På en strand i Syditalien med udsigt til World Championship for Masters i KiteRacing og vulkanen Stromboli genlæste jeg Hvem passer på chefen? Bogen om ledertrivsel af Lill Palmblad og Louise Dinesen I anledning af, at den er kommet på Engelsk.

Det er godt bogen kommer på engelsk, for det er ikke et dansk problem, at organisationer ofte glemmer at rette blikket mod ledernes trivsel og arbejde strukturelt med den. Det er heller ikke et nyt problem – men heldigvis et problem, vi kan gøre noget ved. Her er Lill og Louises bog et godt sted at starte. Den giver konkrete og kompetente bud på initiativer, der kan gøre en reel forskel.

I dette blogindlæg finder du centrale citater og hovedpointer fra bogen suppleret med mine egne perspektiver og erfaringer. Hvis du vil have det hele med, så køb og læs bogen.

Den danske model

I Danmark har vi i høj grad pligt til at værne om medarbejdernes trivsel. Vi har arbejdsmiljøorganisationer, og Arbejdstilsynet peger ofte på lederens ansvar for medarbejdernes trivsel samtidig med, at det understreger betydningen af lederens egen trivsel.
Men som Lill og Louise konkluderer i bogen, er der et paradoks i vores måde at arbejde med trivsel på. Vi har mange strukturer til at passe på medarbejderne, men relativt få strukturer til at passe på lederne. Lederen bliver ofte en del af løsningen på andres trivsel, uden at nogen for alvor tager ansvar for lederens egen.

Vi kan lægge endnu en udfordring til: Jeg møder relativt ofte dysfunktionelle TRIO- og AMO-grupper, hvor linjerne i den danske model er trukket så hårdt op, at samarbejdet bliver præget af positionering og kamp frem for fælles problemløsning. Det sker, selvom alle grundlæggende har en interesse i et godt arbejdsmiljø.
Udover ansvaret for teamets trivsel er der en række særlige vilkår, som kendetegner lederrollen.

Det særlige ved at være leder

Dét, der gør lederjobbet særligt:

• Ledelse er identitetsarbejde: "I ledelse findes altid en risiko for statustab på den ene side og følgeskab og ophøjelse af lederen som person på den anden." (side 68)
• Der følger ofte impostersyndrom med lederrollen: "Det betegner en psykisk tilstand, hvor mennesker har en dyb tro på, at deres succes skyldes en fejlslagen vurdering fra andre mennesker, og at de når som helst kan blive afsløret som en 'falskspiller' eller ‘utilstrækkelig’. (...) Impostersyndrom kan påvirke selvværdet og forårsage stress og angst. (...) impostorsyndrom bliver et problem for lederens trivsel, når symptomerne slår igennem som belastning, der får lederen til at strække sig for langt, blive rastløs, urolig, angst eller ude af stand til at kunne slappe af og nedregulere sig selv." (side 69)
• Lederen mærker magtens for- og bagside. "Der findes i dag ikke samlende etiske principper for forvaltning af magt i ledelse. Til trods for, at der er magt overalt i ledelse. Vi ser deraf også, at mange ledere kan opleve at stå alene med argumenter for ordentligheden. Ganske enkelt, fordi rammen for ledelse ikke i sig selv er defineret i et etisk perspektiv, hvor magt medtænkes." (side 73) Her skal vi forstå, at "lederens arbejdsmiljø kan skabe betingelser, der både kan føre til konstruktiv og destruktiv anvendelse af magt."

Disse tre karakteristika peger på noget centralt ved lederrollen. Samtidig rummer lederjobbet en iboende mening, som er ganske særlig. Ligesom forældreskabet bliver ledergerningen sjældent meningsløs. Uanset hvor meget uklarhed eller frustration en leder oplever, vil der ofte være mening i at gøre noget for andre og skabe retning sammen med dem.

Men selv gode ledere kan opleve sig selv som dårlige ledere. Især fordi "det er ikke nok at se på om lederen er god eller dårlig. Rigtig meget ledelse handler om de betingelser, som omgiver lederens mulighedsrum." (side 71)

Den svære loyalitetsbalance

Bogens vigtigste pointe er, at ledertrivsel ikke først og fremmest er et individuelt problem, men et strukturelt anliggende. Derfor bør løsningerne også være strukturelle, så rammerne for ledelse bliver stærkere:

”Nå vi i vores arbejde møder ledere, der er svækkede, så er det ofte, fordi rammerne omkring dem ikke er stærke nok. Der findes faktorer, som er særlige ved lederjobbet. Nogle af dem tager vi op her. Fordi ledertrivsel påvirker mennesker omkring lederen, er ledertrivsel også en vej til en stærk etisk infrastruktur i organisationen. Etisk infrastruktur handler om, at trapper vaskes rigtig godt oppefra.” (side 67)

Det sidste år har jeg mødt mange ledere, som ud over den almindelige drift også har skullet gennemføre omfattende omorganiseringer og afskedigelsesrunder. Det øger arbejdspresset i et i forvejen krævende job, samtidig med at det følelsesmæssige pres vokser. Det er svære tider for mange organisationer, og lederne står ofte midt i orkanens øje.

Nogle bider belastningen i sig. Andre rækker ud til HR-partnere, som jeg ofte selv ser kæmpe for blot at holde hovedet oven vande. Til gengæld ser jeg sjældent ledergrupper bruge hinanden aktivt som støtte i de mest pressede perioder. Det er ærgerligt, for netop her ligger et stort og ofte uforløst potentiale.

Bare følelsen af ikke at stå alene med det svære, og at blive mødt af en kollega, der forstår situationen indefra, kan lette den følelsesmæssige byrde betydeligt.

I sådanne perioder oplever jeg, ligesom forfatterne, at: ”lederne ofte bliver 'afsendere' på de unødige eller meningsløse ting, som skal gøres, samtidig med at der opstår en spænding og eventuelt konflikt mellem lederen og medarbejderen. På den måde er ledere udsatte for at rammes af moralsk stress og SOS.” SOS står for Stress as Offence to Self og beskriver situationer, hvor man oplever at handle på måder, der er i konflikt med egne værdier. For ledere handler det ofte om loyalitetsbalancen mellem organisationens behov og det, man selv oplever som rigtigt og rimeligt.

Når afstanden mellem de to bliver for stor, kan prisen på stresskontoen blive høj. Det er også derfor, moralsk stress bør forstås i sin kontekst og ikke reduceres til et individuelt problem hos den enkelte leder. For som om det indre pres ikke var nok, står mange ledere samtidig i et krydspres, som medarbejdere sjældent oplever i samme omfang.

Ensomhed i ledelse

Her kommer et af mine favoritafsnit fra bogen, jeg har fået lov at gengive (det er kapitel 9, side 81-83):

”Ensomhed kan her defineres som en følelse af isolation og mangel på social og faglig støtte. Inden for ledelsesforskningen er der påvist en direkte sammenhæng mellem ensomhed i ledelse og en række negative konsekvenser, såsom dårligere beslutningstagning, nedsat jobtilfredshed og øget stress blandt ledere. Forskning viser også, at lederes ensomhed kan svække kvaliteten af relationer og deraf medarbejdernes trivsel (Zumaeta, 2018; White, 2001).

En undersøgelse udført af forskere ved University of Exeter Business School fandt, at ledere, der oplever ensomhed, er tilbøjelige til at træffe dårligere beslutninger end ledere, der ikke oplever en-somhed. Undersøgelsen viste, at ensomme ledere har en tendens til at være mindre objektive i deres beslutningstagning og mindre tilbøjelige til at søge råd fra andre. Samme resultat kom forskere ved London School of Economics and Political Science frem til. Ensomhed i ledelse kan øge risikoen for dårlige beslutninger på grund af den øgede følelsesmæssige stress, der er forbundet med ensom-hed. Ensomme ledere er mere tilbøjelige til at basere beslutninger på deres egne følelser og præferencer end på objektive vurderinger af situationen. Ensomhed har således en negativ påvirkning på præstationer. Og det er ikke kun risikoen for dårlige præstationer og beslutninger, som øges med lederes ensomhed. De fornævnte forskere fra University of Exeter Business School fandt, at ledere, der oplever ensomhed, har en højere risiko for at opleve stress.

Undersøgelsen viste, at de ensomme ledere var mere tilbøjelige til følelsesmæssig træthed og bekymring. Endelig viser undersøgelser fra University of South Carolina, at ensomhed i ledelse kan øge risikoen for stress på grund at manglende social støtte. Undersøgelsen pegede på den selvforstærkende effekt i, at ledere, der oplever ensomhed, har flere følelsesmæssige udfordringer, herunder øge stress og bekymring, hvilket igen får dem til at trække sig fra andre.

Ensomhed aktiverer et signal i hjernen om, at vores overlevelse er truet; at vi er alene uden flokken til at beskytte os. Det kan samtidig motivere os til at genfinde vores plads i et socialt fællesskab, som er afgørende for vores overlevelse. Som leder er det imidlertid ofte vanskeligt at dele ensomheden med andre. Ledere skal beskytte medarbejderne fra egen belastning eller følelse af at stå alene, og samtidig oplever mange, at det ses som et svaghedstegn at sige åbent, at man føler sig alene i sin ledergruppe eller i relationen til egen leder. Forskning har vist, at ledere, der oplever ensomhed, har en tendens til at have dårligere relationer med deres medarbejdere.

De ensomme ledere var mindre tilbøjelige til at opbygge og vedligeholde positive relationer med deres medarbejdere, og de havde tendens til at være mindre tilgængelige for deres medarbejdere. Derfor er arbejdet med at skabe følelsen af fællesskab og tilhørsforhold altid et kollektivt ansvar, der aldrig bør være op til lederen alene.

Ensomhedsfølelsen kan udløses af forskellige forhold, men kædes af ledere ofte sammen med:

•   Mangel på opbakning fra egen ledelse
•   Magtkampe og intern konkurrence i ledergruppen
•   Forskelsbehandling i organisationen
•   Distanceledelse og distancesamarbejde
•   At topledelsen kan finde på at smide enkelte under bussen for at
• placere skyld og ansvar i problemsituationer
•   Stærke reaktioner fra medarbejdere og/eller kunder og samarbejdspartnere
•   Manglende forståelse fra familie og venner, når det kommer til måden at håndtere sit lederjob på - eller forståelse for det at have et lederjob i det hele taget.

Noget nyt i lederes oplevelse af ensomhed er bekymringen for mediernes stigende interesse for kritiske historier om arbejdsmiljø, #metoo og dysfunktionel ledelse. Det er et nyt fænomen, vi som erhvervspsykologer støder på, når vi taler med især topledere. De op-lever, at de skal risikosikre for skandalesager, og det lægger et ekstra pres på dem, men topledergrupperne forholder sig kun sjældent til det. Særligt i brancher med stor offentlig bevågenhed og deraf høj risiko bør dette indgå i den strategiske forebyggelse.”

Jeg er selv meget optaget af ensomhed i ledelse. Eller måske rettere: jeg er optaget af fællesskaber omkring ledelsesopgaven. Jeg ser et stort og ofte uforløst potentiale i mange ledergrupper, hvor lederne i for lille grad bruger hinanden til sparring om både faglige udfordringer og følelsesmæssigt krævende situationer.

Min oplevelse er, at der i mange ledergrupper mangler psykologisk tryghed til at vise tvivl, usikkerhed og sårbarhed. Facaderne holdes oppe, og de svære samtaler udebliver. Samtidig er det netop i ledergruppen, at noget af den ensomhed, bogen beskriver, kan forebygges. Min erfaring er, at det sjældent sker af sig selv. Det kræver strukturer, som giver plads til de rigtige dialoger, og et fælles sprog for de følelser og dilemmaer, der følger med lederrollen.

Følelser i ledelse

Jeg møder en del ledere, der ikke er til for meget føle-føle, og som siger: "Vi er her jo for at løse en opgave." Men de fleste ved godt, at når noget er på spil for individet eller gruppen, er der også følelser på spil – og det gælder i høj grad i ledelse.

Det, der er brug for, er ikke færre følelser, men en mere nuanceret forståelse af dem. Begejstring, retfærdighedssans og vrede er også følelser, og dem mærker vi alle. Måske er vi tilbageholdende med at tale om følelser, fordi de gør ledelse vanskelig. Men ville vi være dem foruden? Næppe. Når mennesker er involveret, følger følelserne med.

Derfor handler ledelse i høj grad om at forvalte egne og andres følelser og reaktioner konstruktivt. Lederens trivsel kan ikke adskilles fra det relationsarbejde, som lederrollen kræver, og vi må samtidig anerkende, at høje følelsesmæssige krav er en grundvilkår i moderne ledelse.

“Det er en skam, at vi ikke taler mere om de følelsesmæssige konsekvenser af ledelse. Følelser er jo sunde. De guider os og udgør vigtige vejvisere i det at håndtere livet hensigtsmæssigt også ledelseslivet. Følelser er en kilde til at udvikle gode mestrings- og handlestrategier, hvis de vel at mærke tages alvorligt.” (side 93)

Forfatterne trækker på Charles R. Figleys begreb compassion fatigue fra 1995 – den følelsesmæssige og psykiske udmattelse, der kan opstå hos mennesker, som over længere tid er eksponeret for andres belastninger, lidelse eller traumer. I dag ser vi ikke kun fænomenet i omsorgsfagene. Det kan også opstå hos ledere, der står i spidsen for den ene forandringsproces, omorganisering eller spareøvelse efter den anden. Det belaster medarbejderne – og dermed også lederen.

Et lidt mildere begreb er empatisk træthed. Det kan eksempelvis opstå, når ledere igen og igen skal rumme frustrationer og modstand hos medarbejdere, der er uenige i beslutninger eller konsekvenserne af dem.

Snart går vi højsæsonen for APV'er og medarbejdermålinger i møde. Hvis organisationen allerede er presset, så gør jer selv og lederne den tjeneste at hjælpe dem med at håndtere den feedback, der kommer tilbage. For selvom resultaterne kan ligne kritik af den enkelte leder, er forklaringerne ofte langt mere komplekse. Her er der brug for strukturer, der støtter lederne, så de hverken står eller føler sig alene med ansvaret.

De følelsesmæssige konsekvenser af lederjobbet trækker på lederens mentale ressourcer. Derfor anbefaler forfatterne også, at vi sætter ind på flere niveauer. 

Strukturér jer til bedre rammer for ledelse

I bogens sidste del vender forfatterne tilbage til deres vigtigste pointe: At kvaliteten af ledelse ikke kun er et individuelt, men også et strukturelt anliggende.

“Fordi ledernes psykiske arbejdsmiljø har stået i skyggen af medarbejdertrivsel, er det vores erfaring, at de systematiske metoder til at arbejde med ledergruppers indre liv og trivsel er mangelfulde både i offentlige og private organisationer.” (side 100)

De anbefaler indsatser med udgangspunkt i IGLO-modellen og tilføjer et P for Politik & Omverden. Modellen favner dermed Politik & Omverden, Individ, Gruppe, Ledelse og Organisation.

Forfatterne kommer med flere gode anbefalinger. Hvis jeg selv var leder, ville jeg dog først rette blikket mod de områder, hvor jeg har størst mulighed for at påvirke kulturen: mine egne kompetencer og handlinger samt samarbejdet i ledergruppen.

Bogen fremhæver seks samarbejdsprocesser, som kendetegner effektive ledergrupper, og som er et godt sted at starte, hvis man ønsker at styrke samarbejde og sammenhold:

• Klare bestillinger og tydelig facilitering
• Fokuseret kommunikation
• Udnyttelse af forskellighed
• Gode beslutningsprocesser
• Aktiv relation til omgivelserne
• Kontinuerlig gruppelæring

Forfatterne supplerer med de mere subtile samspilsprocesser, herunder uformelle rutiner og ritualer, som også har stor betydning for trivsel og psykologisk tryghed. De understreger igen og igen, at kvaliteten af relationerne er afgørende for ledertrivslen, og at arbejdet med dem bør begynde i fredstid – ikke først når problemerne opstår.

Det er en tilgang, jeg godt kan lide. I stedet for primært at sende den enkelte leder i et stressforløb og tale om trivsel som et individuelt ansvar, retter den fokus mod rammerne omkring lederen og de netværk, der enten understøtter eller hæmmer trivsel. Jeg synes især, det er et stærkt perspektiv, at mistrivsel ofte opstår, når ledere ikke kan være den leder, de gerne vil være. Her kommer følelser som skam, utilstrækkelighed og afmagt let i spil.

Det er en vigtig bog, som sætter fokus på en dagsorden, jeg personligt hepper på. Samtidig er det værd at huske, at løsningerne ikke nødvendigvis behøver være store, forkromede eller særligt originale. Langt hen ad vejen handler det om at arbejde systematisk med helt grundlæggende forhold som struktur, kultur, psykologisk tryghed, relationer og behovsdækning.

Det er menneskelige behov, ganske enkelt. For den vigtigste fællesnævner i enhver organisation er, at vi er mennesker. Derfor bør vi også erkende, at det, der kan opleves som et individuelt behov, ofte er et kollektivt behov - og derfor kalder på kollektive og strukturelle løsninger.