Vælg en side

Fem fordele ved et fælles sprog

af | 22. maj 2022

Fremtiden kræver fællesskab, og ét godt sted at sætte ind for organisationer, er ved at skabe et fælles sprog. Du får her fem grunde til at et fælles sprog er essentielt for fremdrift, og hvorfor det er benhård business, selvom det lyder blødt. Jeg kommer også omkring, hvordan man sætter ind, og hvilken rolle kommunikationsafdelingen og topledelsen spiller.

Alle har brug for at høre til. Alle. Og vi har ikke brug for at vide, vi hører til. Vi har brug for at mærke det. Det gælder både i familier, i foreninger samt i organisationer. Et fælles sprog, der fungerer som fælles referenceramme, er én måde at skabe den følelse.

Mangel på fælles sprog kan ekskludere mennesker, eksempelvis interne jokes eller ord i præsentationer, som ikke alle modtagere forstår. Det kan skabe unødvendige misforståelser og være hæmmende for samarbejdet.

Et fælles sprog i organisationen:   

  • Styrker fællesskabet
    Når vi taler samme sprog, ekskluderer vi ikke hinanden. I stedet skaber vi sammenhold og en følelse af at høre til, når vi eksempelvis taler om fælles formål eller historie.
  • Reducerer kompleksitet
    Eksempelvis, hvis vi har en fælles tilgang og referenceramme i forhold til, hvad en god kollega er; eller til hvad god forandringsledelse er, så projektteamet ikke skal forklare, hvad Sanne mener, når hun spørger ”Er der elefant nok i det?”, eller ”Hvad ville kaptajnen spørge om?” eller erkender at ”Birgitte er et rødt popcorn.”
  • Minimerer misforståelser
    Der ligger så meget mellem linjerne, når vi taler. Jo bedre vi forstå det implicitte, jo færre misforståelser.
  • Sætter forventninger
    Eksempelvis, hvis vi i teamet eksplicit taler om, hvad god feedback er, eller hvordan vi bedst hjælper hinanden, så sætter det forventninger til og guider adfærd (og dermed kultur). Hvis vi italesætter os som en virksomhed, hvor ”Sikkerhed kommer altid først” eller ”Her følger vi processerne”, så sætter vi også forventninger. Eller hvis vi spørger i medarbejderundersøgelsen: ”I mit team lærer vi af fejl”, jamen, så kommunikerer vi samtidigt, at vi ønsker en kultur, hvor vi lærer af fejl.
  • Fordeler magt
    Der er magt i sproget – mere end vi ofte tænker over (hvis Foucault havde levet, havde han nikket nu.) Vi kan bruge sproget til at distribuere ansvar og magt ved at tale hinanden op.

Patrick Lencioni har Fælles Forpligtelse som er én ud af fem karakteristika for gode teams, og her er fælles sprog en væsentlig faktor, fordi det er med til at sætte klare rammer og forventninger. Og Frederic Laloux har fælles sprog med som en del af Helheden, der er ét ud af tre grundkarakteristika for Teal organisationer. De andre to er Selvledelse og Evolutionært formål.

Sæt ind på organisationsniveau

Et af mine foreslåede indsatsområder på organisationsniveau i Lad os alle lede er at styrke fællesskabet, og her er netop det, at skabe et fælles forventningssættende og adfærdsguidende sprog vigtigt. De andre to måder at gøre det på, er ved at tale til følelserne og aktivere historiefortælling. 

Hvor fortællingen eksemplificerer og formidler budskaber og kultur, så kompleksitetsreducerer et fælles sprog og giver organisationen et fælles udgangspunkt for at tale sammen, arbejde sammen og udvikle sig sammen.

Retoriske tricks som at bruge vi og os i kommunikationen påvirker fællesskabet og samler. Det gør konkrete ord, begreber og taglines, vi har til fælles, også. Et stærkt sprog gør, at vi ikke behøver at forklare hvilken adfærd, der knytter sig til værdiladede ord som Samarbejde og Bæredygtighed – vi gør det bare, fordi vi ved, hvad det betyder i vores fælles kontekst og hvilken adfærd, der knytter sig til lidt ukonkrete begreber.

En topleder skal italesætte og eksemplificere fejl, tillid og samarbejde og ikke bare tale om at skabe trygge rammer. Lederne har mere end nogle andre i organisationen position og pligt til gennem sproget og deres handlinger, både at kridte banen op og guide, hvordan vi spiller sammen, gennem et fælles sprog. Vi tænker sjældent over organisationens sprog, når vi er en del af det. Det gælder både konkrete navne på mødelokaler, intranettet og månedsmødet, samt det mere abstrakte som værdier, metoder og processer. Vi tænker langt mere over det, hvis vi ikke er på hjemmebane, for eksempel når lægen forklarer, at vi har Cauda Equina syndrom, når sejleren taler om at gå på kryds eller elinstallatøren anbefaler dig at jorde forbindelsen.

Sprog påvirker kulturen i organisationer, både i forhold til fortællinger og fællesskab. Konsistens mellem ord og handling er et must for trygheden og tilliden, og en afsender skal huske, at hvor handling kan stå alene, så kræver ord ofte handling, der bakker op. En leder kan sætte forventninger til og ord på meget, men intet kommunikerer tydeligere end handling.

Et stærkt fælles sprog er springbrættet for udvikling og fremdrift, fordi vi føler os hjemme og forstår hinanden. Når alle med deres kommunikation bidrager og er medskaber af sproget i bedste IKEA-effekt-stil, så opstår værdien i form af stærkere sammenhængskraft og det fællesskab, som er essensen i en stærk nerve.

Kommunikationsafdelingens rolle

I mit bog Lad os alle lede bruger jeg betegnelsen Fælles Sprog 37 gange – og jeg har det med som kommunikationfunktionens raison d’etre. 

Kommunikationfunktionens raison d’etre er at styrke organisationsnerven ved at:

  • Løfte kompetencer, der styrker samarbejde og sammenhængskraft.
  • Skabe et fælles sprog, der skaber fællesskab og sætter forventninger til adfærd.
  • Drive aktiviteter og kanaler på organisationsniveau, der sætter retning og støtter driften.
  • Understøtte handling der skaber trivsel, forandring og fremdrift.

Kilde: Lad os alle lede, Sarah Møller Lundberg 2021

For selvom et fællessprog i teams også er vigtigt, så kan vi fint sætte ind på organisationsniveau og her har ledelsen og kommunikationsafdelingen en vigtig rolle. Eksempelvis, form og indhold, når vi italesætter resultater på medarbejderundersøgelser, strategiske fokusområder, kunderne i centrum eller vores formål.     

I min bog får du konkrete metoder til at skabe at fællessprog, eksempelvis en spørgeramme med team og organisationsudvikling for øje. Du får også en lidt grundigere forståelse for, hvorfor jeg mener, at et fælles sprog er essentielt. Ofte er det i sproget og konkrete adfærdsændringer forandringer starter.  

Køb bogen her

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Laloux, Frederic: Reinventing Organizations, 2014

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Vi gør det hele tiden, men vi snakker sjældent om det

af | 30. apr 2021

At hjælpe er en del af alles hverdag – både i private og professionelle relationer – men vi taler ikke meget om, hvad hjælp er, og hvordan vi gør det bedre. Ved at forstå hjælperelationen, bliver kommunikationen før, under og efter hjælpen bedre og styrker jeres relation og resultater. Især dynamikken i relationer og valg af hjælperolle spiller en rolle.

Hjælperelationen handler både om at give og modtage hjælp og er fejlagtigt ofte præget af misforståelser, fornærmelser og nytteløs hjælp, fordi hjælperelationen i udgangspunktet er ulige: Én skal hjælpe, og én skal hjælpes. Den handler om status og kan i værste fald betyde, at den, som bliver hjulpet, taber ansigt. En god hjælperelation handler især om intentionen og måden hjælperen hjælper på. I gode teams udviser den person med mest status ydmyghed ved at lytte, fordi personen således tilkendegiver, at de andre er vigtige, for at teamet kan skabe resultater. Klare roller og ansvar er nødvendige for effektivt samarbejde, men det er især vores indsigt i egne kompetencer og fokus på den anden part i hjælperelationen, der er afgørende. Hjælperelationen er central for både compassionbegrebet og for samarbejde, og vi vender tilbage til netop den relation flere gange. Når vi søger at forbedre relationer, skal vi huske på, at relationer er socialt konstrueret i den interaktion, der er mellem mennesker. De er dynamiske og svækkes, styrkes og udvikles konstant. Det kræver tillid at skabe goderelationer, især i hjælperelationer, så lad os definere begrebet tillid og knytte det til teams i organisationer.

 

Vi er kodet til at hjælpe hinanden

”Er der nogen, der har en kuglepen, jeg må låne?” spørger vennen. ”Vil du hjælpe mig med at finde hen til supermarkedet?” siger turisten. ”Jeg har brug for hjælp til at løse den her opgave, vil du hjælpe mig i gang?” siger kollegaen. Ville du sige ja, hvis du blev spurgt? Ja, det tænkte jeg nok. Det ville de fleste af os. For vi er programmeret til at hjælpe andre. Det ligger instinktivt i os og som belønning for at hjælpe andre, så udløser hjernen oxytocin. Det føles godt, fordi det knytter os sammen. Mangel på hjælp, fejlslagen hjælp og misforståelser gør præcis det modsatte.

Vi hjælper hinanden hele tiden både privat og på job. Ikke altid med lige stor succes. Hustruen bander over, at ægtemanden ikke har set hendes behov for at få hjælp med madpakkerne; faren forsøger at hjælpe sønnen med lektier, men i stedet skaber det en konflikt; kollegaen, der kommer med forslag til forbedringer, der bliver opfattet som et forsøg på at hævde sig selv; eller svigermors hjælp med barnebarnet, der opfattes som en invasion af svigerdatteren.

“Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Der skal minimum to til en hjælperelation

Hvis vi tager i betragtning, hvor mange relationer og situationer, vi indgår i, hvor hjælp er formålet, så er mange af os relativt ubevidste omkring dynamikken i den sociale proces hjælperelationen, hvor især den følelsesmæssige del kan udgøre en blind vinkel. Her kalder vi den person, der hjælper, for hjælperen og den person, der bliver hjulpet for makkeren eller modtageren af hjælpen. Der findes både formel hjælp og uformel hjælp. Det vi især vil undgå med hjælpen er, at den er nytteløs. Hvis faderen forklarer matematikken til datteren, som da han gik i skole; hvis ægtefællen hjælper ved at tømme opvaskemaskinen, men mest opfattes som i vejen i køkkenet; eller hvis kollegaen tager over på et møde og sætter agenda for at hjælpe en presset kollega, men det mest af alt opfattes som et overgreb på hans ansvarsområde. Ofte er intentionen god, men bliver opfattet anderledes, måske endda komplet misforstået. Mange misforståelser kan undgås, hvis vi kommunikerer om hinandens roller og eksplicit taler om processen både før, under og efter. I de fleste tillidsfulde relationer falder det helt naturligt, hvor det omvendt i nyere hjælperelationer kan virke kunstigt til en start. Ikke desto mindre, så er det den væsentligste faktor til at samarbejde godt, fordi den personlige kommunikation, som karakteriserer gode hjælperelationer (og feedback for den sags skyld), kan overføres til stærkt samarbejde i al almindelighed.

 

Forstå dynamikken i relationen

Formel hjælp kræver tillid og forståelse for, hvad du skal hjælpe med, og for situationen, menneskene og konteksten. Vi ved, at tillid er vigtigt, men vi glemmer ofte at sætte det i relation til hjælpen. Det er ærgerligt, fordi vi således ødelægger relationer med kollegaer, medarbejdere og venner i en blanding af misforståelser og mangel på eller for megen handlekraft. Når vi beder om hjælp, så skaber vi automatisk en ubalance i relationen i form af status eller kompetence. Og det er jo på mange måder hele fidusen med hjælp, men hvis vi ikke er opmærksomme på den ubalance, der er født ind i hjælperelationen, så bliver hjælpen ofte ineffektiv og ødelæggende for relationen i al almindelighed. Derfor er en grundforståelse for hjælperelation vigtig. Her er status, som vi kort kiggede på under tillid vigtig, samt bevidstheden omkring din rolle som hjælper essentielt.
Hjælp i organisationer forstår vi bredt, det er alt fra at lægge papir i en printer, lave rejseafregning, hjælpe med at tilgå et IT-system, coache en yngre kollega, støtte en medarbejder, hente frokost til en travl kollega, udvikle hinandens kompetencer og give dagligdags råd til hinanden. Uanset om det er kollegaen, svigermoren, chefen eller en kammerat, der indgår i relationen, så er den sociale og psykologiske dynamik stort set den samme. Det er den dynamik samt modtagerens opfattelse, der er vigtig at sætte fokus på i hjælperelationen. Det er hjælperen, der vurderer, om hjælpen er en hjælp. Husk det, når du hjælper, og tal eksplicit om din hjælp før, under og efter, så din og den, du hjælper har nogenlunde samme opfattelse af hjælpen.

Succeskriteriet afhænger af om hjælpens formål bliver indfriet, men generelt skal både hjælper og makker komme styrket ud af situationen og relationen. Sammen opnår personerne noget. Vigtigt for at det sker er, at makkeren gerne vil hjælpes, og at begge formår at identificere, hvad der skal hjælpes med, hvornår og hvordan. Det kræver at hjælperen vælger den rolle, som passer bedst til situationen og den umiddelbare relation. Hvis vi ved, hvornår vi skal hjælpe og modtage hjælp fra andre, bliver vores relationer både mere behagelige og produktive.

 

Den med mest magt, har det største ansvar

Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer – og dermed mere balance i relationen. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig, og forveksl ikke det at være ligesindede med at være ligeværdige. I organisationer er vi ikke ligesindede, men skal efterstræbe at føle os ligeværdige. På engelsk taler vi om ”face”, der refererer til vores selvbillede. I organisationer præget af utryghed og mistillid, bruger vi enorme ressourcer på at opretholde vores eget selvbillede. Mental kapacitet og tid, der kunne have være brugt på at få ideer og løse opgaver.

Måske skjuler vi, at vi er kede af det og smiler og siger ”Jeg har det fint”. Måske er vi så pressede, at vi næsten ikke kan hænge sammen og siger selvsikkert ”Jeg har styr på det”. Eller måske takker vi nej til hjælp, fordi ”det kan vi selvfølgelig godt klare selv”, men er helt på bar bund, og hjælp fra en kompetent kollega havde været en god løsning. Face handler om vores identitet og integritet, og for nogle er der langt mellem det professionelle face og det personlige face. Det er ikke godt for organisationen med for meget inkonsistens i face, fordi det er for hårdt for individet at opretholde en uærlig maske, og det skaber mistillid i relationer, når maskerne bliver inkonsistente.

Forståelsen og respekten for den skæve dynamik er vigtig for at blive et godt hjælpe-makker-par. Desuden kan I anvende disse to måder til at blive bedre til at hjælpe.

 

Kilder

Schein, Edgar H: Hjælp – Om at tilbyde og modtage hjælp, 2012

 

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Dét vi alle vil have, men ikke kan sætte ord på

af | 7. jan 2021

Her får du en introduktion til, hvad psykologisk tryghed er (og måske endnu vigtigere), hvad psykologisk tryghed ikke er, samt tre ting det især kræver, for at skabe den.

Vores behov for tryghed er instinktivt, og siden psykologen Abraham Maslow introducerede Behovspyramiden, har tryghed som begreb været en del af motivationsteorien og -diskussioner omkring udvikling af individet både privat og professionelt. Megen af Maslows og andre psykologers forskning og teorier arbejder med psykologiske drivkræfter, som påvirker adfærd i høj grad. Det gælder også begrebet psykologisk tryghed, der de seneste år har vundet frem i erhvervslitteraturen. Nyere litteratur om psykologisk tryghed sætter ord på det, mange forbinder med ’god ledelse’ og ’gode teams’, der kan være svært at beskrive. 

Det er vigtigt at erkende, at psykologisk tryghed er en individuel, umiddelbar følelse, der påvirkes af situationen, samt strukturelle og kulturelle rammer. Selvom følelsen er individuel, så er det sammenhæng og sammenhold i teamet, der afgør graden af tryghed. At følelsen er individuel, gør psykologisk tryghed komplekst og svært at arbejde med på organisationsniveau. Ligesom så meget andet så handler det til en start om at få en fælles forståelse omkring begrebet. 

For at forstå begrebet psykologisk tryghed er det vigtigt at pointere, at psykologisk tryghed ikke handler om at være venlig og sænke krav til performance. Det er ikke bare et andet ord for tillid. Psykologisk tryghed er på teamniveau, tillid refererer til relation mellem to personer. Psykologisk tryghed er en midlertidig og umiddelbar følelse, mens tillid handler om forventninger og handling over længere tid. Psykologisk tryghed handler om individets tro på, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at italesætte ideer, spørgsmål, bekymringer eller fejl. Psykologisk tryghed beskriver et arbejdsklima, hvor individer føler sig sikre nok til at tage interpersonelle risici ved at give sin mening til kende. Også når der hersker stor uenighed. Vi er med andre ord trygge ved, at vi kan være os selv på arbejdspladsen, vores bidrag tæller og vores kollegaers intention er altid til vores fælles bedste. Lad os kigge på en virksomhed, der for alvor satte begrebet på dagsordenen i 2015.

 

Da dataknuseren ikke kunne knække koden

I løbet af to år lavede dataknusernes mester, Google, en intern dataindsamling og analyse, hvor de forventede at underbygge tesen, at gode teams beroede på sammensætningen af primært personlighedstræk og kompetencer. De lavede en både kvalitativ og kvantitativ analyse, som involverede over 200 medarbejdere og 180 teams. Til deres overraskelse tog de fejl. Hvilke teams, der skabte de bedste resultater, handlede nemlig ikke om, hvem der var i teamet, men hvordan teammedlemmerne interagerede, strukturerede deres arbejde og opfattede deres bidrag.

De identificerede fem karakteristika, som adskilte de succesfulde teams fra de mindre succesfulde:

  • Psykologisk tryghed
    Kan jeg tage en risiko og lave fejl uden at føle mig usikker eller flov?
  • Afhængighed
    Kan vi regne med, at vi hver især leverer høj kvalitet til tiden?
  • Struktur & klarhed
    Er mål, roller og implementeringsplaner i teamet klare? 
  • Mening
    Arbejder vi med noget, vi hver især finder personligt vigtigt for os?
  • Indflydelse på arbejdsindhold
    Tror jeg helt grundlæggende på, at det jeg gør, gør en forskel?

“Nyere litteratur om psykologisk tryghed sætter ord på det, mange forbinder med ’god ledelse’ og ’gode teams’, der kan være svært at beskrive.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Psykologisk tryghed udgør fundamentet for de fire andre karakteristika. En anden vigtig pointe er, hvordan Google arbejdede videre med konklusionerne og gav deres teams et værktøj til at arbejde med team-effektiviteten. Målinger af 3000 medarbejdere på tværs af 300 teams slog fast, at den vigtigste faktor for at forbedre Psykologisk Tryghed med 6% og Struktur & Klarhed med 10% var at have en fælles ramme til at tale om teameffektivitet, samt blive tvunget til at tale om det. Googles interne undersøgelse og konklusion om vigtigheden af psykologisk tryghed har siden fået massiv opbakning og er blevet fulgt op med teorier og feltstudier.

De organisationer, der har høj grad af psykologisk tryghed i teams, innoverer hurtigere, ser fejl hurtigere, finder bedre løsninger, skaber bedre resultater, har højere jobtilfredshed, har lavere sygefravær, og har højere fastholdelsesgrad af medarbejdere. Kort sagt, så stiger profitabiliteten, når folk samarbejder bedre og mere – og individet bidrager til fælles resultater.

 

Psykologisk tryghed kræver især tre ting

For at skabe psykologisk tryghed bør teamet holde fokus på at have en kultur, hvor alle stemmer er velkomne, hvor det er muligt for medarbejderne at handle, hvor der er plads til at fejle, og hvor det at eksperimentere sammen er en del af at skabe udvikling og læring. Lad os kigge nærmere på de fire afgørende faktorer.

  • Gør alle stemmer velkomne
    At alle stemmer er velkomne handler om hierarki. Ikke det formelle organisationshierarki, men hvordan hierarkier af magt og faglighed opfattes hos individet og påvirker situationer. Vi er igen tilbage til en følelse hos individet, for det er ikke nok en leder siger, han gerne vil have input, det skal opfattes, som om han vil have input.
    Casestudier viser, at møder med fokus på problemløsning uden leder giver mere aktive medarbejdere og en ligeværdig diskussion, fordi beslutningsmagten tipper fra struktur til faglighed. Det betyder ikke, at ledere skal tages helt ud af ligningen, men lederens rolle skal gentænkes. Det er normalt, at mennesker længere nede i hierarkiet i en organisation føler sig under pres i situationer, hvor der er mennesker med, som rangerer over dem i hierarkiet. Det kan føre til frygt i organisationen, der paralyserer og hæmmer udvikling og daglig drift. Edmondson lavede et studie af 23 hospitaler, der viste, at jo højere du er i hierarkiet, jo mere tror du på, at der lyttes til dig.
    Ud over følelsen af at medarbejdernes mening gjaldt, så havde hospitaler med et fladere hierarki også en stærkere lærings- og forbedringskultur. Her var der en anerkendelse af, at opgaverne var svære og varierede. Læger søgte input, og terapeuter gav input til løsningen. Dødsraten var desuden 18% lavere på de hospitaler, hvor hierarkiet ikke var begrænsende. 
  • Skab plads til at lære af fejl
    Mange organisationer arbejder målrettet med at forbedre det fysiske arbejdsmiljø. Vestas er et eksempel på en kultur, hvor Safety First på ingen måde klinger hult, men er en integreret del af kultur og ledelsesværktøj. Her har afdelinger med flest rapporterede nærved-hændelser ofte den stærkeste sikkerhedskultur, fordi der er mod til at registrere fejl og lære af dem. På samme måde viser et af Edmondsons studier, at der blev registreret flest fejl i de teams, der fungerede bedst og lavede flest løsninger, og hvor følelsen af psykologisk tryghed var høj.
    Det er vigtigt at holde fokus på fejl og erkende de svage punkter. Dog er en ligeså god måde at flytte normen på at lære af det, vi allerede gør, der virker. Gør det muligt for medarbejderne at handleAt skabe rammer og udvise adfærd, hvor medarbejderen har plads til at handle, er det, vi på moderne dansk kalder for empowerment. Medarbejdernes handlekraft og -muligheder er på mange måder drevet af lederen i teamet. Måske har du oplevet medarbejderes kompetencer og kreativitet skrumpe og performance stagnere grundet micro-management, eller set medarbejdere vokse personligt og professionelt, når ledere giver ansvar og viser tillid.

     

    Når man som leder gør det muligt for medarbejderne at handle og samtidig skaber rammer for, at medarbejderne selv kan lære af fejl, finde løsninger og forbedre i fællesskab, så spiller man ikke sig selv af banen, men erkender, at det er en anden rolle, man som leder har end den traditionelle form for ledelse. Opgaven er især forbundet med struktur, relation, kultur og kommunikation.

    Lederen skal med teamets involvering skabe en struktur og gå forrest for at skabe psykologisk tryghed. Her er kommunikationen i teamet altafgørende. Kommunikationsmønstre er beskrevet i forrige afsnit, og som nævnt har fordelingen af taletid også en indvirkende faktor på psykologisk tryghed. For at styrke resultaterne i teamet skal taletiden fokusere på at belyse problemer og løsninger fra forskellige synspunkter og ikke blot bruges på at argumentere for eget synspunkt. Især i lederteams påvirker kommunikationsraten evnen til at skabe resultater.

  • Reducer kompleksitet ved at sætte scenen
    Udover at arbejde med tillid i relationer, hierarki, autonomi og en eksperimenterende tilgang til udvikling, så påvirker det også den psykologiske tryghed i teams og organisationer, at vi anerkender den kompleksitet, vi lever i. Verden er kompleks. Markeder er komplekse. Organisationer er komplekse. Mennesker er komplekse. Det må de gerne være, men vi skal passe på ikke at lade os paralysere af kompleksiteten. Vi skal i stedet anerkende kompleksiteten i konteksten og i hver enkelt relation. En måde at navigere i den kompleksit er at skabe en høj grad af tillid, samt skabe en struktur og sproglig ramme, som får mange individer til at høre til i én organisation. Det gør vi eksempelvis som leder ved at sætte en ramme inden møder, hvor det der er på spil og vores fælles formål er tydeligt for alle i teamet.

I Lad os alle lede kan du læse mere om, hvor I konkret skal sætte in og træne op, for at øge den psykologiske tryghed i jeres team eller organisation.

 

Kilder

Køb bogen her
Lyt til en 27 min HBR podcast, der forklarer emnet kort

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

10 emner og bøger der har inspireret mig

af | 4. dec 2020

Min bog og generelle tilgang til at styrke organisationer er én tilgang ud af mange. Det er mit konkrete bud på, hvor organsiationer bør sætte ind for at stå stærkere her-og-nu og i fremtiden: Nemlig ved at styrke organisationsnerven. Her kommer ti konkrete bøger af forfattere, der har inspireret mig igennem mange år eller for ganske nyligt.

#1: Mere om FORANDRING

Heath, Dan & Heath, Chip: Switch – How to change things when change is hard, 2010

Dette pragmatiske pragteksemplar af en bog om forandringsledelse har, siden jeg læste den, været min teoretiske rygrad. Jeg har gennem tiden arbejdet en del med elefanter, ryttere og at gøre vejen nem. Jeg har talt om ’find the feeling’, så mænd i jakkesæt har rullet øjne til en start med efter endt workshop har erkendt, at brødrene Heath’s Switch-framework kan noget. Du kan downloade første kapitel gratis på heathbrothers.com.

Switch - Heath Brothers Heath Brothers

#2: Mere om PSYKOLOGISK TRYGHED

Edmondson, Amy: The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Man kan ikke sige psykologisk tryghed uden at nævne Edmondsons velansete og grundige studier og bøger om netop dette emne. Denne bog har både tankevækkende cases og begrebsafklaring.  Begrebet psykologisk tryghed sætter for mig ord på essensen af god ledelse og god teamkultur. Edmondson kobler det endvidere til organisationers evne til innovation, læring, gejst og konkurrenceevne. Hun gør det elegant og relevant, samt med konkrete måder at arbejde med at højne trygheden.

Test your psychological safety straight away - Fearless Organization Homepage

#3: Mere om ORGANISATION

Frederic Laloux: Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 2014

Laloux er manden bag det vigtigste paradigmeskifte i nyere tids organisationsteori. Hans beskrivelse af de blå-grønne organisationer karakteriseret ved autonomi, selvledelse og meningsfuldhed har vundet indpas verden over. Hans håbefulde, menneskelige og grundige arbejde, gode beskrivelser og illustrerende cases findes både i en almindelig bog, en illustreret udgave af bogen og en givende digital platform på reinventingorganizations.com.

REINVENTING ORGANIZATIONS - Hjemmeside

#4: Mere om ADFÆRD

Münster, Morten: Jytte-bøgerne, 2017 og 2020

Hvis du ikke har læst disse bøger, så gør det. Med skøn fortælleevne, virkelighedsnære eksempler og solidt teoretisk fundament gør Morten Münster med sine Jytte-bøger og sin podcast Adfærd, forandringsledelse og adfærdsdesign relevant for alle. Han sætter en folkelig agenda og er med til at gøre os alle klogere på, hvordan vi forstår og arbejder med vaner og skaber forandringer i lille og stor skala. Jytte-bøgerne er suppleret af et gavmildt univers med ekstramateriale på mortenmunster.com.

Bøger | Morten Münster (mortenmunster.com)

#5: Mere om KULTUR

Kegan, Robert & Laskow, Lisa Lahey: An Everyone Culture. Becoming a Deliberately Developmental Organization, 2016

Den anerkendte psykolog og læringsekspert Kegan og hans medforfatter Laskows bog om, hvordan kulturen i sig selv er en strategi, er interessant, fordi den tager udgangspunkt i individets behov for personlig udvikling og overgiver ansvaret for udvikling til individet. En beskrivelse af en kultur karakteriseret af Egde, Home and Groove, der gør det klart, at nok kan udvikling være et individuelt ansvar, men fællesskabet er en forudsætning. Bogen har fine cases, hvor jeg personligt er begejstret for Next Jumps filosofi: ”Letting the problem solve you.”

Mere om bogen her

#6: Mere om HJERNEN

Nordengen, Kaja: Hjernen er stjernen – dit eneste uerstattelige organ, 2017

Hvis du vil forstå hjernen og er mere til lægmands formidling end lægelige forklaringer, så giver denne bog af læge og hjerneforsker Norengen en grundig og humoristisk forklaring på hemmelighederne omkring menneskekroppens mest utrolige organ: hjernen. I kontakten mellem hjernens 100 milliarder nerveceller ligger vores intelligens, men også vores glæde, fascination, foragt, hukommelse, læring, musiksmag og meget mere.

Mere om bogen her

#7: Mere om COMPASSION

Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde – derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018

Disse to psykologers mission er at skabe et bedre samfund ved at bygge på mennesket instinktive styrker og respekt for svagheder. Deres bog sætter fokus på hjerner i ubalance, der ødelægger individer, relationer og organisationer. De udfolder begrebet compassion med et grundigt referencearbejde og veldokumenterede undersøgelser. De giver konkrete bud på, hvordan vi skal integrere compassion som en del af vores hverdag – både privat og professionelt. Deres perspektiv bygger videre på Paul Gilberts compassionsfokuseret terapi. Bogen har været en vigtig inspirationskilde til denne bog. De har podcast af samme navn.

Mere om bogen her

#8: Mere om TILLID

Covey, Stephen M. R.: The Speed of Trust. The One Thing That Can Change Everything, 2008

Covey der er kendt for ’De 7 vaner’ folder tillidsbegrebet ud, som det fortjener det. Han gør tillid til den vigtigste komponent i succes for ledere og organisationer, for som han siger: ” The simple, often overlooked fact is this: work gets done with and through people. There’s nothing more impactful on people, their work, and their performance, than trust.” Han beskriver tillid fra personniveau til samfundsniveau og guider til at skabe tillid internt og ekstern i virksomheder.

Køb bogen her

#9: Mere om at HJÆLPE, SPØRGE & LYTTE

Schein, Edgar H: Hjælp – om at tilbyde og modtage hjælp, 2012, og Spørg – den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære, 2014.

Som supplement til ledelsesguru Edgar H. Scheins klassiker Organizational Culture and Leadership fra 2010 har Schein skrevet korte guides til pragmatikere. De handler om at hjælpe og spørge (og lytte). Bogen om hjælp er skrevet med konsulenter som målgruppe, men kan nemt læses af alle, fordi dynamikker i hjælperelationen skal forstås og anvendes bredt. Kompetencen at spørge og evnen til at lytte er fundamental for god kommunikation. Begge bøger er relativt korte og har mange eksempler.

Køb bogen "Få hjælp" her
Køb bogen "Spørg" her

#10: Mere om TEAMS

Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015

Bogen taler om karakteristika for et godt team og interesserer sig især for ledergrupper. Lencioni gør samarbejdsevner til den ultimatives konkurrencefordel og forklarer, hvad fravær af tillid, konfliktskyhed, manglende commitment, ikke at holde hinanden ansvarlige og uopmærksomhed gør for resultater. Bogen giver en enkel model til at skabe det perfekte team.

Køb bogen her

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00