Teamdynamikker: Er mængden af magt konstant?

af | 31. jul 2026

Jeg plejer at sige, at behovet for og mængden af ledelse er konstant. Den kan bare være mere eller mindre distribueret i et team eller en organisation. Men hvad så med magten, er den også konstant? Næh, nej. Magt er også delt mellem os og forsvinder ikke, men den kan opleves og anvendes mere eller mindre konstruktivt og får på mange måder blot den plads, vi giver den.

Magt. Smag lige på det et øjeblik. Positivt eller negativt? Ordet magt konnoterer ofte noget negativt. På engelsk er det en anden sag. Power. Det betyder magt, men også energi. Power er et privilegium og dermed også en slags superpower, som vi har og kan anvende, mens vi minder os selv om Spiderman-reglen: "With great power comes great responsibility."

Forskellen på det engelske og det danske ord er nok også grunden til, at vi har taget ordet empower til os. Det findes bare ikke rigtig på dansk. Uddelegere. Bemyndige. Give ejerskab. Arh, ikke helt. Empower. Vi giver vores magt videre til andre. I like it.

For mig er det essensen af ledelse: at empower individer og teams, så vi opnår resultater i fællesskab, som ingen kunne opnå alene. Så lad os konkludere, at magt er nødvendigt, og at det først bliver problematisk, når det bliver misbrugt. Dernæst kan vi anerkende, at magt ikke kun findes i hierarkier og titler. Magt findes overalt i relationer mellem mennesker.

Det er de færreste, som siger højt, at de ønsker magt. Måske er det janteloven, der spiller ind. Men de fleste vil gerne have indflydelse, viden og tillid, og det er jo også magtfuldt. Magt er nemlig mange ting, og det er dét, ledere skal være bevidste om, og den samtale teams skal have. For først når vi kender magten, kan vi udnytte dens store potentiale, måske endda gøre den til en superpower.

 

En simpel powerful øvelse (tø-hø)

Jeg har kortlagt magttyper med teams gennem både korte brainstorms og længere workshops. Fælles for begge er, at vi lige skal over den barriere, som beskrevet ovenfor: At magt for mange konnoterer noget negativt. Men når vi først kommer i gang, flyder samtalen om formelle og uformelle magttyper.

Særligt én workshop husker jeg, fordi ordet ”likeability” kom som det første. Andre typer magt, som teams ofte nævner, er viden, anciennitet, ressourcer, netværk, indflydelse og ’ordets magt’. Når vi fortsætter samtalen, kommer vi også omkring forskellige personprofiler. Jeg bruger typisk DISC eller Kommunikationsstile. For nogle gange er magten i hænderne på dem, der har fakta, og andre gange hos dem, der skaber følgeskab ved deres blotte tilstedeværelse.

Tryghedens magt

Tit taler jeg med teams om magt i relation til samarbejde og sammenhold, og derfor også psykologisk tryghed, som er helt fundamentalt her. Hvem føler, at de kan tage og holde ordet, og hvem har autoriteten til at belønne eller straffe dem, der gør det? Hvem kan gå fem minutter over tid i et møde, uden at nogen brokker sig? Hvem kan indkalde et møde og forvente alle andre mødedeltagere rydder deres kalender?

I de fleste teams er magten ikke fordelt ligeligt. Det er egentlig ikke problemet. Problemet opstår, når forskellene bliver så store, at nogle betaler en højere pris end andre for at sige deres mening. Jo større afstanden er mellem dem med mest og mindst indflydelse, desto sværere bliver det at udfordre, stille spørgsmål eller pege på problemer. Samtidig bliver risikoen mindre for dem, der sidder øverst i hierarkiet, fordi de sjældent mærker konsekvenserne på samme måde.

Magt påvirker nemlig ikke kun beslutninger. Magt påvirker også information. Den former, hvad vi siger højt, hvad vi holder tilbage, og hvad vi overhovedet lægger mærke til. Derfor er det heller ikke usædvanligt, at seniorledere oprigtigt tror, at alle KPI'er er grønne, mens medarbejdere oplever noget helt andet. Ikke fordi nogen lyver, men fordi magtforholdene påvirker, hvad der kommer frem i lyset.

Derfor bliver arbejdet med psykologisk tryghed for mig mere end kommunikationsteknikker, mødeformer og teamaftaler. Hvis vi ikke samtidig forholder os til, hvordan magten er fordelt i teamet, så risikerer vi kun at skabe tryghed for dem, der allerede føler sig trygge. Skal vi for alvor styrke den psykologiske tryghed, kræver det, at vi tør tale om magten. Hvor sidder den? Hvordan kommer den til udtryk? Og hvordan kan vi reducere de forskelle, som gør det dyrt for nogle at tage interpersonelle risici ved at sige højt, hvad de tænker, ser og oplever?

Når teams forstår magten, kan de også bruge den mere bevidst. Ikke til at kontrollere hinanden, men til at skabe rum for flere perspektiver, bedre beslutninger og stærkere fællesskaber.

 

Gør magten eksplicit

Når vi taler om magten i teams, bliver teammedlemmerne hver især klar over, hvornår og hvordan de har magt. Gruppen får en bedre forståelse af, hvordan de spiller hinanden stærkere, men også en bedre indsigt i, hvad der er på spil mellem dem, og hvilke dynamikker det kan skabe.

Én ting er sikkert: Hvis vi gør magten eksplicit, så bliver den langt lettere at håndtere for både individet og teamet. Det kan lyde sådan her:

  • Leder sætter rammen for et møde: "I dag skal vi tage denne beslutning. Vi skal have alle perspektiver i spil. Hvis vi ikke kan blive enige, så beslutter jeg, hvad jeg mener er bedst for os, så vi kommer videre." (beslutningsmagt)
  • Kollega til anden kollega i en workshop: "Det er vigtigt, at vi får informeret teamet i salg. Vil du ikke række ud til Lotte? Du har sådan en god relation til hende." (relationsmagt)
  • Projektleder til projektmedlem: "På styregruppemødet synes jeg, du skal præsentere vores business case, for du har bedre styr på tallene end jeg." (kompetencemagt)

Så sidder du måske og tænker: "Jamen, det er jo ikke magt." Okay, så kald det noget andet. Men jeg minder dig om, at magt ikke kun handler om formel autoritet, men om påvirkningskraft, relationer og de usynlige dynamikker, som former samarbejdet. Hvis man anlægger et relationelt perspektiv på magt, så er det en påvirkningskraft mellem

mennesker eller grupper og ikke den weberianske tilgang til magt, som præger den traditionelle forståelse af ledelse, nemlig at magt er evnen til at føre sin vilje igennem, selv om andre gør modstand.

De to tilgange til magt illustrerer netop det, vi bør tale mere om: Hvornår sætter jeg som individ min magt i spil på en konstruktiv måde, og hvornår sætter vi som team vores magt i spil? Det er i spændingsfeltet mellem de to, at noget af det mest interessante ved samarbejde og ledelse opstår.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Podcast og LinkedIn: Tryghedens magt afsnit i podcasten 'Magt er tabu'
Artikel (eng): The Psychological Safety Core Principles

Tre typiske ting teams bøvler med

af | 10. jul 2026

Jeg har arbejdet med teamudvikling og teamsamarbejde i mange år, og selvom alle teams selvfølgelig er unikke, er det ofte de samme udfordringer, jeg ser dem bøvle med. Her får du en forenklet introduktion til DiSC-stilene samt tre typiske udfordringer, de fleste teams støder på.

På samme måde som der er mønstre i problemer i parforhold, er der også mønstre i samarbejdsproblemer i teams. De bunder ofte i forskelle i præferencer og personligheder, som fører til misforståelser og uenigheder. De gode teams er ikke dem, der undgår uenigheder, men dem, der formår at få det bedste ud af dem og griber misforståelserne, inden de udvikler sig til konflikter, der vokser teammedlemmerne over hovedet.

Det bedste udgangspunkt for et team er efter min mening at kende hinanden. Professionelt selvfølgelig – men også personligt. Privat er en anden sag, men personligt er vigtigt. For selvom mange stadig klamrer sig til idéen om, at vi skal være professionelle, når vi går på arbejde, så kræver de bedste professionelle resultater gode personlige relationer. Samarbejde og sammenhold er nemlig relationelt.

Jeg har i mange år arbejdet med kommunikationsstile, fordi det er mit felt, men også fordi de tvinger os til at forholde os til, hvordan andre oplever os. De bliver derfor ofte mindre navlepillende end personprofiler kan være.

Man kan styrke sammenhængskraften i et team og løfte samarbejdet ved at have samtaler, der fremmer forståelsen for hinanden. Her er forskellige profilværktøjer gode afsæt for dialogen, fordi de er med til at skabe et fælles sprog og en fælles referenceramme.

Her kommer en kort introduktion til de fire DiSC-stile med udgangspunkt i Everything DiSC. Inden du læser videre, så husk, at alle DiSC-stile og -prioriteter er lige værdifulde. Alle mennesker er en blanding af de fire adfærdsstile, og vores arbejdsstil påvirkes også af andre faktorer som erfaring, viden og modenhed.

 

Lidt om de fire personlighedsprofiler

DiSC bygger på en simpel idé: Vi mennesker har forskellige præferencer for, hvordan vi arbejder, kommunikerer og samarbejder. Modellen tager udgangspunkt i to overordnede dimensioner. Den ene handler om tempo og handlekraft – om vi typisk går hurtigt til værks eller foretrækker at tænke tingene grundigt igennem. Den anden handler om vores tilgang til omgivelserne – om vi møder verden med tillid og imødekommenhed eller med en mere kritisk og undersøgende tilgang.

 

DiSC - af CoreProfiles

Når de to dimensioner krydser hinanden, opstår de fire grundlæggende DiSC-stile: D, i, S og C. Ingen af stilarterne er bedre end andre. De repræsenterer blot forskellige styrker, blinde vinkler og måder at gå til arbejdet på. Og som med alt andet, der handler om mennesker, passer ingen perfekt ned i én kasse. De fleste af os er en blanding af flere stilarter.

DiSC-profiler indeholder også flere nuancer end de fire bogstaver alene, men det behøver du ikke bekymre dig om i første omgang. Det vigtigste er at forstå de grundlæggende forskelle – for det er ofte her, både styrken og gnidningerne i et team opstår.

DiSC profilen bliver kombineret af andre skalaer, men det skal du ikke bekymre dig om til en start.  

D-stilen
D-stilen får ting til at ske. De er handlekraftige, direkte og optagede af fremdrift og resultater. De trives med ansvar, udfordringer og muligheden for at påvirke retningen.
Når D-stilen er bedst, skaber den energi, mod og beslutningskraft. Når den kammer over, kan den virke utålmodig, for direkte eller komme til at tromle andre i sin iver efter at komme videre.

i-stilen
i-stilen bringer energi, optimisme og relationer ind i samarbejdet. Det er ofte dem, der spreder begejstring, får mennesker med og skaber forbindelser på tværs.
Deres styrke er evnen til at engagere og inspirere andre. Omvendt kan de nogle gange komme så hurtigt videre til næste idé, at detaljer, struktur eller opfølgning halter lidt bagefter.

S-stilen
S-stilen er ofte limen i teamet. De bidrager med stabilitet, hjælpsomhed og et oprigtigt ønske om, at mennesker omkring dem trives. De værdsætter samarbejde, loyalitet og kontinuitet.
Deres styrke er evnen til at skabe ro og sammenhæng. Udfordringen kan være, at de nogle gange tilsidesætter egne behov, undgår konflikter eller holder lidt for længe fast i det velkendte.

C-stilen
C-stilen bidrager med kvalitet, grundighed og analytisk tænkning. De stiller spørgsmål, undersøger antagelser og har øje for detaljer, som andre overser.
Når C-stilen er på sit bedste, løfter den kvaliteten af arbejdet og hjælper teamet med at undgå fejl. Ulempen kan være, at ønsket om sikkerhed og præcision nogle gange bremser tempoet eller gør beslutninger sværere at træffe.

Kilder: Coreprofiles, Everything DiSC®

3 typiske team-konflikter

Lidt karikeret er her tre typiske teamdynamikker, som er guld værd for samarbejdet, men som samtidig kan gøre forskellighed svært. De udspringer alle af de skalaer, der løber gennem DiSC-profilerne.

1. Tempo
Tempo ligger på den lodrette skala mellem Di (som typisk foretrækker et højt tempo) og SC (som typisk foretrækker et langsommere og mere gennemtænkt tempo). Her opstår der ofte irritationer i hverdagen. Di-kollegaen kan opleve SC-kollegaen som langsom, tøvende eller unødigt forsigtig. Omvendt kan SC-kollegaen opleve Di-kollegaen som forhastet, impulsiv eller og alt for hurtig. Ingen af delene er nødvendigvis rigtige. Den ene forsøger at skabe fremdrift, mens den anden forsøger at skabe kvalitet.

Udfordringen opstår, når vi begynder at tillægge hinanden motiver. Når "du er grundig" bliver til "du bremser os", eller når "du er handlekraftig" bliver til "du tænker dig ikke om". Vi misforstår intentionerne og glemmer heriblandt at alle teams har brug for både fremdrift og omtanke

2. Detaljeniveau
På skalaen mellem høj i og høj C ligger vores forhold til detaljer, fakta og struktur. Her opstår konflikter ofte mellem mennesker, der grundlæggende ønsker det samme, men har forskellige veje til målet. i-kollegaens energi, entusiasme og fokus på muligheder kan af C-kollegaen opleves som sjusk eller mangel på grundighed. Omvendt kan i-kollegaen opleve C-kollegaens fokus på detaljer, dokumentation og potentielle fejl som langsommeligt eller unødigt kritisk. Den ene vil gerne videre mod drømmen. Den anden vil gerne sikre, at vi kører i den rigtige retning. Begge perspektiver er værdifulde – for igen, alle teams har brug for fakta og brainstorms. 

3. Samarbejds- og opgavefokus
På den vandrette skala mellem DC og iS finder vi nogle af de største forskelle i måden, vi møder verden på. I den ene ende finder vi mennesker, som naturligt fokuserer på opgaven. I den anden ende finder vi mennesker, som naturligt fokuserer på relationerne omkring opgaven.

Her kan vi sætte mange modsætninger op. Er vi kritiske eller tillidsfulde? Orienterer vi os mod fakta eller relationer? Er vi mest optagede af resultatet eller af samarbejdet, der skal føre os derhen? Konflikten opstår ofte i kommunikationen. Taler vi direkte uden at mene noget ondt med det? Eller lytter vi mere til relationen og tonen end til ordene?

Den største udfordring er ofte, at vi ikke er enige om, hvad der er vigtigst. DC'erne har typisk et naturligt blik for opgaven og målet. iS'erne har typisk fokus på processen og samarbejdet omkring opgaven. Begge dele kan kamme over. Et ensidigt fokus på opgaven kan slide på relationerne, mens et ensidigt fokus på relationerne kan gøre det svært at udrette noget som helst. Gode teams mestrer begge dele. De skaber klarhed om opgaven OG opmærksomhed på samarbejdet.

Denne udfordring bliver ofte krydret af forskelle i kommunikationsstil. Nogle mennesker trives fint med direkte og energiske diskussioner, mens andre oplever den samme samtale som ubehagelig eller konfliktfyldt. Vores opfattelse af, hvornår en konflikt går fra konstruktiv til destruktiv, er nemlig meget forskellig. Derfor er det vigtigt at få talt om misforståelserne, mens de stadig er små. 

 

Find balancerne – sammen

Uanset hvilken personlighed du har, ved du sikkert godt, hvad du er lidt småallergisk overfor hos andre. De ting, der trykker på dine knapper. Men du ved sikkert også, at netop dér gemmer din modsætning sig. Den kollega, som frustrerer dig, er ofte også den kollega, der tilfører noget, du selv mangler. Yep. Magien ligger netop i BÅDE-OG. Hvis teams kan pakke ENTEN-ELLER lidt væk, kommer de langt. For enten-eller er meget sjældent svaret på godt samarbejde.

DiSC gør teams klogere på, hvor vi hver især ligger på forskellige skalaer. Når vi forstår forskellighederne, kan vi begynde at tale om de balancer, der skal til for at lykkes sammen. For alle processer, hvor vi samarbejder, træffer beslutninger eller skaber noget sammen, kræver balance mellem:

  • Fokus på opgaven – fokus på samarbejdet
  • Fakta – intuition
  • Ned i detaljen – op i helikopteren
  • Op i tempo – ned i tempo
  • Hold snuden i rillen – tag spændende afstikkere

...og mange andre balancer. Værdien ligger i bevidstheden om, hvornår opgaven kalder på hvad – og hvem i teamet der naturligt bidrager med det. Det kræver kendskab til hinanden. Det kræver erfaring og at vi løbende evaluerer vores samarbejde og lærer sammen. Og så skal jeg jo lige huske at nævne, hvor vigtig trygheden i gruppen og tilliden til hinanden er.

Hvis I gerne vil arbejde med bedre selvindsigt og samarbejde i teamet, så ræk endelig ud til mig. Og hvis I ikke er til workshops, kan I altid starte med en slags bogklub og læse eller lytte Omgivet af idioter ét kapitel ad gangen og tale om det bagefter. Den findes gratis på bibliotekets webtjeneste.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs også: Forskellighed er både svær og guld værd

Fremelsk intuitionen i AI’ens fremfærd

af | 20. maj 2026

For nyligt blev jeg interviewet til en bog om forandringsledelse, når forandringen handler om samspillet mellem mennesker og maskiner. Det sagde KLIK💥 i min hjerne, da jeg genlæste Ofmans fundamentale teori om JEG-VI-DET. Så den har jeg skrevet lidt om.

Jeg snakker meget med teams om kontrolcirklen, hvor mange teams og deres ledere er presset af usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed. Det er nemlig altid godt at holde fokus på det, teamet selv kan handle på.

Et andet perspektiv med tre cirkler, der er vigtigt for teams at balancere, er Daniel Ofmans tre “planeter”. Jaja, bare rolig, det kalder jeg dem ikke i praksis. Til gengæld er det en god måde at forstå, hvorfor JEG–VI–DET-perspektiverne skal være i vores bevidsthed. Især når det handler om beslutningstagning – og ikke mindst nu, hvor AI træder ind som en ny slags samarbejdspartner i teams.

 

De tre perspektiver

Ofman introducerer tre aspekter, vi konstant bliver stillet over for i vores hverdag:

JEG-perspektivet (mening, sansning, intuition, ego)
Her retter vi opmærksomheden indad og mærker efter, hvad der føles rigtigt. Det handler om vores personlige vurderinger, værdier og intuition – det, der ikke altid kan forklares, men som alligevel er en vigtig del af vores dømmekraft.

VI-perspektivet (relationer, dialog, det der sker mellem os)
Her har vi fokus på relationerne og samspillet mellem mennesker. Det er her, vi lytter, spejler og forsøger at forstå hinandens perspektiver, så vi kan skabe fælles mening og træffe bedre beslutninger sammen.

DET-perspektivet (fakta, data, det målbare)
Her ser vi på det, der kan observeres, måles og dokumenteres. Det handler om analysekraft, struktur og evidens – og hjælper os med at skabe overblik og træffe beslutninger på et oplyst grundlag.

På mange måder handler det om, hvordan vi betragter verden – og især hvad vi tillægger værdi som “rigtigt”.

JEG-VI-DET

Ét perspektiv er ikke vigtigere end de andre

Hvis du har arbejdet med DiSC (…nej?...), andre pesonlighedsprofiler (…nå ik?...) eller bare været i et team (…tjek!), så ved du lisom mig, at nogle perspektiver falder mere naturligt for forskellige profiler. Er du logisk tænkende, læner du dig ofte mod DET-perspektivet. Er du relationsstærk, har du nem adgang til VI-perspektivet. Er du mere instinktiv eller handlekraftig, falder JEG-perspektivet dig naturligt.

Her er nøgleordet nysgerrighed. Nysgerrighed på de perspektiver, der ikke er dine egne.

For når vi løser problemer sammen, har vi brug for alle tre. Det betyder, at vi aktivt må opsøge og være åbne overfor andre vinkler end vorres egen. Og samtidig kende vores eget default-perspektiv.

 

Hvor henter vi information fra?

Vi kan hente forskellige typer information fra forskellige steder – eksempelvis, når vi træffer beslutninger eller løser problemer:

DET-information kommer fra data – fx undersøgelser, analyser eller målinger
I beslutningsprocesser kan I spørge: Hvilke fakta har vi tilgængelige, som er relevante for denne beslutning?

VI-information kommer fra relationer og fortællinger – fx ved at inddrage andres erfaringer og oplevelser.
I beslutningsprocesser kan I spørge: Hvem bør vi tale med for at få et nuanceret billede?

JEG-information kommer fra sansning – intuition, mavefornemmelser og personlig dømmekraft.
I beslutningsprocesser kan I spørge: Hvad siger min egen vurdering og erfaring mig her?

 

Vi balancerer hele tiden mellem det objektive, det subjektive og det relationelle. Der er noget for både positivisterne, humanisterne og socialkonstruktivisterne. Eller hvordan er det nu det er?

Pointen er ikke at vælge ét perspektiv, der er rigtigt, men at insistere på balancen.
For hvis vi kun handler ud fra ét perspektiv, risikerer vi at forsimple virkeligheden og stå med et mangelfuldt beslutningsgrundlag. Og det er blevet endnu vigtigere end tidligere. Hvorfor?

Jo. For i en verden, hvor kunstig intelligens i stigende grad bliver en aktør i vores beslutningsprocesser, får DET-perspektivet automatisk mere vægt. AI er eminent til data, mønstre og sandsynligheder. DET-perspektivet får nærmest frit lejde, hvis vi ikke passer på.

Især i en verden, hvor kunstig intelligens bryder ind i samspillet mellem mennesker og maskiner og hurtigt kommer til at favorisere DET-perspektivet, skal vi dælme huske de andre perspektiver. Det gør vi ved at huske vores egen og være nysgerrige på andres intuition, træne vores refleksionsevne og aktivt bringe relationerne i spil, så vi ikke gruppetænker. Ellers risikerer vi at lade det målbare definere det meningsfulde.

JEG–VI–DET er derfor ikke bare en model, men en påmindelse. Den bette tjekliste til teams, når de skal samarbejde om beslutninger og problemløsning. En påmindelse om, at beslutninger ikke bliver bedre af mere data alene, men af bedre balance.

Kilde: Kernekvaliteter og kernekvadranten, Daniel D. Ofman

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

5 bias alle teams skal forstå

af | 16. apr 2026

Vi taler ofte om bias med det formål at undgå diskrimination af minoriteter, men vores kognitive bias påvirker vores beslutninger og interaktioner konstant. Hvis vi arbejder reflekteret og bevidst med at reducere bias i vores tanker og handlinger, højner vi samtidig kvaliteten i samarbejde og opgaveløsning – og den bevidsthed kan teams med fordel skabe sammen. 

Bias er systematiske fejl i tankemønstre, der danner grundlag for fordomme og skæve bedømmelser* – og derfor skal vi være bevidste om, hvordan vores hjerne tager valg.

Vi tager bevidste og ubevidste valg hele tiden. Omkring 2000 beslutninger i hver vågen time. Alt fra store beslutninger, der påvirker andre, til ‘skal jeg snooze eller stå op?’, ‘skal jeg tage bilen eller cykle?’, ‘skal jeg ringe eller maile?’, ‘skal jeg have kaffe nu eller senere?’

Hvis ingen af de beslutninger blev taget per automatik, ville verden være for kompleks at navigere i.

Hvordan vi anvender intuition og information til at træffe beslutninger om adfærd, er beskrevet af nobelprismodtager Daniel Kahneman. Han forklarer, hvordan vi tager beslutninger i en kompleks verden med hjernens to systemer. Han understreger også, hvor irrationelle mennesker er, og hvorfor man ikke kan analysere sig frem til og forudsige adfærdsændringer.**

Forenklet set anvender mennesker to systemer, når vi træffer valg: System 1 og System 2. System1-valg er karakteriseret ved at være ubevidste, automatiske og ukontrollerede. Modsat er System2-valg bevidste, reflekterede og kontrollerede.

Vi bruger System 1 til cirka 90% af de valg, vi træffer, og System 2 til resten. Det er langt mindre tidskrævende og energikrævende at bruge system 1, fordi det styres automatisk af ‘plejer’ og vaner. Det gælder eksempelvis, når vi finder vej på arbejde, indkalder til et møde eller laver pasta med kødsovs for hundrede-syttende gang. Flere af disse valg kan virke velovervejede og reflekterede uden at være det.

Vi bruger derimod System 2, når vi skal træffe mere komplekse beslutninger eller fordybe os i komplicerede opgaver. Det er eksempelvis, når vi skal løse en svær konflikt, lære en ny sport eller udtænke en ny strategi. Det kræver langt mere energi, fordi vi ikke bruger de kognitive smutveje, som System 1 tilbyder os.

System 1- og System 2-valg handler ikke om, hvor reflekteret du er som menneske, men om hjernens måde at træffe valg ved at trække på fortiden. Vi skal være bevidste om hjernens måde at fungere på og egen biasbevidsthed.

Der findes mange bias, men her er fem vigtige, som det er værd at være opmærksom på, når det kommer til samarbejde: Bekræftelsesbias, forankringsbias, tilgængelighedsbias, in-group bias, Status quo bias. Dem får du en forklaring på herunder, samt tips til, hvordan du undgår at falde i biasfælden.  

 

Styrk jeres biasbevidsthed

Udover en særlig bevidsthed om System 1 og 2, er her konkrete måder at navigere forskellige bias på:

Bekræftelsesbias (Confirmation bias): Vi søger og favoriserer information, der bekræfter vores eksisterende overbevisninger.

Tip: Søg aktivt modstridende synspunkter og vær åben for nye informationer. Spørg: ‘Hvad har vi ikke tænkt over?’

Forankringsbias (Anchoring): Vi lægger for stor vægt på den første information, vi modtager (ankeret), og bruger den som referencepunkt for alle fremtidige beslutninger.

Tip: Overvej flere perspektiver og data, før I træffer en beslutning. Faciliter processer, der ikke sætter ‘anker’ til en start. Eksempelvis, kan I nævne det eksplicit i rammesætningen, bygge ‘tænketid før taletid’ ind i processen eller anonymisere input.

Tilgængelighedsbias: Vi overvurderer vigtigheden af information, der er let tilgængelig eller nylig i vores hukommelse.

Tip: Baser beslutninger på omfattende og varieret information. Stil spørgsmålet: ‘Hvem har et andet perspektiv på dette emne?’

In-group bias: Vi favoriserer medlemmer af egen gruppe over dem udenfor.

Tip: Skab en inkluderende kultur og arbejd aktivt på at forstå og værdsætte forskellige perspektiver.

Status quo bias: Vi foretrækker, at tingene forbliver som de er – måske fordi vi er utrygge.

Tip: Opmuntre til nysgerrighed, eksperimenter, innovation og vær åben for nye måder at gøre tingene på. Her er det vigtigt, at fejl rammesættes som en mulighed for læring.

Når vi arbejder på at reducere bias i tanker, handlinger, beslutninger og relationer, er en høj emotionel intelligens blandt teammedlemmer afgørende, da både de intra- og interpersonelle kompetencer spiller en central rolle i biasbevidsthed. Men gode spørgsmål, strukturer og faciliteringskompetence hjælper også med at minimere bias og sætte forskellighed i spil.

 

Kilder

* Sara Louise Muhr og Christina Lundsgaard Ottsen: Biasbevidst ledelse: Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger (2021).

**Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (2011). Bogen udforsker, hvordan vores hjerne opererer gennem to systemer, og hvordan disse systemer påvirker vores beslutninger, ofte med bias og fejl. Daniel Kahneman modtog Nobelprisen i økonomi i 2002 for sin forskning i menneskelig dømmekraft og beslutningstagning under usikkerhed. Han integrerede psykologiske indsigter i økonomisk teori og udviklede prospektteorien, som udfordrer traditionelle antagelser om rationelle beslutninger.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Spot og stop kollektiv ruminering og find balancen mellem at lytte og lukke ned

af | 8. mar 2026

De fleste kender til ruminering fra sig selv. Tanker, der kører i ring. Ofte negative tanker. Uden fremdrift – bare rundt i ring. ”Hvorfor noget gik galt,” ”hvad har jeg gjort forkert” eller ”jeg har alt for travlt”. Vi grubler løs, uden at løse problemet. Men kender du det som et kollektivt koncept på arbejdspladsen? Hvis ikke, så læs med her.

Denne uge holdt jeg en 55 minutters Ledercirkel om kollektiv ruminering  (engelsk: collective rumination). På dansk oversættes det nogle gange til “busysnapping” (og det var på dansk?!), men det dækker efter min mening kun en lille del af fænomenet. For kollektiv ruminering opstår ikke kun af travlhed. Det opstår af bekymringer, usikkerhed og vores behov for mening, forudsigelighed og tryghed.

Det har sat mine egne tanker i gang om, hvor overset det egentlig er. Eller måske ikke overset, men uden et navn. Og som med så meget andet, så er det svært at gøre noget ved noget, hvis vi ikke har et sprog for det. Så her kommer et blogindlæg om, hvordan vi spotter og stopper kollektiv ruminering i teams og især som leder. Og lige så vigtigt: hvorfor det kan være farligt, hvis vi prøver at lukke det ned uden at lytte først.

 

Kollektivt selvsving

Kollektiv ruminering er, når et team eller en gruppe mennesker sætter sig fast i gentagne, problemfokuserede samtaler, hvor man taler om det samme igen og igen – uden at komme tættere på en løsning. Ofte om noget, der er uden for teamets kontrol. Det er en helt almindelig, menneskelig reaktion under pres. Det sker, fordi vores hjerner er skabt til at opdage trusler og skabe mening. Men under stress kan vi blive fanget i trusselsdelen, og så begynder vi at cirkle rundt om problemet i stedet for at bevæge os videre.

 

Spot kollektiv ruminering

De typiske tegn, vi kan spotte, efter er:

  • Gentagende diskussioner
    Samtalen vender tilbage til det samme emne, den samme udfordring, den samme bekymring – uden at noget nyt kommer på bordet.
  • Spekulationer om skyld og årsager
    “Hvem har lavet fejlen?”, ”Det er garanteret dem i Salg igen!” “Der må være noget galt med systemet…” Men uden fakta, data eller reel mulighed for at påvirke det.
  • Katastrofetænkning
    Antagelser om, at det hele nok går galt. Forestillinger om worst-case scenarier, som teamet alligevel ikke kan kontrollere eller influere.
  • Smittende negative følelser
    Frustrationer og skuffelser bliver delt – igen og igen – men uden at føre til næste skridt. Og den energi smitter og skaber en nedadgående, destruktiv energispiral.
  • Forstærkning af problem-snak
    Teamet bygger hinandens bekymringer op: “Ja, det er virkelig slemt,” “Der sker jo aldrig noget,” eller anekdote-onklen får frit løb i møder: ”Det kender jeg godt, jeg kan huske dengang…” (and here we go!) Det bliver en spiral, der forstærker afmagt og ødelægger handling.

Hvis du tænker: “Det dér har jeg set før…” – så er du ikke alene. Det er helt normalt. For mig (ingen gloriepudsning her). For dig. For os mennesker. Det sker i alle teams. Og det er vigtigt, vi anerkender og nysgerrigt lytter til, hvorfor rumineringen starter og fortsætter. Vi skal forstå bekymringerne og ikke bare lukke dem ned. For hvis vi ikke får bekymringer frem fra det skjulte, kan vi ikke handle på dem. Der er en fin balance mellem at lukke bekymringer ned og at lytte til det, der er uklart eller utrygt som rumineringen signalerer og repræsenterer.

Det skal man især som leder være opmærksom på, men én ting er sikkert: Hvis man som team har en fælles forståelse (og et fælles sprog) for, hvad kollektiv ruminering er, og samtidig en bevidsthed og enighed om, at vi hjælper hinanden med ikke at køre fast i ruminering, så er det meget lettere at italesætte. Så start med at tale om det og aftal nogle sociale spilleregler. Det er nemlig lettere at håndhæve regler, når man i teamet er enig om dem.

 

Stop kollektiv ruminering

Problemet med ruminering er, at det suger ressourcer i form af tid og energi ud af teamet. Vi mister oplevelsen af at kunne kontrollere og influere, og det påvirker motivationen (mennesker søger autonomi og mestring, du ved – læs mere her). Derfor skal vi spotte den i tide og stoppe den ved disse tre ting, som især ledere kan gøre:  

  • Træk teamet retur til indflydelse
    I dialoger om alt det, vi ikke kan handle på, skal du lave et sceneskifte ved eksempelvis at spørge: “Hvad af det her er indenfor vores kontrol eller indflydelse?”
    I kan bruge ’Kontrolcirklen’ som referenceramme. Det åbner for handlekraft og lukker for afmagt.
  • Flyt fokus til næste skridt
    Rumination opløses ikke af store planer, men af små handlinger. Det kan være spørgsmål som: “Hvad er det mindste nyttige næste skridt?” eller “Hvad skal vi beslutte lige nu?”
  • Sæt ord på mønsteret
    Skab fælles bevidsthed om, hvad der sker. Ikke som hård kritik, men som omsorgsfuld observation: “Det lyder som om, vi går lidt i ring – skal vi prøve at tale om, hvad vi faktisk kan gøre?” Det skaber en ny retning uden at lukke ned for følelserne bag.

Kontrolcirklen – kommer oprindeligt fra Covey’s Syv gode vaner og vane nummer 1,
men findes i mange versioner. På dansk bliver der ofte talt om kontrol-indflydelse-vilkår.
Læs fx mere her: Sådan skaber du større indflydelse ved at have fokus det rette sted)

 

Hvis der på et møde er behov for at ventilere om eksempelvis en forandring, er en metode at spille på banen ’timeboxing’. Sammen forholder I jer til, hvor meget tid I bruger på at ventilere for derefter at gå videre: ”Skal vi bruge 5 minutter på at ventilere inden vi går videre?” Derefter sætter i en timer og når det ringer, så går i videre. Den tidsmæssige ramme i sammen har sat giver rum, men også fremdrift.

Det kræver mod at stoppe kollektiv ruminering – især fordi man som individ går mod kollektivet. Men her skal vi huske på, at det individ som gør det, ofte gør det for kollektivets bedste. At stoppe ruminering kræver, at du lytter, anerkender kilden, regulerer energien i rummet med et sceneskifte og viser vej fremad. Det er adfærd som karakteriserer ledere af titel og af hjerte.

 

Kilder og links til at læse mere

Artikel: Et stykke med motivation, tak
Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077