Her får du en introduktion til, hvad psykologisk tryghed er (og måske endnu vigtigere), hvad psykologisk tryghed ikke er, samt tre ting det især kræver, for at skabe den.
Vores behov for tryghed er instinktivt, og siden psykologen Abraham Maslow introducerede Behovspyramiden, har tryghed som begreb været en del af motivationsteorien og -diskussioner omkring udvikling af individet både privat og professionelt. Megen af Maslows og andre psykologers forskning og teorier arbejder med psykologiske drivkræfter, som påvirker adfærd i høj grad. Det gælder også begrebet psykologisk tryghed, der de seneste år har vundet frem i erhvervslitteraturen. Nyere litteratur om psykologisk tryghed sætter ord på det, mange forbinder med ’god ledelse’ og ’gode teams’, der kan være svært at beskrive.
Det er vigtigt at erkende, at psykologisk tryghed er en individuel, umiddelbar følelse, der påvirkes af situationen, samt strukturelle og kulturelle rammer. Selvom følelsen er individuel, så er det sammenhæng og sammenhold i teamet, der afgør graden af tryghed. At følelsen er individuel, gør psykologisk tryghed komplekst og svært at arbejde med på organisationsniveau. Ligesom så meget andet så handler det til en start om at få en fælles forståelse omkring begrebet.
For at forstå begrebet psykologisk tryghed er det vigtigt at pointere, at psykologisk tryghed ikke handler om at være venlig og sænke krav til performance. Det er ikke bare et andet ord for tillid. Psykologisk tryghed er på teamniveau, tillid refererer til relation mellem to personer. Psykologisk tryghed er en midlertidig og umiddelbar følelse, mens tillid handler om forventninger og handling over længere tid. Psykologisk tryghed handler om individets tro på, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at italesætte ideer, spørgsmål, bekymringer eller fejl. Psykologisk tryghed beskriver et arbejdsklima, hvor individer føler sig sikre nok til at tage interpersonelle risici ved at give sin mening til kende. Også når der hersker stor uenighed. Vi er med andre ord trygge ved, at vi kan være os selv på arbejdspladsen, vores bidrag tæller og vores kollegaers intention er altid til vores fælles bedste. Lad os kigge på en virksomhed, der for alvor satte begrebet på dagsordenen i 2015.
Da dataknuseren ikke kunne knække koden
I løbet af to år lavede dataknusernes mester, Google, en intern dataindsamling og analyse, hvor de forventede at underbygge tesen, at gode teams beroede på sammensætningen af primært personlighedstræk og kompetencer. De lavede en både kvalitativ og kvantitativ analyse, som involverede over 200 medarbejdere og 180 teams. Til deres overraskelse tog de fejl. Hvilke teams, der skabte de bedste resultater, handlede nemlig ikke om, hvem der var i teamet, men hvordan teammedlemmerne interagerede, strukturerede deres arbejde og opfattede deres bidrag.
De identificerede fem karakteristika, som adskilte de succesfulde teams fra de mindre succesfulde:
- Psykologisk tryghed
Kan jeg tage en risiko og lave fejl uden at føle mig usikker eller flov? - Afhængighed
Kan vi regne med, at vi hver især leverer høj kvalitet til tiden? - Struktur & klarhed
Er mål, roller og implementeringsplaner i teamet klare? - Mening
Arbejder vi med noget, vi hver især finder personligt vigtigt for os? - Indflydelse på arbejdsindhold
Tror jeg helt grundlæggende på, at det jeg gør, gør en forskel?
“Nyere litteratur om psykologisk tryghed sætter ord på det, mange forbinder med ’god ledelse’ og ’gode teams’, der kan være svært at beskrive.”
Psykologisk tryghed udgør fundamentet for de fire andre karakteristika. En anden vigtig pointe er, hvordan Google arbejdede videre med konklusionerne og gav deres teams et værktøj til at arbejde med team-effektiviteten. Målinger af 3000 medarbejdere på tværs af 300 teams slog fast, at den vigtigste faktor for at forbedre Psykologisk Tryghed med 6% og Struktur & Klarhed med 10% var at have en fælles ramme til at tale om teameffektivitet, samt blive tvunget til at tale om det. Googles interne undersøgelse og konklusion om vigtigheden af psykologisk tryghed har siden fået massiv opbakning og er blevet fulgt op med teorier og feltstudier.
De organisationer, der har høj grad af psykologisk tryghed i teams, innoverer hurtigere, ser fejl hurtigere, finder bedre løsninger, skaber bedre resultater, har højere jobtilfredshed, har lavere sygefravær, og har højere fastholdelsesgrad af medarbejdere. Kort sagt, så stiger profitabiliteten, når folk samarbejder bedre og mere – og individet bidrager til fælles resultater.
Psykologisk tryghed kræver især tre ting
For at skabe psykologisk tryghed bør teamet holde fokus på at have en kultur, hvor alle stemmer er velkomne, hvor det er muligt for medarbejderne at handle, hvor der er plads til at fejle, og hvor det at eksperimentere sammen er en del af at skabe udvikling og læring. Lad os kigge nærmere på de fire afgørende faktorer.
- Gør alle stemmer velkomne
At alle stemmer er velkomne handler om hierarki. Ikke det formelle organisationshierarki, men hvordan hierarkier af magt og faglighed opfattes hos individet og påvirker situationer. Vi er igen tilbage til en følelse hos individet, for det er ikke nok en leder siger, han gerne vil have input, det skal opfattes, som om han vil have input.
Casestudier viser, at møder med fokus på problemløsning uden leder giver mere aktive medarbejdere og en ligeværdig diskussion, fordi beslutningsmagten tipper fra struktur til faglighed. Det betyder ikke, at ledere skal tages helt ud af ligningen, men lederens rolle skal gentænkes. Det er normalt, at mennesker længere nede i hierarkiet i en organisation føler sig under pres i situationer, hvor der er mennesker med, som rangerer over dem i hierarkiet. Det kan føre til frygt i organisationen, der paralyserer og hæmmer udvikling og daglig drift. Edmondson lavede et studie af 23 hospitaler, der viste, at jo højere du er i hierarkiet, jo mere tror du på, at der lyttes til dig.
Ud over følelsen af at medarbejdernes mening gjaldt, så havde hospitaler med et fladere hierarki også en stærkere lærings- og forbedringskultur. Her var der en anerkendelse af, at opgaverne var svære og varierede. Læger søgte input, og terapeuter gav input til løsningen. Dødsraten var desuden 18% lavere på de hospitaler, hvor hierarkiet ikke var begrænsende.
- Skab plads til at lære af fejl
Mange organisationer arbejder målrettet med at forbedre det fysiske arbejdsmiljø. Vestas er et eksempel på en kultur, hvor Safety First på ingen måde klinger hult, men er en integreret del af kultur og ledelsesværktøj. Her har afdelinger med flest rapporterede nærved-hændelser ofte den stærkeste sikkerhedskultur, fordi der er mod til at registrere fejl og lære af dem. På samme måde viser et af Edmondsons studier, at der blev registreret flest fejl i de teams, der fungerede bedst og lavede flest løsninger, og hvor følelsen af psykologisk tryghed var høj.
Det er vigtigt at holde fokus på fejl og erkende de svage punkter. Dog er en ligeså god måde at flytte normen på at lære af det, vi allerede gør, der virker. Gør det muligt for medarbejderne at handleAt skabe rammer og udvise adfærd, hvor medarbejderen har plads til at handle, er det, vi på moderne dansk kalder for empowerment. Medarbejdernes handlekraft og -muligheder er på mange måder drevet af lederen i teamet. Måske har du oplevet medarbejderes kompetencer og kreativitet skrumpe og performance stagnere grundet micro-management, eller set medarbejdere vokse personligt og professionelt, når ledere giver ansvar og viser tillid.Når man som leder gør det muligt for medarbejderne at handle og samtidig skaber rammer for, at medarbejderne selv kan lære af fejl, finde løsninger og forbedre i fællesskab, så spiller man ikke sig selv af banen, men erkender, at det er en anden rolle, man som leder har end den traditionelle form for ledelse. Opgaven er især forbundet med struktur, relation, kultur og kommunikation.
Lederen skal med teamets involvering skabe en struktur og gå forrest for at skabe psykologisk tryghed. Her er kommunikationen i teamet altafgørende. Kommunikationsmønstre er beskrevet i forrige afsnit, og som nævnt har fordelingen af taletid også en indvirkende faktor på psykologisk tryghed. For at styrke resultaterne i teamet skal taletiden fokusere på at belyse problemer og løsninger fra forskellige synspunkter og ikke blot bruges på at argumentere for eget synspunkt. Især i lederteams påvirker kommunikationsraten evnen til at skabe resultater.
- Reducer kompleksitet ved at sætte scenen
Udover at arbejde med tillid i relationer, hierarki, autonomi og en eksperimenterende tilgang til udvikling, så påvirker det også den psykologiske tryghed i teams og organisationer, at vi anerkender den kompleksitet, vi lever i. Verden er kompleks. Markeder er komplekse. Organisationer er komplekse. Mennesker er komplekse. Det må de gerne være, men vi skal passe på ikke at lade os paralysere af kompleksiteten. Vi skal i stedet anerkende kompleksiteten i konteksten og i hver enkelt relation. En måde at navigere i den kompleksit er at skabe en høj grad af tillid, samt skabe en struktur og sproglig ramme, som får mange individer til at høre til i én organisation. Det gør vi eksempelvis som leder ved at sætte en ramme inden møder, hvor det der er på spil og vores fælles formål er tydeligt for alle i teamet.
I Lad os alle lede kan du læse mere om, hvor I konkret skal sætte in og træne op, for at øge den psykologiske tryghed i jeres team eller organisation.
Kilder
- Edmondson, Amy: The fearless organization : creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019
- Rozovsky, Julia: The five keys to a successful Google team (artikel) 2015
kr. 249,00