Teamdynamikker: Er mængden af magt konstant?

af | 31. jul 2026

Jeg plejer at sige, at behovet for og mængden af ledelse er konstant. Den kan bare være mere eller mindre distribueret i et team eller en organisation. Men hvad så med magten, er den også konstant? Næh, nej. Magt er også delt mellem os og forsvinder ikke, men den kan opleves og anvendes mere eller mindre konstruktivt og får på mange måder blot den plads, vi giver den.

Magt. Smag lige på det et øjeblik. Positivt eller negativt? Ordet magt konnoterer ofte noget negativt. På engelsk er det en anden sag. Power. Det betyder magt, men også energi. Power er et privilegium og dermed også en slags superpower, som vi har og kan anvende, mens vi minder os selv om Spiderman-reglen: "With great power comes great responsibility."

Forskellen på det engelske og det danske ord er nok også grunden til, at vi har taget ordet empower til os. Det findes bare ikke rigtig på dansk. Uddelegere. Bemyndige. Give ejerskab. Arh, ikke helt. Empower. Vi giver vores magt videre til andre. I like it.

For mig er det essensen af ledelse: at empower individer og teams, så vi opnår resultater i fællesskab, som ingen kunne opnå alene. Så lad os konkludere, at magt er nødvendigt, og at det først bliver problematisk, når det bliver misbrugt. Dernæst kan vi anerkende, at magt ikke kun findes i hierarkier og titler. Magt findes overalt i relationer mellem mennesker.

Det er de færreste, som siger højt, at de ønsker magt. Måske er det janteloven, der spiller ind. Men de fleste vil gerne have indflydelse, viden og tillid, og det er jo også magtfuldt. Magt er nemlig mange ting, og det er dét, ledere skal være bevidste om, og den samtale teams skal have. For først når vi kender magten, kan vi udnytte dens store potentiale, måske endda gøre den til en superpower.

 

En simpel powerful øvelse (tø-hø)

Jeg har kortlagt magttyper med teams gennem både korte brainstorms og længere workshops. Fælles for begge er, at vi lige skal over den barriere, som beskrevet ovenfor: At magt for mange konnoterer noget negativt. Men når vi først kommer i gang, flyder samtalen om formelle og uformelle magttyper.

Særligt én workshop husker jeg, fordi ordet ”likeability” kom som det første. Andre typer magt, som teams ofte nævner, er viden, anciennitet, ressourcer, netværk, indflydelse og ’ordets magt’. Når vi fortsætter samtalen, kommer vi også omkring forskellige personprofiler. Jeg bruger typisk DISC eller Kommunikationsstile. For nogle gange er magten i hænderne på dem, der har fakta, og andre gange hos dem, der skaber følgeskab ved deres blotte tilstedeværelse.

Tryghedens magt

Tit taler jeg med teams om magt i relation til samarbejde og sammenhold, og derfor også psykologisk tryghed, som er helt fundamentalt her. Hvem føler, at de kan tage og holde ordet, og hvem har autoriteten til at belønne eller straffe dem, der gør det? Hvem kan gå fem minutter over tid i et møde, uden at nogen brokker sig? Hvem kan indkalde et møde og forvente alle andre mødedeltagere rydder deres kalender?

I de fleste teams er magten ikke fordelt ligeligt. Det er egentlig ikke problemet. Problemet opstår, når forskellene bliver så store, at nogle betaler en højere pris end andre for at sige deres mening. Jo større afstanden er mellem dem med mest og mindst indflydelse, desto sværere bliver det at udfordre, stille spørgsmål eller pege på problemer. Samtidig bliver risikoen mindre for dem, der sidder øverst i hierarkiet, fordi de sjældent mærker konsekvenserne på samme måde.

Magt påvirker nemlig ikke kun beslutninger. Magt påvirker også information. Den former, hvad vi siger højt, hvad vi holder tilbage, og hvad vi overhovedet lægger mærke til. Derfor er det heller ikke usædvanligt, at seniorledere oprigtigt tror, at alle KPI'er er grønne, mens medarbejdere oplever noget helt andet. Ikke fordi nogen lyver, men fordi magtforholdene påvirker, hvad der kommer frem i lyset.

Derfor bliver arbejdet med psykologisk tryghed for mig mere end kommunikationsteknikker, mødeformer og teamaftaler. Hvis vi ikke samtidig forholder os til, hvordan magten er fordelt i teamet, så risikerer vi kun at skabe tryghed for dem, der allerede føler sig trygge. Skal vi for alvor styrke den psykologiske tryghed, kræver det, at vi tør tale om magten. Hvor sidder den? Hvordan kommer den til udtryk? Og hvordan kan vi reducere de forskelle, som gør det dyrt for nogle at tage interpersonelle risici ved at sige højt, hvad de tænker, ser og oplever?

Når teams forstår magten, kan de også bruge den mere bevidst. Ikke til at kontrollere hinanden, men til at skabe rum for flere perspektiver, bedre beslutninger og stærkere fællesskaber.

 

Gør magten eksplicit

Når vi taler om magten i teams, bliver teammedlemmerne hver især klar over, hvornår og hvordan de har magt. Gruppen får en bedre forståelse af, hvordan de spiller hinanden stærkere, men også en bedre indsigt i, hvad der er på spil mellem dem, og hvilke dynamikker det kan skabe.

Én ting er sikkert: Hvis vi gør magten eksplicit, så bliver den langt lettere at håndtere for både individet og teamet. Det kan lyde sådan her:

  • Leder sætter rammen for et møde: "I dag skal vi tage denne beslutning. Vi skal have alle perspektiver i spil. Hvis vi ikke kan blive enige, så beslutter jeg, hvad jeg mener er bedst for os, så vi kommer videre." (beslutningsmagt)
  • Kollega til anden kollega i en workshop: "Det er vigtigt, at vi får informeret teamet i salg. Vil du ikke række ud til Lotte? Du har sådan en god relation til hende." (relationsmagt)
  • Projektleder til projektmedlem: "På styregruppemødet synes jeg, du skal præsentere vores business case, for du har bedre styr på tallene end jeg." (kompetencemagt)

Så sidder du måske og tænker: "Jamen, det er jo ikke magt." Okay, så kald det noget andet. Men jeg minder dig om, at magt ikke kun handler om formel autoritet, men om påvirkningskraft, relationer og de usynlige dynamikker, som former samarbejdet. Hvis man anlægger et relationelt perspektiv på magt, så er det en påvirkningskraft mellem

mennesker eller grupper og ikke den weberianske tilgang til magt, som præger den traditionelle forståelse af ledelse, nemlig at magt er evnen til at føre sin vilje igennem, selv om andre gør modstand.

De to tilgange til magt illustrerer netop det, vi bør tale mere om: Hvornår sætter jeg som individ min magt i spil på en konstruktiv måde, og hvornår sætter vi som team vores magt i spil? Det er i spændingsfeltet mellem de to, at noget af det mest interessante ved samarbejde og ledelse opstår.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Podcast og LinkedIn: Tryghedens magt afsnit i podcasten 'Magt er tabu'
Artikel (eng): The Psychological Safety Core Principles

5 bias alle teams skal forstå

af | 16. apr 2026

Vi taler ofte om bias med det formål at undgå diskrimination af minoriteter, men vores kognitive bias påvirker vores beslutninger og interaktioner konstant. Hvis vi arbejder reflekteret og bevidst med at reducere bias i vores tanker og handlinger, højner vi samtidig kvaliteten i samarbejde og opgaveløsning – og den bevidsthed kan teams med fordel skabe sammen. 

Bias er systematiske fejl i tankemønstre, der danner grundlag for fordomme og skæve bedømmelser* – og derfor skal vi være bevidste om, hvordan vores hjerne tager valg.

Vi tager bevidste og ubevidste valg hele tiden. Omkring 2000 beslutninger i hver vågen time. Alt fra store beslutninger, der påvirker andre, til ‘skal jeg snooze eller stå op?’, ‘skal jeg tage bilen eller cykle?’, ‘skal jeg ringe eller maile?’, ‘skal jeg have kaffe nu eller senere?’

Hvis ingen af de beslutninger blev taget per automatik, ville verden være for kompleks at navigere i.

Hvordan vi anvender intuition og information til at træffe beslutninger om adfærd, er beskrevet af nobelprismodtager Daniel Kahneman. Han forklarer, hvordan vi tager beslutninger i en kompleks verden med hjernens to systemer. Han understreger også, hvor irrationelle mennesker er, og hvorfor man ikke kan analysere sig frem til og forudsige adfærdsændringer.**

Forenklet set anvender mennesker to systemer, når vi træffer valg: System 1 og System 2. System1-valg er karakteriseret ved at være ubevidste, automatiske og ukontrollerede. Modsat er System2-valg bevidste, reflekterede og kontrollerede.

Vi bruger System 1 til cirka 90% af de valg, vi træffer, og System 2 til resten. Det er langt mindre tidskrævende og energikrævende at bruge system 1, fordi det styres automatisk af ‘plejer’ og vaner. Det gælder eksempelvis, når vi finder vej på arbejde, indkalder til et møde eller laver pasta med kødsovs for hundrede-syttende gang. Flere af disse valg kan virke velovervejede og reflekterede uden at være det.

Vi bruger derimod System 2, når vi skal træffe mere komplekse beslutninger eller fordybe os i komplicerede opgaver. Det er eksempelvis, når vi skal løse en svær konflikt, lære en ny sport eller udtænke en ny strategi. Det kræver langt mere energi, fordi vi ikke bruger de kognitive smutveje, som System 1 tilbyder os.

System 1- og System 2-valg handler ikke om, hvor reflekteret du er som menneske, men om hjernens måde at træffe valg ved at trække på fortiden. Vi skal være bevidste om hjernens måde at fungere på og egen biasbevidsthed.

Der findes mange bias, men her er fem vigtige, som det er værd at være opmærksom på, når det kommer til samarbejde: Bekræftelsesbias, forankringsbias, tilgængelighedsbias, in-group bias, Status quo bias. Dem får du en forklaring på herunder, samt tips til, hvordan du undgår at falde i biasfælden.  

 

Styrk jeres biasbevidsthed

Udover en særlig bevidsthed om System 1 og 2, er her konkrete måder at navigere forskellige bias på:

Bekræftelsesbias (Confirmation bias): Vi søger og favoriserer information, der bekræfter vores eksisterende overbevisninger.

Tip: Søg aktivt modstridende synspunkter og vær åben for nye informationer. Spørg: ‘Hvad har vi ikke tænkt over?’

Forankringsbias (Anchoring): Vi lægger for stor vægt på den første information, vi modtager (ankeret), og bruger den som referencepunkt for alle fremtidige beslutninger.

Tip: Overvej flere perspektiver og data, før I træffer en beslutning. Faciliter processer, der ikke sætter ‘anker’ til en start. Eksempelvis, kan I nævne det eksplicit i rammesætningen, bygge ‘tænketid før taletid’ ind i processen eller anonymisere input.

Tilgængelighedsbias: Vi overvurderer vigtigheden af information, der er let tilgængelig eller nylig i vores hukommelse.

Tip: Baser beslutninger på omfattende og varieret information. Stil spørgsmålet: ‘Hvem har et andet perspektiv på dette emne?’

In-group bias: Vi favoriserer medlemmer af egen gruppe over dem udenfor.

Tip: Skab en inkluderende kultur og arbejd aktivt på at forstå og værdsætte forskellige perspektiver.

Status quo bias: Vi foretrækker, at tingene forbliver som de er – måske fordi vi er utrygge.

Tip: Opmuntre til nysgerrighed, eksperimenter, innovation og vær åben for nye måder at gøre tingene på. Her er det vigtigt, at fejl rammesættes som en mulighed for læring.

Når vi arbejder på at reducere bias i tanker, handlinger, beslutninger og relationer, er en høj emotionel intelligens blandt teammedlemmer afgørende, da både de intra- og interpersonelle kompetencer spiller en central rolle i biasbevidsthed. Men gode spørgsmål, strukturer og faciliteringskompetence hjælper også med at minimere bias og sætte forskellighed i spil.

 

Kilder

* Sara Louise Muhr og Christina Lundsgaard Ottsen: Biasbevidst ledelse: Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger (2021).

**Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (2011). Bogen udforsker, hvordan vores hjerne opererer gennem to systemer, og hvordan disse systemer påvirker vores beslutninger, ofte med bias og fejl. Daniel Kahneman modtog Nobelprisen i økonomi i 2002 for sin forskning i menneskelig dømmekraft og beslutningstagning under usikkerhed. Han integrerede psykologiske indsigter i økonomisk teori og udviklede prospektteorien, som udfordrer traditionelle antagelser om rationelle beslutninger.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Spot og stop kollektiv ruminering og find balancen mellem at lytte og lukke ned

af | 8. mar 2026

De fleste kender til ruminering fra sig selv. Tanker, der kører i ring. Ofte negative tanker. Uden fremdrift – bare rundt i ring. ”Hvorfor noget gik galt,” ”hvad har jeg gjort forkert” eller ”jeg har alt for travlt”. Vi grubler løs, uden at løse problemet. Men kender du det som et kollektivt koncept på arbejdspladsen? Hvis ikke, så læs med her.

Denne uge holdt jeg en 55 minutters Ledercirkel om kollektiv ruminering  (engelsk: collective rumination). På dansk oversættes det nogle gange til “busysnapping” (og det var på dansk?!), men det dækker efter min mening kun en lille del af fænomenet. For kollektiv ruminering opstår ikke kun af travlhed. Det opstår af bekymringer, usikkerhed og vores behov for mening, forudsigelighed og tryghed.

Det har sat mine egne tanker i gang om, hvor overset det egentlig er. Eller måske ikke overset, men uden et navn. Og som med så meget andet, så er det svært at gøre noget ved noget, hvis vi ikke har et sprog for det. Så her kommer et blogindlæg om, hvordan vi spotter og stopper kollektiv ruminering i teams og især som leder. Og lige så vigtigt: hvorfor det kan være farligt, hvis vi prøver at lukke det ned uden at lytte først.

 

Kollektivt selvsving

Kollektiv ruminering er, når et team eller en gruppe mennesker sætter sig fast i gentagne, problemfokuserede samtaler, hvor man taler om det samme igen og igen – uden at komme tættere på en løsning. Ofte om noget, der er uden for teamets kontrol. Det er en helt almindelig, menneskelig reaktion under pres. Det sker, fordi vores hjerner er skabt til at opdage trusler og skabe mening. Men under stress kan vi blive fanget i trusselsdelen, og så begynder vi at cirkle rundt om problemet i stedet for at bevæge os videre.

 

Spot kollektiv ruminering

De typiske tegn, vi kan spotte, efter er:

  • Gentagende diskussioner
    Samtalen vender tilbage til det samme emne, den samme udfordring, den samme bekymring – uden at noget nyt kommer på bordet.
  • Spekulationer om skyld og årsager
    “Hvem har lavet fejlen?”, ”Det er garanteret dem i Salg igen!” “Der må være noget galt med systemet…” Men uden fakta, data eller reel mulighed for at påvirke det.
  • Katastrofetænkning
    Antagelser om, at det hele nok går galt. Forestillinger om worst-case scenarier, som teamet alligevel ikke kan kontrollere eller influere.
  • Smittende negative følelser
    Frustrationer og skuffelser bliver delt – igen og igen – men uden at føre til næste skridt. Og den energi smitter og skaber en nedadgående, destruktiv energispiral.
  • Forstærkning af problem-snak
    Teamet bygger hinandens bekymringer op: “Ja, det er virkelig slemt,” “Der sker jo aldrig noget,” eller anekdote-onklen får frit løb i møder: ”Det kender jeg godt, jeg kan huske dengang…” (and here we go!) Det bliver en spiral, der forstærker afmagt og ødelægger handling.

Hvis du tænker: “Det dér har jeg set før…” – så er du ikke alene. Det er helt normalt. For mig (ingen gloriepudsning her). For dig. For os mennesker. Det sker i alle teams. Og det er vigtigt, vi anerkender og nysgerrigt lytter til, hvorfor rumineringen starter og fortsætter. Vi skal forstå bekymringerne og ikke bare lukke dem ned. For hvis vi ikke får bekymringer frem fra det skjulte, kan vi ikke handle på dem. Der er en fin balance mellem at lukke bekymringer ned og at lytte til det, der er uklart eller utrygt som rumineringen signalerer og repræsenterer.

Det skal man især som leder være opmærksom på, men én ting er sikkert: Hvis man som team har en fælles forståelse (og et fælles sprog) for, hvad kollektiv ruminering er, og samtidig en bevidsthed og enighed om, at vi hjælper hinanden med ikke at køre fast i ruminering, så er det meget lettere at italesætte. Så start med at tale om det og aftal nogle sociale spilleregler. Det er nemlig lettere at håndhæve regler, når man i teamet er enig om dem.

 

Stop kollektiv ruminering

Problemet med ruminering er, at det suger ressourcer i form af tid og energi ud af teamet. Vi mister oplevelsen af at kunne kontrollere og influere, og det påvirker motivationen (mennesker søger autonomi og mestring, du ved – læs mere her). Derfor skal vi spotte den i tide og stoppe den ved disse tre ting, som især ledere kan gøre:  

  • Træk teamet retur til indflydelse
    I dialoger om alt det, vi ikke kan handle på, skal du lave et sceneskifte ved eksempelvis at spørge: “Hvad af det her er indenfor vores kontrol eller indflydelse?”
    I kan bruge ’Kontrolcirklen’ som referenceramme. Det åbner for handlekraft og lukker for afmagt.
  • Flyt fokus til næste skridt
    Rumination opløses ikke af store planer, men af små handlinger. Det kan være spørgsmål som: “Hvad er det mindste nyttige næste skridt?” eller “Hvad skal vi beslutte lige nu?”
  • Sæt ord på mønsteret
    Skab fælles bevidsthed om, hvad der sker. Ikke som hård kritik, men som omsorgsfuld observation: “Det lyder som om, vi går lidt i ring – skal vi prøve at tale om, hvad vi faktisk kan gøre?” Det skaber en ny retning uden at lukke ned for følelserne bag.

Kontrolcirklen – kommer oprindeligt fra Covey’s Syv gode vaner og vane nummer 1,
men findes i mange versioner. På dansk bliver der ofte talt om kontrol-indflydelse-vilkår.
Læs fx mere her: Sådan skaber du større indflydelse ved at have fokus det rette sted)

 

Hvis der på et møde er behov for at ventilere om eksempelvis en forandring, er en metode at spille på banen ’timeboxing’. Sammen forholder I jer til, hvor meget tid I bruger på at ventilere for derefter at gå videre: ”Skal vi bruge 5 minutter på at ventilere inden vi går videre?” Derefter sætter i en timer og når det ringer, så går i videre. Den tidsmæssige ramme i sammen har sat giver rum, men også fremdrift.

Det kræver mod at stoppe kollektiv ruminering – især fordi man som individ går mod kollektivet. Men her skal vi huske på, at det individ som gør det, ofte gør det for kollektivets bedste. At stoppe ruminering kræver, at du lytter, anerkender kilden, regulerer energien i rummet med et sceneskifte og viser vej fremad. Det er adfærd som karakteriserer ledere af titel og af hjerte.

 

Kilder og links til at læse mere

Artikel: Et stykke med motivation, tak
Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

af | 5. jul 2025

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

 

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

 

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

 

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

 

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

 

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.

Køb 'Mellem os' liiiige her
Læs også: Meta er magisk

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Et stykke med motivation, tak

af | 8. jun 2025

Det er et centralt begreb, når vi taler om engagement og performance. Både vores egen og andres. Motivation er den drivkraft, der får en person til at handle. Motivation til at arbejde, motivation til at udvikle sig, motivation til at hjælpe andre og motivation til at gøre det rigtige, også når der ikke er nogen, som kigger. 

Modsat engagement, der er en refleksion af en persons involvering og følelsesmæssige tilknytning til en opgave eller relation, så er motivation den indre drivkraft, der skubber individet til handling, uanset følelsesmæssig tilknytning.

Motivation bliver ofte omtalt, som noget ledere skal drysse ud over teams. Omend individer kan motivere andre individer, så er det vigtigt at forstå, at vi hver især motiveres forskelligt. Og så alligevel ikke helt. Ens for alle er det, at noget motivation kommer udefra (trusler eller belønninger) og andet indefra (personen finder det sjovt eller spændende i sig selv).

Netop motivation er helt centralt i Selvbestemmelsesteorien, der blev grundlagt i 1980-erne af Edward L. Deci og Richard M. Ryan. Den teori viser, at når vi er motiveret af indre faktorer, er vi mere tilbøjelige til at være kreative og innovative.[i] Når det er interesse og nysgerrighed som driver os, trives vi mennesker i højere grad, har færre psykiske problemer og bidrager i højere grad til fællesskabet. Grundlæggende konkluderer forskningen at motivation er bedre til at forudsige succes i arbejdslivet end intelligens, kompetencer eller løn.[ii]

Selvbestemmelsesteorien

Forskerne bag selvbestemmelsesteorien har sammen med andre forskere påvist tre psykologiske behov som fundament for trivsel og livsudfoldelse. Uanset om det handler om opdragelse, skole, uddannelse, arbejde eller andre sociale kontekster, så påvirker det menneskers psykosocial funktion, livsmening, dyb læring, vedholdenhed og kreativitet, når disse basale behov er mødt. Det er samhørighed, kompetence og autonomi, som bør være alles forskningsbaserede pejlemærker, når vi ønsker at styrke motivationen i individet, teamet eller organisationen.[iii]

Samhørighed handler om leve i et nærende fællesskab, hvor vi giver og modtager compassion, udviser omsorg, venskab og nogle gange endda kærlighed. Det er oplevelsen af at man betyder noget for andre – eller modsat: Følelsen af ikke at stå alene.

Her passer mottoet: ‘Vi gør det sammen!’

Kompetence handler om, at man kan klare livets og arbejdets udfordringer ved at mestre redskaber, udnytte potentiale, forfølge talenter og udvikle færdigheder.

Her passer mottoet: ‘Jeg kan godt!’

Autonomi betyder selvbestemmelse og handler om følelsen af at sidde i førersædet i sit eget liv. Her føler vi os ikke presset af voldsomme kræfter indefra eller ligger under for kontrol udefra, men vi får og udviser ejerskab for egne handlinger, tanker og følelser. Her bor autenticitet og mottoet kunne lyde: ’Jeg vælger selv ting, der er rigtige for mig og de andre.’

Hvis vi kobler de tre mottoer sammen i ét, så giver forskningen inden for selvbestemmelsesteorien os et alternativ til ydre motivation.

Motivation opstår nemlig, når en person kan sige: ‘Jeg har det godt her, sammen med jer. Jeg vil gerne lave det, vi laver her, og jeg kan godt.’

 

Motivation i arbejdssammenhænge

Mens selvbestemmelsesteorien bygger på generelle behov for trivsel og livsudfoldelse i form af autonomi, kompetence og samhørighed, tilføjer SCARF-modellen yderligere til listen over faktorer, som påvirker menneskers motivation i sociale kontekster - herunder på arbejdspladsen.[iv]

SCARF er en fortkortelse af Status, Certainty, Autonomy, Relatedness og Fairness. Selvbestemmelsesteorien afdækker fint både A (Autonomy) og R (Relatedness) i form af autonomi og samhørighed, men lad os lige kort se nærmere på de andre tre: Status, Certainty og Fairness.

Status handler om individets følelse af værdi og respekt i gruppen. Når folk føler sig anerkendt og værdsat, øges deres motivation og engagement. Og modsat, hvis de føler sig truet på deres status sker det modsatte.

Certainty, altså sikkerhed, bliver i dag ofte omtalt som klarhed (clarity), fordi verden er så usikker, som den er. Det refererer til behovet for forudsigelighed og forståelse af, hvad der sker omkring os. Klarhed reducerer stress og skaber en følelse af tryghed. Klarhed kan både være på organisations-, team- og individniveau.

Fairness eller retfærdighed er afgørende for at opretholde tillid og samarbejde. Når folk oplever, at de bliver behandlet retfærdigt, styrkes deres følelse af samhørighed og engagement.

Når du kommer til afsnittet om psykologisk tryghed i bogens næste del, så husk på at statustab demotiverer og skaber utryghed – det samme gør uklarhed om opgaven og roller. Og når du kommer til afsnittet om ’god kommunikation’ om lidt og afsnittet om fælles sprog i sidste del af bogen, så husk på at klarhed skaber tryghed.

Det, som er vigtigt at forstå og arbejde med, er, hvordan vi selv og andre bliver motiverede. De ydre motivationsfaktorer kan være bonus, løn, og anerkendelse. Mens indre motivation bidrager til læring, relationer og personlig udvikling. Dér har du business casen for, hvorfor alle skal interessere sig for emotionel intelligens og motivation: Det er simpelthen meget billigere og mere bæredygtigt at gøre medarbejdere dygtigere individuelt og bedre til at indgå i relationer, når de er drevet at indre motivationsfaktorer end ydre. Selvom ledere spiller en væsentlig rolle for medarbejdernes motivation, så kan alle i et team hjælpe med at understøtte den indre motivation, når vi skal samarbejde og facilitere fremdrift – og vi kan som minimum være nysgerrige på vores egen motivation.

 

Kilder

[i] Teresa Amabile & Steven Kramer: The Progress Principle (2011).

[ii] Eric Barker: How to Motivate People: 4 Steps Backed by Science (2014)

[iii] Dette og følgende afsnit er baseret på Ib Ravns bog: Selvbestemmelsesteorien - motivation, psykologiske behov og sociale kontekster (2021).

[iv]David Rock: SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, Neuro Leadership Institute. Flere referencer, eksempelvis NeuroLeadership Journal issue 1 2008. Eller hans bog: Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (2020).

Artikel: Man kan ikke skille psykologisk tryghed og emotionel intelligens ad

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Forskellighed er både svær og guld værd

af | 28. jul 2024

Et af formålene med at arbejde med psykologisk tryghed er at sætte forskellighed i spil, men for at gøre det, skal vi forstå forskellighederne. Et godt sted at starte for at forstå hinanden bedre er personlighedstyper eller kommunikationsstile.

Forskellighed er mange ting. Det er ikke nok med kønsdebatten. Vi har forskelligheder, der knytter sig til det fysiske, opgaveløsning, det kognitive, erfaring, uddannelse, alder, anciennitet og meget andet. Det vigtigste er at forstå, hvordan vi er forskellige og ens, og hvilke styrker og svagheder, vi hver især har, så vi kan spille hinanden og os selv bedre.

Én af de åbenlyse vinkler på forskelligheder er persontyper. Virksomheder bruger forskellige anerkendte værktøjer, eksempelvis Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), JTI, Enneagram, DISC eller Insights®. Hvilken din organisation foretrækker er egentlig underordnet, bare det er den samme på tværs af afdelinger, så det er samme sprog I lærer jeres teams om personligheder.

 

4 kommunikationsstile

Personligt kan jeg godt lide Insights® og DISC, der til forveksling ligner hinanden samt HRDQs leder-kommunikationsstile, som jeg ofte selv bruger:

Egentlig er det lederkommunikationsstile, der i høj grad handler om at opnå resultater gennem andre mennesker ved at kommunikere effektivt og engagerende, men de fungerer fint til at give selvindsigt, indsigt i forskelligheder i et team samt styrker og svagheder. De fire kommunikationsstile er:    

  • Direkte (Direct): Person med høj assertivitet og lav udtryksfuldhed, der tager kontrol og træffer hurtige beslutninger.
  • Livlig (Spirited): Person med høj assertivitet og høj udtryksfuldhed, der inspirerer og motiverer deres team.
  • Hensynsfuld (Considerate): Person med lav assertivitet og høj udtryksfuldhed, der fokuserer på at skabe harmoni i gruppen.
  • Systematisk (Systematic): Person med lav assertivitet og lav udtryksfuldhed, der planlægger omhyggeligt og arbejder analytisk.

Her bruger de assertivitet (assertiveness) på X-aksen, der indikerer, hvor meget en person tager initiativ og kontrol. Høj assertivitet betyder, at personen er mere dominerende og beslutningsdygtig, samt hvor bestemt, tydeligt og selvsikkert man kommunikerer sin mening og behov. På Y-aksen er udtryksfuldhed (expressiveness), som indikerer, i hvilken grad en person udtrykker følelser og kommunikerer med andre. Høj udtryksfuldhed betyder, at personen er mere åben og kommunikativ. Ingen af de fire stile er bedst, men forskellighed i grupper er vigtig.

 

Styrker og svagheder

Den direkte kommunikationsstil kommer hurtigt til pointen, taler ofte højt og tydeligt, præsenterer overbevisende og holder øjenkontakten. Alle gode egenskaber, men selvfølgelig ikke uden en bagside. Samme stil kan også være en dårlig lytter, blive utålmodig og overse råd fra andre.

Den livlige kommunikationsstil er god til at overbevise, overtale og motivere samt fortælle gode historier og har øje for det store billede. Modsat misser disse kollegaer ofte detaljer, overdriver og generaliserer og kan være overdramatiske.

Den systematiske kommunikationsstil præsenterer præcist og taler effektivt, fokuserer på fakta og er ofte struktureret og velorganiseret. På den anden kan der være for meget fokus på detaljer, undgå at blive personlig, være ikke kommunikerende og uden intonation i tonen.

Den hensynsfulde kommunikationsstil er en god lytter og rådgiver, taler understøttende og værdsætter relationer. Alle mennesker værdsætter relationer, men her vil relationen ofte blive prioriteret over opgaven for at undgå en konflikt. Derfor giver de hensynsfulde også let efter, holder meninger for sig selv og overbetoner følelser.

Ofte har vi en dominerende stil, men vi kan tilpasse og udvikle os. For at kommunikere effektivt, skal vi både forstå vores egen stil og modtagernes stil. Der er ingen grund til at forberede 27 slides med 12 scenarier og businesscases med tre decimaler, hvis dem skal som skal forstå og beslutte, er til hurtige kortfattede anbefalinger, store visioner eller beslutninger. Der er dog én ting, som virker på alle mennesker: Gode fortællinger. Et stærkt narrativ, autentiske eksempler og skarpskårne budskaber.   

 

Spørgsmålenes magt

I et team kan bevidstheden om forskellige stile minimere gruppetænkning. Hvis et team mangler de dominerende og har overvægt af de systematiske eller hensynsfulde, skal de have særligt fokus på at få taget beslutninger og sikre fremdrift, og ikke forsvinde i fakta eller følelser. Og modsat, hvis for mange beslutningsbegejstrede er samlet på ét sted, så sørg for lige at stoppe op og spørge: Hvilke fakta har vi overset? Er der risici vi ikke har talt om? Hvem påvirker denne beslutning?

Lidt karikeret plejer jeg at sige at Karl Tomms fire spørgsmålstyper falder mest naturligt for hver af de fire kommunikationstyper:

  • De systematiske er de bedste detektiver, som stiller lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvad ved vi?”
  • De hensynsfulde er de bedste antropologer, som stiller cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan oplevede vores andre kollegaer det?”
  • De livlige er de bedste fremtidsforskere med deres refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Hvad kendetegner den ideelle situation?”
  • De direkte er de bedste kaptajner, som stiller handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel:”Hvad vil du gøre først og hvornår?”

Vi skal sætte gruppens forskellighed i spil og ikke ligheder selvsving, hvis vi skal tænke klogt og træffe gode beslutninger. Hvis du ikke kender Karl Tomms spørgsmålstyper, kan du læse mere her: 3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål.

Det bedste ved kommunikationsstilene (modsat personlighedsprofilerne) er, at du bliver tvunget til at forholde dig til andre end dig selv: Dem du kommunikerer med. Desuden bliver det hurtigt meget konkret, når vi taler om kommunikation, og det kan være lettere at distancere sig fra sin kommunikationsprofil end fra en personlighedsprofil, hvis det er svært at tale om sig selv.   

 

Vær nysgerrig på og balancer forskellighed

Hovedpointen ved at lave en sådan teamøvelse, hvor teamet kortlægger diversitet og homogenitet er, at forstå sig selv bedre og forstå dynamikker i 1-til-1 relationer samt i hele teamet. Her bliver det også tydeligt, hvis teamet er for homogent, hvorledes individerne kan komplementere hinanden, og hvor misforståelser ofte opstår.  Det handler ikke kun om, hvad du kommunikerer, men i høj grad hvordan. Vi kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat forskelligheden i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere, trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi af og bliver inspireret af.

Her spiller den psykologiske tryghed en vigtig rolle, fordi en aktiveret stressrespons gør os snæversynede, kortsigtede, mindsker vores åbenhed for samarbejde og skruer op for vores stils faldgruber - i stedet for at bygge på vores styrker. Det kan blot være, fordi travlhed gør os upræcise og forhastede i vores kommunikation og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi så bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller direkte dårligt behandlet.

Kvaliteten af vores interaktioner er helt afgørende, fordi vi alle har behov for at blive lyttet til, opmærksomt og imødekommende. Vi har allesammen brug for at mærke, at det, vi bidrager med, er værdsat, værdifuldt og velkomment – uanset personlighed.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Blog: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning
Kilde: Looking at the Different Leadership Styles: Direct, Spirited, Consider (hrdqstore.com)
Blog: 4 typer kommunikationsstile på arbejdspladsen (planday.com)
Artikel: How to pimp your communication in a fast-growing business (planday.com)
Video: How to Improve Communication Skills at the Workplace (youtube.com)

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077