagusnerven.

Udover compassion, så tror jeg på, at høj psykologisk tryghed en den faktor, som gør organisationer mere resiliente og derved bedre til at skabe forandring på en god måde. Det styrker relationer og netværk, der aktiverer individers beroligende system. Og netop Oxytocin og det beroligende system spiller hovedrollen, når det kommer til relationer og tryghed. Faktisk er oxytocin nøjagtig lige så vanedannende som dopamin, men på en mere rolig måde, hvilket også betyder, at et højt oxytocin-niveau ikke er skadeligt på samme måde som et højt dopamin-niveau. Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid.

 

Kilder

  • Gilbert, Paul (editor): Compassion. Concepts, Research and Applications, 2017
  • Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde – derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018
  • Kotter, John og Cohen, Dan: The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, 2012
  • Kotter, John P.: A Sense of Urgency, 2008

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Fem fordele ved et fælles sprog

Fremtiden kræver fællesskab, og ét godt sted at sætte ind for organisationer, er ved at skabe et fælles sprog. Du får her fem grunde til at et fælles sprog er essentielt for fremdrift, og hvorfor det er benhård business, selvom det lyder blødt. Jeg kommer også omkring, hvordan man sætter ind, og hvilken rolle kommunikationsafdelingen og topledelsen spiller.

Alle har brug for at høre til. Alle. Og vi har ikke brug for at vide, vi hører til. Vi har brug for at mærke det. Det gælder både i familier, i foreninger samt i organisationer. Et fælles sprog, der fungerer som fælles referenceramme, er én måde at skabe den følelse.

Mangel på fælles sprog kan ekskludere mennesker, eksempelvis interne jokes eller ord i præsentationer, som ikke alle modtagere forstår. Det kan skabe unødvendige misforståelser og være hæmmende for samarbejdet.

Et fælles sprog i organisationen:   

  • Styrker fællesskabet
    Når vi taler samme sprog, ekskluderer vi ikke hinanden. I stedet skaber vi sammenhold og en følelse af at høre til, når vi eksempelvis taler om fælles formål eller historie.
  • Reducerer kompleksitet
    Eksempelvis, hvis vi har en fælles tilgang og referenceramme i forhold til, hvad en god kollega er; eller til hvad god forandringsledelse er, så projektteamet ikke skal forklare, hvad Sanne mener, når hun spørger ”Er der elefant nok i det?”, eller ”Hvad ville kaptajnen spørge om?” eller erkender at ”Birgitte er et rødt popcorn.”
  • Minimerer misforståelser
    Der ligger så meget mellem linjerne, når vi taler. Jo bedre vi forstå det implicitte, jo færre misforståelser.
  • Sætter forventninger
    Eksempelvis, hvis vi i teamet eksplicit taler om, hvad god feedback er, eller hvordan vi bedst hjælper hinanden, så sætter det forventninger til og guider adfærd (og dermed kultur). Hvis vi italesætter os som en virksomhed, hvor ”Sikkerhed kommer altid først” eller ”Her følger vi processerne”, så sætter vi også forventninger. Eller hvis vi spørger i medarbejderundersøgelsen: ”I mit team lærer vi af fejl”, jamen, så kommunikerer vi samtidigt, at vi ønsker en kultur, hvor vi lærer af fejl.
  • Fordeler magt
    Der er magt i sproget – mere end vi ofte tænker over (hvis Foucault havde levet, havde han nikket nu.) Vi kan bruge sproget til at distribuere ansvar og magt ved at tale hinanden op.

Patrick Lencioni har Fælles Forpligtelse som er én ud af fem karakteristika for gode teams, og her er fælles sprog en væsentlig faktor, fordi det er med til at sætte klare rammer og forventninger. Og Frederic Laloux har fælles sprog med som en del af Helheden, der er ét ud af tre grundkarakteristika for Teal organisationer. De andre to er Selvledelse og Evolutionært formål.

Sæt ind på organisationsniveau

Et af mine foreslåede indsatsområder på organisationsniveau i Lad os alle lede er at styrke fællesskabet, og her er netop det, at skabe et fælles forventningssættende og adfærdsguidende sprog vigtigt. De andre to måder at gøre det på, er ved at tale til følelserne og aktivere historiefortælling. 

Hvor fortællingen eksemplificerer og formidler budskaber og kultur, så kompleksitetsreducerer et fælles sprog og giver organisationen et fælles udgangspunkt for at tale sammen, arbejde sammen og udvikle sig sammen.

Retoriske tricks som at bruge vi og os i kommunikationen påvirker fællesskabet og samler. Det gør konkrete ord, begreber og taglines, vi har til fælles, også. Et stærkt sprog gør, at vi ikke behøver at forklare hvilken adfærd, der knytter sig til værdiladede ord som Samarbejde og Bæredygtighed – vi gør det bare, fordi vi ved, hvad det betyder i vores fælles kontekst og hvilken adfærd, der knytter sig til lidt ukonkrete begreber.

En topleder skal italesætte og eksemplificere fejl, tillid og samarbejde og ikke bare tale om at skabe trygge rammer. Lederne har mere end nogle andre i organisationen position og pligt til gennem sproget og deres handlinger, både at kridte banen op og guide, hvordan vi spiller sammen, gennem et fælles sprog. Vi tænker sjældent over organisationens sprog, når vi er en del af det. Det gælder både konkrete navne på mødelokaler, intranettet og månedsmødet, samt det mere abstrakte som værdier, metoder og processer. Vi tænker langt mere over det, hvis vi ikke er på hjemmebane, for eksempel når lægen forklarer, at vi har Cauda Equina syndrom, når sejleren taler om at gå på kryds eller elinstallatøren anbefaler dig at jorde forbindelsen.

Sprog påvirker kulturen i organisationer, både i forhold til fortællinger og fællesskab. Konsistens mellem ord og handling er et must for trygheden og tilliden, og en afsender skal huske, at hvor handling kan stå alene, så kræver ord ofte handling, der bakker op. En leder kan sætte forventninger til og ord på meget, men intet kommunikerer tydeligere end handling.

Et stærkt fælles sprog er springbrættet for udvikling og fremdrift, fordi vi føler os hjemme og forstår hinanden. Når alle med deres kommunikation bidrager og er medskaber af sproget i bedste IKEA-effekt-stil, så opstår værdien i form af stærkere sammenhængskraft og det fællesskab, som er essensen i en stærk nerve.

Kommunikationsafdelingens rolle

I mit bog Lad os alle lede bruger jeg betegnelsen Fælles Sprog 37 gange – og jeg har det med som kommunikationfunktionens raison d’etre. 

Kommunikationfunktionens raison d’etre er at styrke organisationsnerven ved at:

  • Løfte kompetencer, der styrker samarbejde og sammenhængskraft.
  • Skabe et fælles sprog, der skaber fællesskab og sætter forventninger til adfærd.
  • Drive aktiviteter og kanaler på organisationsniveau, der sætter retning og støtter driften.
  • Understøtte handling der skaber trivsel, forandring og fremdrift.

Kilde: Lad os alle lede, Sarah Møller Lundberg 2021

For selvom et fællessprog i teams også er vigtigt, så kan vi fint sætte ind på organisationsniveau og her har ledelsen og kommunikationsafdelingen en vigtig rolle. Eksempelvis, form og indhold, når vi italesætter resultater på medarbejderundersøgelser, strategiske fokusområder, kunderne i centrum eller vores formål.     

I min bog får du konkrete metoder til at skabe at fællessprog, eksempelvis en spørgeramme med team og organisationsudvikling for øje. Du får også en lidt grundigere forståelse for, hvorfor jeg mener, at et fælles sprog er essentielt. Ofte er det i sproget og konkrete adfærdsændringer forandringer starter.  

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations, 2014

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Lederskab er ikke noget, man får

Fremtidens organisationer peger i retning af mere selvledelse og dermed færre ledere eller som minimum en redefineret lederrolle, der i højere grad har fokus på retning og måden, vi arbejder på og ikke blot, hvad vi præsterer. Der skal fokus på proces, som styrker relationer, mod til læring og evnen til at navigere i iterative processer. I fremtidens organisation er ledelse ikke forbeholdt ledere.

Ledelse er noget, man udviser og tager ansvar for, både når det kommer til omsorg for andre og for at skabe fremdrift. Ledelse af fremdrift omkring opgaven er ikke forbeholdt lederne. Det kræver, at medarbejdere går på arbejde uden at frygte at miste ansigt og have behovet for at spille skuespil for at opretholde en facade og passe på sig selv. Det frigiver tid og energi til opgaven. Vi skal drive forandringer med udgangspunkt i individers indre motivation og ikke tro, at motivation kan drysses fra toppen og ned. Forandringer er en del af driften og ikke en konstant læggen på, som bare lægger organisationen ned. Vi skal drive forandringer, der skruer ned for kompleksiteten og op for trivslen.

Det er slut med topstyret, velpoleret ego-ledelse, hvor karisma og pisk er arbejdsredskaber. Vores behov for kontrol æder op af meningen, for som den tyske filosof Harmut Rosa siger, så er en verden, der er fuldstændig kendt, planlagt og styret, en død verden. Behovet for det ukontrollerede, fællesskabet og relationer har betydning for, hvilke mennesker, der skal være ledere i fremtiden. Det er der flere af nutidens ledere, der ikke skal, fordi de er bedre specialister end ledere. De skal ikke degraderes, men have en anden rolle. Synet på ledere og ledelse skal reframes, for vi har en ungdomsgeneration, hvor hver anden vil være leder. De unge skal forstå, at ledelse er andet end personaleledelse, nemlig at tage ansvar, vise mod, gå forrest og passe på flokken, når vi sammen skal fremad. Specialistens rolle skal til gengæld igen løftes op på højde med lederen, fordi magten udlignes og bidraget til fællesskabet bliver bedre fordelt. Magt får en anden valuta end titel, beslutningskompetence, godkendelse af rejseafregning, opstilling af mål og blåstempling af udviklingsplaner. I fremtidens organisation bliver magtens valuta ansvarlighed, skaberkraft og menneskelighed.

Trods nye organisationsformer og ledelsestilgange, så spiller lederne i dag stadig en fundamental kulturbærende rolle, fordi de kan bringe forventninger til og forbedringer af adfærd tæt på konkrete arbejdssituationer hos individ og team. Jeg tror ikke på, at fremtidens organisationer er lederløse, men at magten og især beslutningskompetencen distribueres helt eller delvist. Lederskab er naturligt for mennesket på samme måde, som flokken er. Vi har brug for flokken for at kunne sammenligne kompetencer og styrker, fordi den evolutionære evne til det er koblet til vores evne til at tilpasse og udvikle os. Den evne er netop det, der gør, at et individ underkaster sig for at indgå i flokke, familier og samfund, og dermed fravælger livet som enlig ulv. Det er her, vi opnår det sammenhold, vi har brug for. Der kommer derfor naturligt ledere i vores organisationer, men i mindre grad ledere af titel. Lederskabet falder naturligt for alfahannen, og flokken søger ofte en leder at følge. Fremtiden vil minde os om, at det er følgeskabet, der gør en leder til en leder.

“I stedet for selvledelse, så lad os kalde det samledelse. Organisationer og teams har brug for sammen at tage beslutninger og klart vide, hvilke roller, vi hver især spiller, når vi skal flytte os fremad. “

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Vi skal tage det instrumentelle ud af ledelsen, fordi god ledelse udfolder sig i relationer mellem mennesker. Ledelse handler om mennesker, og vi vil forhåbentlig se ordentlighed, mavefornemmelse og ”vi finder ud af det” erstatte KPI’er, scenarieanalyser og ”fordi jeg siger det”.

I stedet for selvledelse, så lad os kalde det samledelse. Organisationer og teams har brug for sammen at tage beslutninger og klart vide, hvilke roller, vi hver især spiller, når vi skal flytte os fremad. Stærke rammer for samledelse, samspil, samarbejde, samfølelse, samklang, sammenhængskraft og samtale er nødvendige rammer for fremtidens organisation. Vi skal forstå og navigere mod fremtiden, mens vi er tilstede og nærværende i nutiden. Vi skal styrke samtiden – en styrke, vi finder i fællesskabet. En nervecelle alene er ikke stærk, det er nervecellernes sammenhæng i nervesystemet, der gør, at det kan tilpasse sig og passe på mennesket. Det er sammenhæng, der gør systemet stærkt og sikrer, at systemet reagerer hensigtsmæssigt på ydre og indre stimuli. Det er også sammenhænge forstået som relationer og kommunikation, der gør organisationer resiliente.

Det er paradoksalt, da min bog Lad os alle lede sætter individets kompetencer over fællesskabet, fordi de kompetencer er en mellemregning til stærkere fællesskaber. Det skyldes, at fællesskab kræver, vi giver noget af os selv. Ikke kun den alment accepterede og polerede del af os, men det hele menneske. Vi skal lære af det, naturen har vidst hele tiden, eller genlære og finde måder at mærke og minde os selv om, at vi er mennesker med styrker og svagheder, som den verden, vi har skabt, forsøger at få os til at glemme. Når vi bevidst viser vores svagheder som individer, så står vi stærkere sammen. Det har mennesket altid udnyttet, og det må vi ikke glemme, når vi med respekt for hinanden skaber og leder fremtidens menneskelige organisationer. Sammen.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 ting I skal træne for at lære af fejl

I en ny rapport fra Videnscenter for God Arbejdslyst giver 51% af adspurgte danskere udtryk for, at de først føler sig gode til deres arbejde, når de ikke laver fejl. Desuden oplever 18% i høj grad, at de skal være bedre end kollegerne for at være tilfredse med deres indsats. Når vi føler os inkompetente, holder vi ofte spørgsmål tilbage og dækker over fejl – og det er gift for læring og fremdrift i organisationer.

I onsdags lyttede jeg til webinaret Fremtidens arbejdsliv – kan du mestre det? og har senere læst Videncenter for God Arbejdslyst’s rapport Mestring – pres eller potentiale (download her). Det er en undersøgelse af sammenhængen mellem arbejdslyst og oplevelsen af at kunne mestre sit arbejde både fagligt, personligt og socialt.

Lidt om mestring (og frygt for at fejle)

Det betyder nemlig noget for vores trivsel og selvfølgelig også resultater, når vi mestrer vores arbejdsliv. I rapporten forstås det at mestre som en følelse af, at du behersker de udfordringer, du møder i løbet af din arbejdsdag, og rapporten sætter fokus på, at det er vigtigt for din arbejdslyst, at dine arbejdsopgaver passer til dine kompetencer, og at du har mulighed for at udvikle dig fagligt og personligt i dit arbejde.

“Det fordrer balance mellem den sunde præstation og den mere usunde overpræstation. Det kan være et pres, hvis vi føler, at vi skal overpræstere, at vi hele tiden skal være bedre end kollegerne, eller at vi simpelthen ikke har tiltro til egne evner. Savner vi gode, sociale relationer på arbejdspladsen, eller oplever vi, at vi bliver forhindret i at bruge vores kompetencer og udvikle os fagligt, vil det øge risikoen for stress og mistrivsel.”

Helene Riis Lindholm

Direktør i Krifa, Fra rapporten Mestring – pres eller potentiale

 

Usikkerheden på os selv, hæmmer vores mod på og mulighed for læring. For mange ledere er der indbygget et dilemma i det at lære af fejl. På den ene side ved vi, at fejl er en kilde til læring. På den anden side, er vi bange for, at accept af fejl bliver opfattet som om, at alle niveauer af performance er acceptabelt. Vi skal ikke acceptere kontinuerlig dårlig performance, men vi skal heller ikke glemme at fejl er en del af at lære.

For at ændre på håndteringen af fejl og opfattelsen af fejl som noget primært dårligt, kan vi i teams og organisationer til en start skabe et fælles sprog omkring fejl og sammen øve os i at lære af fejl.

Skab et fælles sprog omkring fejl

I min datters klasse havde de en lærer gennem mange år, der ofte spurgte ud i klasselokalet: ”Hvorfor går I i skole?”. Hvortil klassen svarede i kor: ”For at lave fejl!” Jeg tænker, at den indstilling i folkeskolen er med til at flytte på kulturen i fremtidens organisationer. For til en start skal vi ha (re)framet fejl, som noget der sker, og som vi sammen skal lære af.

Og som så meget andet, kan vi træne at lære af fejl. De tre ting vi skal øve os i er, at

  1. Opdage fejl (hurtigt)
  2. Forstå fejl (grundigt)
  3. Lave intelligente fejl (i mindre skala)

For at skabe en kultur, hvor vi bruger fejl som en kilde til læring og ikke ser ned på dem, der fejler, skal vi skabe et fællesprog omkring fejl. Vi skal tale om fejl, som noget der er en naturlig del af vores hverdag i større eller mindre skala – og som vi vil opdage hurtigt, forstå grundigt og lære af sammen. Vi skal ikke tale om fejl som noget, der ikke bør ske og som er forbudt. I det fælles sprog skal vi skelne mellem tre typer af fejl:

  1. Forebyggelige fejl i forudsigelige operationer (eksempelvis, når vi ikke følger en proces på en fabrik eller sætter en kollega til at løse en standard kundeservice opgave, som ikke er trænet til det.)
  2. Uundgåelige fejl i komplekse systemer (eksempelvis, når vi tager beslutninger, hvor vi forsøger at forudsige menneskers adfærd eller bevægelser i markeder, der er påvirket at mange, uforudsigelige faktorer.)
  3. Intelligente fejl i frontlinjen (eksempelvis, når vi eksperimenterer, eller vi implementerer en proces eller system ét sted i forretningen for at teste den af, inden vi skalerer og implementerer bredt.)

Vi skal tolerere fejltype 2 og 3, fordi der kommer til at ske. Vi skal arbejde på at undgå type 1 – velvidende at de mange steder ikke kan undgås helt. I Mestrings-rapporten mener 46%, at fejl i nogen, høj eller meget høj grad skyldes en mangelfuld indsats – altså at jeg ikke gør mig ikke umage nok. Hvis det er type 1 fejl, så lad os prøve at gøre os mere umage. Og uanset fejltype, så skal vi opdage fejlene hurtigt, forstå dem grundigt og lære af dem på både individ, team og organisationsniveau.

Du kan læse mere om fejltyper og se interview med Amy Edmonson i denne HBR artikel – der er ældre af dato, men stadig top relevant: Strategies for Learning from Failure (hbr.org)

 

Giv plads til at fejle

Èn ting er evnen til at lære af fejl – noget andet er måden, vi gør det på. Vi skal væk fra en kultur, hvor vi bebrejder hinanden for fejl.

Hvordan vi håndterer fejl, er netop akilleshælen i psykologisk tryghed. Og selvom det er to sider af samme sag – så er det også en historie for sig. Du kan læse om, hvad psykologisk tryghed er i dette blogindlæg og om, 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler i dette blogindlæg.

I webinaret kommer panelet også omkring, hvilke kompetencer ledere har brug for i fremtiden, og her er evnen til at facilitere frem for at diktere essentiel – og graden af psykologisk tryghed fundamentet. 

Kilder

 Edmondson, Amy: The fearless organization: Creating psychological safety
in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Videnscenter for God arbejdslyst’s rapport:  Mestring – pres eller potentiale.x

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Kontrol stavet bagfra er LortNok…og andre guldkorn fra Human Horsens

Kontrol-guldkornet kom fra Tor Nørretranders, der var én blandt mange fine talere på konferencen Human Horsens, der satte fokus på bedre balance i arbejdslivet, bedre mental trivsel og stærkere fællesskaber. Og sikke en dag!

Under de tre overskrifter: Fremtidens arbejdskultur, Fremtidens Trivsel & Sind og Fremtidens Fællesskaber hørte jeg ikke alle oplægsholdere, men kom forbi Anne Skare, Anders Fogh Jensen, Tinna C. Nissen, Morten Albæk og CEO-jam med Johannes Saugbjerg fra Vola og Troels Riisbrich Underlien fra Vertica.

Valg giver fravalg og min FOMO var aktiveret i starten af dagen, men jeg følte mig på ingen måde snydt, da dagen var omme. Her udvalgte key take-aways fra tre sessioner, en Indra Rios-More sang, der sluttede min dag, og en kærlighedserklæring til en yndlingstaler.

 

Anne Skare – Mere vs. bedre

På sin bramfrie og lårklaskende sjove måde delte Anne Skare ud af håb for fremtiden, hvor vi skal have bedre ikke mere, og satte fokus på det, vi skal omfavne, være bevidste om og blive bedre til, for at forstå og bestå fremtiden sammen. Og netop SAMMEN er kodeordet. Anne hylder fællesskabet og det uperfekte og vil fremelske vores evne til at bruge det magiske ord Nå! (på det pyt-og-nysgerrige-måde, ikke den fordømmende-og-opgivende-måde).

Hun siger, at vi er godt på vej og i bund og grund er bestået, og minder os om at stress ikke er sårbarhed, men vores grænse. Hun hylder de sensitive mennesker, fordi de er sansestærke og udråber ensartethed til et problem. Game changeren til at vi lykkes er menneskelig connectivity, der handler om udvekslingen af energi og følelser (på godt og ondt), samt vores evne til empati. De følelser vi går rundt med, er nemlig ikke bare vores egne, og det må vi ikke glemme.     

Hun vil lave et spil, hvor alle vinder, og vil skifte selvhjælpsbøgerne ud med flerhjælpsbøger. Det lyder lidt uoverskueligt, men som Anne siger: 

“Hvis du føler dig som en klump ubagt dej,
så er du godt på vej.”

Anne Skare Nielsen

Futurist, universalfuturist.dk (foto herfra)

Tak for denne dag, Anne, og for at introducere mig til begreber som Tabutrold og Fremtidsbuddy i din bog: Fremtidssans. Jeg har været pjattet med Anne som formidler, siden jeg var ved at falde af min cykel af hendes bib-bib-joke i denne video (den kommer ca 17 minutter inde). Den er nok mest funny (because it’s true) for kvinder.

Tinna C. Nilsen – Inkluderende fællesskaber

Tinna C. Nissen holdt oplæg omkring inkluderende fællesskaber – og hvordan vi adfærdsdesigner os til diversitet. Hun viste blandt andet denne video om den pentatoniske skala:

 

Pointen er, at vi har den gode adfærd i os – vi skal bare guides, så valg ikke paralyserer os. Og så skal vi være bevidste om alle de bias vi har, der eksempelvis gør, vi vælger lighed over ”det rigtige”, fordi vores stammementalitet trumfer. Undersøgelser viser at cirka 75% af os tilpasser vores valg efter flertallets. Et andet studie, hvor man scanner hjerner, viser, at når vi går mod flokken med en anden mening, så aktiveres det sted i hjernen, hvor angsten bor.

Hun gav fine fifs til at vende barrierer om stammementalitet og mønstre til styrker, ved at være bevidste og observante. For eksempel ved at anvende flip-spørgsmål, så som: ”Ville jeg mene det samme om hendes adfærd/holdning, hvis hun var en mand?”

Hendes vigtigste pointe var, at vi ikke kan vide, ville, tænke og tale os til inkluderende fællesskaber – vi skal handle. Jeg er enig, dog mener jeg også, at vi til en start skal re-frame ordet diversitet, som lidt for ofte bliver en snak om mand vs. kvinde. Diversitet er i mindset, erfaring, tilgang til opgaver, grundforståelse, viden, kompetencer og meget andet. 

Troels Riisbrich Underlien fra Vertica og Johannes Saugbjerg fra Vola

Tredje highlight var at høre, hvordan Vola og Vertica på hver sin måde har opbygget en organisation med medarbejderen i centrum og et fladt hierarki. Vertica følger Laloux’s Teal-principper, og er opbygget organisatorisk omkring selvledende teams, faggrupper og helheden. Det har krævet motivation for det tværgående, kompetencer indenfor konflikthåndtering, en ydmyg tilgang til ledelse og meget andet at nå dertil. Godt gået, siger jeg bare!

Fælles for begge virksomheder er en mere faciliterende end anvisende ledelsesstil. Johannes sagde så fint, at problemer kræver løsninger og dilemmaer kræver valg. Det er de løsninger og valg, vi løser bedst i det flade hierarki – sammen.

Det er inspirerende at høre, hvor langt de er med nye organisationsformer (som jeg jo tror meget på, hvis nogen skulle være i tvivl) – og dejligt blot at få bekræftet, at individers evne til at indgå i relationer og kommunikere er nøglen til at lykkes. 

 

Apropos sang

Min dag sluttede med skønne kollegaer på Cafe Støj i Aarhus til koncert med Indra Rios-More, der sang ”Give it your best”, hvor teksten blandt andet lyder ”I’m not giving up, just taking a rest […] Life is about just giving your best. And you will be fine.”  Den opsummerer så fint kernebudskabet for denne herlige regnvejrsdag i november, der både var utroligt velorganiseret, energigivende og håbefuld. Så fint, at der løb en lille taknemmelighedståre ned ad min kind, da jeg cyklede mod Egå lidt i elleve.

 

RABATKODE:

Brug koden HumanHorsens og få 20 procent rabat på Lad os alle lede her på siden frem til 12.12.21. 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Hvad japansk kunst kan lære os om organisationer

Resiliens er et af de nyere buzzwords og bliver brugt i alt fra selvhjælpsbøger til virksomhedsstrategier, men hvad betyder det egentlig, og hvordan gør vi resiliens til noget, vi er, og ikke bare noget, vi taler om.

Kintsugi er en japansk kunstform, hvor man reparerer ødelagt keramik med en lak blandet med guld, sølv eller platin. Det er ikke bare kunst, men også en filosofi om, at vi behandler brud og reparation som en del af et objekts historie og ikke som noget, der skal glemmes og gemmes væk. Det er reframing (som det hedder på kommunikationssprog) af uheld fra noget udelukkende skidt til, at vi gør ting smukkere, trods ulykke eller uheld. Det er vel det, resiliens betyder? At vi respektfuldt skaber noget bedre og smukkere ud af det, der går itu. Med åbne øjne.

Oprindeligt kommer begrebet resiliens fra biologien, hvor det betegner økosystemers evne til at gendanne sig eller genopstå på ny efter destruktion af noget udefrakommende. Nu bruges det om økonomier, organisationer og i psykologien. (Måske bør vi nu også tale om det i relation til pandemier?)
En organisation skal være resilient, fordi de fleste organisationer opererer i en verden karakteriseret af høj grad af omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet, og uklarhed – ofte refereret til som VUCA. Forandringsevne og -parathed er en konkurrenceparameter og forudsætter, at vi kan og tør navigere i usikkert farvand og med uklar horisont.

Resiliens handler om at kunne modstå noget udefrakommende og kunne genskabe – ikke bare stå stærkt og skabe. Det beror på, hvordan vi håndterer modgang. I mindre skala betyder det også evnen til at lære af fejl og rette hurtigt op. I min terminologi kalder jeg det en stærk organisationsnerve, der består af kommunikation og relationer mellem mennesker.

For mig handler resiliens om mod. Modet til at tale om og lære af det, der er svært, og lære af det sammen og som individer. Her er psykologisk tryghed et nødvendigt grundvilkår.

For os som individer handler det om at møde forandring og modgang som noget, der gør os stærkere. Det engelske begreb broken open og Elizabeth Lessers bog af samme navn, sætter fokus på at sætte ind, når vi er allermest sårbare og vende de situationer til en styrke.
Det kan vi arbejde med hver især, men resiliens handler ikke om individer – det handler om fællesskaber.

Vi skal også gøre organisationer bedre til at håndtere modgang. Eksempelvis skal vi ikke genskabe organisationer én-til-én, som de fungerede inden Covid, men (genop)bygge dem med den medarbejderfleksibilitet, digitalisering og medbestemmelse, som krisen viste os virkede. Vi skal skabe værdi af modstand. Det gør organisationer nemmest og bedst med en stærk organisationsnerve, der gør det lettere at lære af forandringer. Vi skal fastholde modet og huske på, at en krukke med reparerede skår altid vil være mere sårbar lige der, hvor den har været itu før.

Læs mere om de ni kompetencer I skal træne op for at styrke nerven i min bog Lad os alle lede.

 

 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00