Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.