Vælg en side

10 læs-og-lyt anbefalinger til dig som er interesseret i psykologisk tryghed

af | 8. apr 2023

Når jeg underviser på certificeringen i at måle psykologisk tryghed med The Fearless Organization Scan og arbejde med den i teams, så bliver jeg ofte spurgt om læs eller lytte anbefalinger om psykologisk tryghed. Nu har jeg skrevet dem ned.

Det er ingen tvivl om, at psykologisk tryghed er på radaren hos mange ledere af hjerte og titel og hele organisationer, og så er bogEN man skal læse Amy Edmonsons ”The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Edmondsons koncept, der bygger på over 25 års forskning på området, har forfinet mit sprog omkring, hvad god (team)kultur og ledelse er. Samtidig så rammer hendes koncept også nogle af de kompetencer ind, som jeg har arbejdet med og trænet hos ledere i mange år: Nemlig evnen til at lytte, spørge og give/få feedback. Og det er netop den måde jeg arbejder med de fire domæner for psykologisk tryghed fra The Fearless Organisation scan, som er:

Det hvor jeg finder rammen mangelfuld, har jeg fyldt teoretiske og praktiske huller ud med et sprog omkring og metoder til at blive bedre til eksempelvis at invitere input, hjælpe hinanden eller sætte forskellighed i spil. Nogle af de felter er nævnt herunder, hvor du får 10 læs-eller-lyt anbefalinger til dig, som interesserer dig for psykologisk tryghed.

 

1. The one-and-only: The Fearless Organization

Hvis du ikke har læst den endnu, så læs Amy Edmondsons: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Igen over, ingen ved siden af Amy, når det kommer til forskning i Psykologisk Tryghed. Bum.

 

2. Et andet perspektiv på psykologisk tryghed

Et andet perspektiv og tilgang til psykologisk tryghed, jeg personligt er ret begejstret for, er bogen: The 4 Stages of Psychological Safety™ Defining the Path to Inclusion and Innovation, fordi den har faser som nuancerer følelsen af tryghed og knytter den til menneskelige behov for at høre til, udvikle sig og bidrage til fællesskabet. Forfatteren Timothy R. Clark definerer organisationskultur som ”måden vi interagerer på” – og den definition, synes jeg (aka kommunikations-Sarah) er simpel og brugbar.

Den er til tider lidt for Amerikansk, men hvis man kan filtrere det fra, så er alt godt. Deres (Leaderfactor) podcast Culture by Design, som bygger på bogen er også meget anbefalelsesværdig. Eksempelvis, deres miniserie fra januar 2023, der forklarer, hvad der driver efterspørgslen på psykologisk tryghed fra organisationer. (Direkte link til den første del: Podcast | What’s Driving the Demand for Psychological Safety (leaderfactor.com)) Der er veldokumenterede argumenter for, hvordan arbejdet med psykologisk tryghed har en positiv effekt på mange andre udfordringer i organisationer, så som inklusion, fastholdelse og konkurrencedygtighed. Hvis du er til de korte introer, så kig her:

 

3. Teaming – et vigtigt verbum i nutidens samarbejdskompleksitet

Bogen “Teaming” af Amy Edmondson, står ofte i skyggen af hendes Fearless-bog, men det er ærgerligt, fordi den folder teaming-begrebet ud. Hun kalder det ”teamwork on the fly” og det handler om at samarbejde med nogen, vi ikke er i strukturelt/organisatorisk team med. Og jeg skulle hilse fra matrixorganisationerne og sige, at det sker ret ofte. Det sker også i klasseforældre-samarbejder, under krisehåndtering, i salgsarbejde, partnerskaber, tværorganisatoriske projekter og alle mulige andre sammenhænge. Jeg elsker her, at ‘teaming’ er et verbum, at psykologisk tryghed er fundamentet til succes, og at det handler om læring. Bogen “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” fra 2012 (!) kan klart anbefales. Og her de kortere introduktioner:

4. Psychological Safety Playbook

En bog som jeg fik anbefalet for nylig, folder herligt praktisk Amy’s Leadership toolkit ud med øvelser og metoder: Psychological Safety Playbook af Karolin Helbig. På hjemmesiden finder du også andre ressourcer. Eksempelvis “Increasing psychological safety in your organization: 25 moves at a glance”  

 

5. Mere end ’villighed til at hjælpe’ (og et andet centralt begreb)

Et af de fire domæner for psykologisk tryghed, som jeg synes mangler lidt guf i The-Fearless-Organization-rammen er hjælp. De taler om ’willingness to help’, men jeg synes det også handler om evnen til at hjælpe hinanden. Der er mange misforståelser indbygget i hjælperelationen, og dem kan man undgå, eksempelvis ved at være mere eksplicit.
Så læs Edgar Schein’s bog om Hjælp her i dette år, hvor han gik bort. Han bringer magt-begrebet i relationer i spil på en måde, som jeg savner i Edmondsons bog. Nøj, det er et vigtigt begreb, når vi taler psykologisk tryghed. Sheins hjælpe-bog findes også som lydbog på eksempelvis ereolen (gratis).  

 

6. At invitere input handler om at lytte og spørge

Det med at invitere input, som er 1 ud af 3 kategorier i Edmondson’s Leadership toolkit, er lettere sagt en gjort. Det findes ufattelig meget litteratur om det, men her er Sheins bog Spørg – den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære dejlig adfærdsanvisende.
Måske du kender ’aktiv lytnings’ begrebet fra Franklin Covey’s Syv gode Vaner, hvor vane 5 er ‘Seek first to understand, then to be understood.’ Der er fine guides til download her: The 7 Habits of Highly Effective People®: Habit 5 | FranklinCovey. Og sønnens mesterværk Speed of Trust er også god læsning.    

 

7. Fejl er fundamentet for psykologisk tryghed

Af de fire domæner i The Fearless Organization, så er fejl og risici det domæne, Edmondson’s koncept dækker bedst. Især de tre fejltyper, som du kan læse om her er gode at kende: Strategies for Learning from Failure (hbr.org) – og fint sat i relation til skam og bebrejdelse i artiklen.

Amy’s næste bog, der udkommer til September (woop!) hedder: ”Right Kind of Wrong: Why Learning to Fail Can Teach Us to Thrive”, og lur mig om det ikke ”bare” bygger til et allerede stærkt koncept.

 

8. …og læring er hjertet i psykologisk tryghed 

Hvis du aldrig har interesseret dig for manden bag begrebet ”Den Lærende Organisation” Peter Senge eller læst noget af ham, ja så synes jeg, du skal det. Du kan starte med 1990er bogen: Den Femte Disciplin. Den lærende organisations teori og praksis. I det hele taget er litteratur om organisationer som systemer, hvor Niklas Luhmanns systemteori og Senges organisationsperspektiv, fine trædesten til nutidens hype om Regenerativ ledelse.  

 

9. Kort fortalt i artikler

Jeg er pjattet med Harward Business Reviews artikler. Måske du er til artikler også? Så er her links:

…søg efter psychological safety’ på: Harvard Business Review – Ideas and Advice for Leaders (hbr.org)  

 

10. En god teaser at dele med andre interesserede

Sidst, men ikke mindst, så er det også vigtigt at kunne dele links med en kollega eller ven som er nysgerrig på konceptet. Til det bruger jeg ofte denne, som en god ‘teaser’/intro: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org) som selvfølgelig er med Amy Edmondson (…og: Det utrolige potentiale i ‘psykologisk tryghed’ – med Christian Ørsted | Morten Münster (mortenmunster.com), hvis det skal være på dansk.)

 

Det var ikke let for mig, at hoppe over bøger som organisationskultur, compassion, tillid,  interpersonel kommunikation, for for dælen, hvor er der meget, som lugter af psykologisk tryghed, men måske ikke bruger ordet direkte. Jeg har lidt flere anbefalinger til bøger, der har formet min reference ramme her: 10 emner og bøger der har inspireret mig (kig eksemplevis under emnerne kultur og organisation). 

Okay okay, jeg stopper nu. God læse-lytte-lyst.

Hvis du vil forbedre psykologisk tryghed i dit team, så kig på Kim’s og mit team forløb her.
Blog post: Dét vi alle vil have, men ikke kan sætte ord på
Blog post: 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 kommunikationsudfordringer i 2023

af | 2. feb 2023

K-forum bad mig sætte ord på tre tendender for 2023. De handler om at traditionel linjekommunikation er død og om en venlig nej-hat. Du kan læse dem herunder eller på K-forum her.

Anerkend, at traditionel linjekommunikation er død

Lederkommunikation er vigtig, men den traditionelle linjekommunikation, hvor vi ruller beskeder ud fra top til bund af organisationen, har mistet værdi. En helt konkret kæp i hjulet er nutidens matrixorganisationer, hvor medarbejderne hører til mere end ét sted.
 
Lederrollen er mere faciliterende end dikterende. Mening skabes blandt de mange, ikke de få. Kommunikation er mere fri end kontrolleret. Vi kommunikerer ikke i vandfald, men som elektriske netværk af neuroner.
 
De interne sociale platforme og samarbejdet på tværs af strukturelle teams gør, at kommunikationen flyder frit, netværksbaseret og ukontrollerbart. Vi skifter fra push-kommunikation til pull-kommunikation, og fokus er rettet mod modtagerne, ikke afsenderne. Målet er de gode dialoger, der gør, at vi sammen viser ansvar, forstår risiko og tager gode beslutninger.
 
Der er behov for forskellighed, ejerskab og medskabelse af fortællingen, som på mange måder gør op med den traditionelle, konsistente linjekommunikation. De kanaler og kompetencer, som bærer det netværk, skal interne kommunikatører være med til at bygge, eksempelvis i digitale communities.
 

Tag den venlige nej-hat på

I mange år har kommunikationskollegaer kæmpet for at være need-to-have og ikke bare nice-to-have. Den vundne plads ved det beslutningskyndige bord kommer med et ansvar og en krævet arbejdsindsats, som gør, at der skal frigives flere ressourcer til at støtte op om det, der virkelig batter. Samtidig har organisationen fået øjnene op for behovet for kommunikationskompetencer, så efterspørgslen er stigende.
 
Udfordringen for kommunikationsafdelingerne bliver at prioritere der, hvor kommunikation har den største indflydelse, samt balancere mellem det kortsigtede og langsigtede.
 
Kommunikationspartnerne har længe efterspurgt ansvar, og nu, hvor organisation beder om hjælp, hvordan finder vi så den venlige nej-hat frem og prioriterer knappe ressourcer på den mest værdiskabende måde, så det både understøtter resultater her og nu, men også styrker organisationen på den lange bane? Det bliver ikke let i en tid, hvor der i forvejen bliver sparet ressourcer væk.

 

Skab en kultur, som medarbejderne gider være en del af

Der er meget snak om tiltrækning og employer branding, men vi glemmer af og til, at det især handler om de medarbejdere, vi har nu og her – og ikke blot dem, vi skal have i fremtiden. Input fra exit-samtaler er på mange måder for sent, og vi bør skifte fokus til at skabe dialog med de medarbejdere, vi har, mens vi har dem, og handle på deres feedback.
 
Måske “Quiet Quitting” som symptom er “so last year”, men årsager som giftig kultur, dårlig ledelse og mangel på mening forbliver et problem for virksomheder. Et stort problem for mange virksomheder.
 
God kultur er med til at drive engagement. Jeg ser kultur som måden, vi interagerer på, og derfor er kommunikation en selvskreven vigtig kompetence. Vores evne til at løfte den psykologiske tryghed, hjælpe hinanden, sætte egne grænser, undgå misforståelser, drive dialog, indgå i relationer, styrke fællesskabet og skabe mening og samarbejde, beror på individers evne til at kommunikere. Alles evne til at kommunikere.
 
Så hvis virksomheder vil lykkes med at blive resiliente og implementere New Ways of Working, hvor der er højere grad af autonomi, mennesker i balance, god fleksibilitet, mere agilitet og en stærk fællesskabsfølelse, så kan de lige så godt træne kommunikationskompetencer fra nu af – for bevægelsen mod bedre organisationer med stærkere kultur, den er kun lige begyndt.
Læs artikel på K-forum her

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

1 vigtig æblepointe og 2 metoder til god feedback

af | 28. dec 2022

Vi taler om feedback og feedbackkultur, men glemmer at tage stilling til, hvad en god feedbackkultur er. For alle organisationer har en feedbackkultur – det er kvaliteten af den, vi skal tale om. Vi giver hinanden kritik og anerkendelse som en del af den daglige kommunikation, men at have en god feedbackkultur er en anden sag.

Analysevirksomheden Ennova har flere gange konkluderet, at størstedelen af os mener, vi ikke får feedback ofte nok, og at den feedback, vi får, ikke er konkretiseret med eksempler. Inden vi måler på om feedbacken er god eller dårlig, tilstrækkelig eller mangelfuld, så skal vi være enige om, hvad vi forstår som god feedback. Det hjælper ikke noget, hvis en leder synes, at ”Det var en god præsentation, du lavede for teamet i går”, og så kan afkrydse boksen for ugens feedback, hvis medarbejderen både forventer konkrete eksempler på, hvad og hvordan noget virkede godt, og input til forbedringer. Og måske er det ikke feedback, vi søger, men hjælp eller input.

Feedback handler om relationer, og kvaliteten er ofte bestemt af tillid i relationer og kommunikationskompetencer, samt evnen til at give og modtage feedback. I en relation eller kultur, hvor individet tror på, at kollegaer er der for at hjælpe med at skabe udvikling, er det langt lettere at give feedback, fordi intentionen er ren: Vi ønsker at hjælpe et andet individ med at få bedre indsigt i sig selv og med at udvikle sig. Ikke dømmende eller vurderende, men støttende. (Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.)

Det er en disciplin, hvor nogle af vores instinkter er imod os, for når vi oplever andres kritik, så føler vi os sat uden for fællesskabet – og det kunne i urtiden betyde vores død. Derfor går vi i forsvar. Vi vil passe ind og føle, at vi er gode nok. Det kræver opmærksomhed fra modtageren af feedback og selvfølgelig også feedback-makkeren, der samtidig skal pakke sin instinktive lyst til at komme med løsninger på andre problemer væk.

Fokus skal holdes på at skabe bevidsthed hos modtageren af feedback omkring, hvordan det, han eller hun siger og gør, påvirker modtagerne. Når vi taler om god feedback, så sætter vi fokus på den, som giver feedback, men for succesfuld feedback skal modtageren være åben, have lyst til at udvikle sig og have tillid til at feedback-makkeren vil ham det bedste.

Tænk feedback som et æble

Du kender sikkert følelsen af at få feedback på et tidspunkt, hvor du ikke er modtagelig, for træt eller måske bare i dårligt humør. Du kan tænke feedback som et æble. Jeg formoder ikke, du ofte går over og stopper et æble direkte ind i munden på en kollega. Du ville formentlig spørge: ”Har du lyst til et æble?” Så kan kollegaen mærke efter, om han har lyst til et æble og enten svare: ”Ja tak!” og tage imod eller svare ”Nej tak, ikke lige nu.” Han kan nuancere og sige: ”Nej tak, ikke lige nu, måske senere?”.

På den måde tilpasser du dig modtageren. I nogle kulturer vil et nej være uhøfligt, så han ville tage imod det for dernæst at smide det væk eller gemme det i bunden af tasken. Du skal kun give feedback, når det er ønsket.

Der findes et hav af feedback-modeller. Inden du hopper ombord og vælger den, du føler dig mest hjemme i, så husk at tillid i relationen er altafgørende, og hvis den ikke er opbygget, så skal indflyvningen til feedbacken være længere og metakommunikationen omkring feedbacken være mere eksplicit.

Metode: Feedback-modellen

Sørg for at din feedback altid handler om at give din makker bevidsthed om egen præstation ved at dele observationer og oplevelser, samt hjælpe med input til udvikling:

  • Observationer
    Her kommunikerer du, hvad du ser og hører helt konkret. Du noterer dig konkrete eksempler, så din feedback-makker kan genkende sig selv i det, du gengiver. Du bruger sætninger som ”Jeg så…”, ”Du sagde, at…” og ”Jeg lagde mærke til…”
  • Oplevelser
    Du deler, hvad du mærker, og det din feedback-makkers præsentation gør ved dig. Du bruger sætninger som: ”Da du sagde X, følte jeg Y” og ”Min reaktion på X er Y”.
  • Ideer
    Baseret på observationer og oplevelser giver du input og ideer til ændringer. Gør kun dette, hvis din feedback-makker tilkendegiver lyst til dine forslag. Spørg, hvis du er i tvivl: ”Har du lyst til, at jeg giver forslag til forbedringer?” Når du deler input og giver forslag til forbedringer, så bruger du sætninger som: ”Jeg ønsker mig, at du…”, ”Jeg vil gerne have mere af…”, ”Måske kunne du med fordel…”

 

Ideer i feedback-modellen ovenfor kan udelades, for blot ved brug af observationer dukker der sikkert forslag til forbedringer op hos din feedback-makker. Vi dømmer nemlig sjældent andre hårdere, end vi dømmer os selv.

I en tillidsfuld relation er input guld værd, fordi du kan give input med tillid til, at din feedback-makker tager det ind uden at blive trådt over tæerne og selv vurderer, om det skal bruges eller ej. Det forholder sig lidt anderledes i leder-medarbejder-relationen, fordi ideer til forbedring i langt højere grad er forventningssættende. Når en leder siger: ”Jeg kunne godt tænke mig, at du er mere aktiv på vores teammøder – ligesom du var i tirsdags. Det var med til at vores diskussion var god”, så er der en iboende forventning og ikke bare input. Klarhed om, hvorvidt det er en forventning eller input, er vigtig. Pas på med metoder, hvor du pakker negativ feedback ind i positiv feedback. Både fordi dine vigtigste pointer kan drukne i for mange pointer, og især fordi det kan virke utroværdigt både i den gældende og efterfølgende feedbacksituationer.

God feedback er 3K

Tillid til mennesket og intentionen øger ærlighed, når noget er godt, og noget er skidt. Du har sikkert prøvet at få positiv feedback fra en person, som ikke smider om sig med komplimenter. Det vægter højere, fordi feedbacken føles mere ”fortjent”. Flere feedback-modeller har også en dimension, der har til formål at fortolke, vurdere og dømme. Det er ikke med ovenover, fordi det oftest er det, der bryder tillid, skader relationer og ødelægger udgangspunktet for fremtidigt feedback-makkerskab. Vi har brug for andres vurderinger, men lad det hellere være en mulighed at medtage og kun, hvis det er aftalt. Hvor feedback-modellen ovenfor kan bruges som en struktur, så omhandler nedenstående mere måden, du giver feedback på og er nært beslægtet til 5K (Læs mere her: 5 Principper for god kommunikation).

Metode: Feedback med 3K

Sørg for din feedback til din makker altid er 3K:

  • Konkret
    Vær altid konkret. Giv eksempler på sætninger, kropssprog og præsentationsteknik. Hvis du deler dine oplevelser, så knyt dem til en konkret handling.
  • Konstruktiv
    Vær altid konstruktiv, så det du kommunikerer opbygger og udvikler din feedback-makker. Din intention skal være oprigtig, og ofte er det en fordel at blive på egen banehalvdel. Konstruktiv handler ikke om at give 17 gode råd, der har iboende vurderinger. Hvis du vil vurdere, så sæt fokus på det, der virker, og som du vil se og høre mere af. Det modsatte af konstruktiv er destruktiv – husk det.
  • Kærlig
    Vær altid kammeratlig eller kærlig i din feedback. Du kommunikerer ligeværdigt og anerkendende med din feedback-makker og har antennerne ude for at mærke, hvordan dine ord bliver modtaget. 

Hvis feedback ikke er en integreret del af din personlige kommunikation, så er en konkret metode at gå frem efter en god måde at blive bedre på. Det er en disciplin, der skal trænes og vedligeholdes. Gå metodisk frem, hvis du vil træne din evne til at give feedback, og sørg altid for at spørge om lov, inden du folder dig ud. Den bedste feedback kommer ofte, hvis ønsket om feedback kommer fra en person, der gerne vil udvikle sig. ”På mødet på onsdag, vil du så ikke give feedback bagefter? Og især holde øje med, om mine eksempler gør projektet konkret.” Eller ”Når vi er færdige med denne opgave, så vil jeg gerne have feedback på, om der er noget, jeg kan gøre for at spille dig bedre.” Hvis du oplever eller observerer noget, som du tror vil hjælpe en kollega eller medarbejder med at udvikle sig, så spørg først.

Der er selvfølgelig generelt mere plads til positiv feedback end negativ feedback uden tilladelse, men husk, at når du giver feedback, så dømmer og vurderer du, og det kan skabe distance og uligevægt i relationen. Hvis du får lov og skal give feedback, så skriv noter. Skriv ordrette eksempler ned og konkrete observationer. Det gør det mere faktuelt, konkret og lettere at gengive, så din feedback-makker kan kende sig selv i din feedback.

Du kan med fordel holde konkrete observationer og oplevelser adskilt fra dine vurderinger og forslag. For tillidens og hukommelsens skyld tilbyd din feedback-makker, at han eller hun kan få noterne med sig efterfølgende. Hvis det er dig, som søger feedback, så vær konkret, så den feedback du får er fokuseret og brugbar. Det, vi hver især gerne vil blive bedre til, kan vi bruge andre til at hjælpe os med. Det kræver, du siger højt, hvad du specifikt gerne vil have feedback på. Du kan gøre det over en periode, eksempelvis: ”Jeg vil gerne være mere imødekommende i team-diskussioner, vil du ikke hjælpe mig med det?” eller i relation til konkrete episoder: ”Jeg vil gerne give korte, præcise eksempler i mit oplæg, vil du give feedback på det efter præsentationen?

Mærk efter, inden du går ind i en feedbacksession eller giver feedback små-spontant. Feedback handler ikke om, hvad du kan, og hvad du er god til. Den handler ikke om dig. Din intention skal være at hjælpe eller udvikle den anden – og her skal du igen holde fokus på, hvordan du hjælper bedst. Hvis det er en usikker eller tidspresset kollega, er det nok ikke en hjælp at komme med en masse forslag til forbedringer. Selvom det ikke handler om dig, skal du sætte dig selv i spil. Feedback er langt mindre konfronterende, hvis du taler konkret om, hvad du observerer og oplever, end om hvad din feedbackmakker gør. Så lav sætninger: ”Jeg følte mig X og tænkte X, da du sagde, vi skulle spare på rejsebudgettet og fremhævede dem, der ofte rejser til Polen.” 

“Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. “

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Et engelsk ord, vi burde bruge på dansk om god feedback

Det kan ikke diskuteres, hvad du som feedback-giveren føler, men det kan diskuteres, hvad din feedback-makker siger eller gør, fordi du fortolker det: ”Du var aggressiv og virkede presset, da du talte om at rejsebudgettet.” I en tillidsfuld og hjemmevant feedback-relation, hvor koncise forslag til forbedringer er ønsket, kan du give konkrete forslag. Nogle gange skal du slet ikke komme med forslag, for din feedback-makker har sikkert forslag selv, blot på baggrund af dine observationer og oplevelser.

Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. Bliv gerne enige om specifikke udviklingspunkter, feedback-makkeren skal have særligt fokus på og eventuelt over længere tid. Hellere korte feedback-sessioner ofte end få meget sjældent. Gør det lige efter det, du skal give feedback på, og vælg det vigtigste ud. Vi kan ikke tage en masse forbedringsforslag ind, så det er bedre at vælge to fokuspunkter end ti.

Adfærd er langt mere konkret end følelser og personlighed og er derfor bedre til at skabe forandringer. Eksempelvis er: · ”Du kiggede meget ud af vinduet, imens vi diskuterede i teamet i dag. Det føles som om, du ikke lyttede. Vil du ikke kigge mere på mig, når jeg taler?” · ”Den måde, hvorpå du gik over til flip-overen og tegnede trekanten, gjorde mig nysgerrig. Måske du kan bevæge dig på samme måde andre steder i din gennemgang?” …lettere at gøre noget ved end: ”Jeg føler ikke rigtig, du lytter” eller ”Det var en god tegning på flipoveren”. I andre feedback-sessioner kan du med fordel formulere dine forslag som spørgsmål: ”Har du tænkt på, om…” eller ”Hvad ville der ske, hvis du…”. Det kræver selvfølgelig, at du er i en position, hvor du kan give forslag til forbedringer

Hvis feedback-disciplinen bliver en indbygget del af din personlige kommunikation, vil du opleve, at flere af ovenstående måder at kommunikere på er effektfulde i mange andre sammenhænge end enkeltstående feedback-sessioner på bagkanten af en vigtig præsentation. Det er med fuldt overlæg, at overlappet med 5K er til at få øje på. I samarbejdsrelationer er det ofte en fordel at holde sig på egen banehalvdel, undgå at være fordømmende, bruge konkrete observationer og sætte klare forventninger til adfærd, der er med til, vi spiller hinanden gode og skaber fremdrift sammen.

Hvis du vil have flere konkrete tips og metoder, så køb min bog Lad os alle lede her på siden, eller hvor du køber dine bøger online.

Hvis dit team vil være bedre til feedback og andre kompetencer, så læs om dette teamforløb

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Vi ved, det er et beskidt kneb, men…

af | 18. sep 2022

Ja, det er ”den brændende platform”, jeg taler om. At drive forandring med frygt som brændstof. Det er både forandringsfagligt forkert og skadeligt for mennesker og organisationer. Men når vi ikke må bruge frygt til at sætte fut i fremdriften, hvad skal vi så gøre? Og hvorfor er det nu, det er en dårlig idé?

Jeg hører stadig mange drive forandring og kommunikere om ”den brændende platform”, når de skal skabe forandring. Og når man har travlt, er det et fristende kommunikation-kneb at bruge den effektive følelse frygt til at skal fremdrift og forandring. Det gælder både vi-går-konkurs-hvis-vi-ikke-handler-budskaber og du-kan-dø-af-det-budskaber.

Kotter gjorde heldigvis selv op med sin velkendte og udbredte teori om en brændende platform i 2009 og introducerede i stedet begrebet Sense of urgency. Hans skifte i tilgang handler en del om involvering og dét er vigtigt, fordi vi ikke altid er på vagt overfor forandring, men mere overfor forringelser. Pointen er, at kommunikation, der bygger på den brændende platform, både kan have en ulven-kommer-effekt (hvis man gør det for tit) samt er en uhensigtsmæssig løsning, fordi frygt-følelsen kan aktivere kamp-flugt-frys-responsen og trusselssystemet i vores hjerner. Det kan gøre os til super performere her-og-nu (combat mode!), men det er ekstremt opslidende i længden at gå på arbejde med et aktivt trusselssystem. For at forstå det, skal vi forstå de tre følelsesregulerende systemer i hjernen.

 

Vores 3 følelsesregulerende systemer

Paul Gilberts The Three Circle Model er en simpel måde at anskue den kompleksitet, der er i vores følelsesregulerende systemer: Trusselsystemet, Det beroligende system og Motivationssystemet. Ens for alle tre systemer er, at følelser fører til bevidst eller ubevidst handling. Og følelser er ofte udløst af situationen. Alle tre systemer har stor magt, men trusselsystemet er indiskutabelt det stærkeste af de følelsesregulerende systemer.

Der er flest negative følelser forbundet med trusselsystemet. Det gør negative følelser som angst, vrede og væmmelse dominerende og forklarer vores dragen mod dårlige nyheder. Trusselsystemet er vores alarmknap, og som du nok har luret, så er amygdala meget styrende her, så løsningen er ofte kamp, flugt eller frys (handlingslammelse). Vi vurderer, om vores ressourcer er større eller mindre end den trussel, vi står overfor. På savannen vurderer gazellen, at den skal stikke af fra løven. I organisationer kan disse følelser udløses af chefer, der reagerer aggressivt og fordømmende; opgaver, vi ikke magter; eller kollegaer, der tidligere har vist, at de kun tænker på deres eget bedste. Vi opererer ud fra better-safe-than-sorry princippet, for det er bedre at springe for livet én gang for meget end én gang for lidt. De signalstoffer i kroppen, som er knyttet til trusselsystemet, er adrenalin og hormonet kortisol.

Motivationssystemet guider, motiverer og opmuntrer os til at forfølge, ønske og skaffe. Det kan godt være, at det, vi vil skaffe, er mad eller sex, men det kan også være gode tilbud, imponerende karakterer eller næste måneds toplinje. Motivationssystemet er det, som driver udvikling. Hjernen bruger glæde, spænding, begejstring og eufori til at påvirke adfærd, hvor vi sætter tempo, tager chancer, presser os selv og holder fast. Det signalstof, der hører til motivationssystemet, er dopamin og kan i mindre mængder udløse velbehag og i større mængder eufori og ’et kick’.

Det beroligende system er kendetegnet ved positive følelser, eksempelvis tryghed, ro og tilknytning. Vores følelse af samhørighed og vigtige relationer knytter sig til det beroligende system, fordi intet menneske ville have overlevet uden sine fællesskaber. Det beroligende system har således to funktioner: For det første skal det skabe ro og dermed modvægt til motivations- og trusselsystemet, fordi vi har brug for at lade op. For det andet skal det sørge for, at vi ikke kun tænker på os selv, for vi har brug for andre for at overleve. Vores overlevelse afhænger af vores evne til at udvise omsorg og tolerance. Vi hjælper andre til at føle sig trygge og søger selv tryghedsfølelsen. Det signalstof, som hører til det beroligende system, hedder oxytocin.

 

“Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid. .”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

 

Alternativer til Den Brændende Platforms-kommunikation

Så selvom det kan være fristende at futte op under folk ved at kommunikere ”brændende platform”, så risikerer du at brænde medarbejdernes lys i begge ender.

Driv i stedet forandring på den korte bane ved at motivere elefanten, vise rytteren vej og gøre vejen nem (det kan du læse mere om her: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring). På den lange bane skal organisationer sørge for at styrke den psykologiske tryghed, fordi det gør, vi hurtigere finder ro og balance, når verden er utryg og foranderlig. Du, som har læst min bog, ved, at jeg tænker organisationer som levende systemer, der også har en organisationsnerve som er stærk eller svag, som har betydning for, hvordan vi møde store og små forandringer. På samme måde som vi som individer har vagusnerven.

Udover compassion, så tror jeg på, at høj psykologisk tryghed en den faktor, som gør organisationer mere resiliente og derved bedre til at skabe forandring på en god måde. Det styrker relationer og netværk, der aktiverer individers beroligende system. Og netop Oxytocin og det beroligende system spiller hovedrollen, når det kommer til relationer og tryghed. Faktisk er oxytocin nøjagtig lige så vanedannende som dopamin, men på en mere rolig måde, hvilket også betyder, at et højt oxytocin-niveau ikke er skadeligt på samme måde som et højt dopamin-niveau. Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid.

 

Teamforløb: Skab psykologisk tryghed med god kommunikation
Blog: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.
Blog: Organisationsnerven er nerven til forandring og mere menneskelige organisationer

Kilder

  • Gilbert, Paul (editor): Compassion. Concepts, Research and Applications, 2017
  • Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde – derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018
  • Kotter, John og Cohen, Dan: The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, 2012
  • Kotter, John P.: A Sense of Urgency, 2008

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Om at spise lidt jord hver dag

af | 1. aug 2022

Min sommerferielæsning i år spændte bredt – og især bogen ”Gopler ældes baglæns” gjorde stort indtryk. Min gymnasietids kemi, fysik og matematik-højniveau-hjerne var begejstret for alt molekylær-lingo, og resten af mig var glad for fortællingerne, der når langt omkring. Her lidt om to af bogens vigtigste begreber og videnskabens vigtigste pointe, når man gerne vil leve længe.

Jeg kan ødelægge den bedste bog i hverdagen.  Jeg læser tre sider. Falder i søvn. 4 sider. Så skal jeg lige ordne noget. 14 sider og glemmer de syv. Så går jeg syv tilbage og læser igen. Det bliver usammenhængende og ikke for godt, uagtet bogens kvalitet. Mon det bare er mig?

Derfor glæder jeg mig også til ferietid, hvor jeg kan nå at læse ordentligt og give bøgerne den tid, de fortjener. I år har jeg med glæde gemt Gopler ældes baglæns – videnskabens svar på et længere liv af Nicklas Brendborg, som jeg fik i 40-års-fødselsdags gave (seføli), og Kærlighed af Anders Agger og fotografen Mingo, til min ferie. Jeg kom også gennem romanen Hvad hun klager over, når hun klager over husarbejdet af Heidi Linde. Aggers bog er ret fin og Lindes bog er genialt god, men det er en anden historie. Her lidt tanker efter at have læst den om goplerne – for den satte da lidt tanker i gang og skubbet til forandring.

Hvis du ikke kender bogen, så her lige en kort intro: Gopler ældes baglæns handler om, hvordan vi får et langt og sundt liv. Den unge forsker og molekylærbiologi-studerende, Nicklas Brendborg, fortæller fint, jordnært og perspektiverende om videnskabens kamp mod aldring og peger på, hvad man selv kan gøre for at leve længere. Rejsen går forbi klodens fjerneste egne, mest højteknologiske laboratorier og alt derimellem.

 

To hovedbegreber

Det er virkelig en interessant bog (altså ikke ”interessant” på Niels Hausgaard måden, men vaskeægte interessant). Jeg har lært om heldige nøgenrotter, en 400 år gammel haj, en 5000 år gammel børstekoglefyr og gopler der, ja, ældes baglæns. Om hvorfor nogle piller mod sygdomme har farver og en masse om onde og gode celler. Om at man ikke lever længere af kosttilskud med antioxidanter og om gener, man er heldig at have, men at, hvordan, vi lever, betyder mere end gener for længden af vores liv. Jeg har også lært videnskabens svar på, hvorfor mening og relationer er vigtige for at leve længe.

Der er så mange vilde historier og eksperimenter, så det er svært at holde styr på dem og formidle dem videre til andre. Det ville have været en stor hjælp, hvis Brendborg havde lavet en killer opsummering til sidst. Jeg kan hjælpe og konkludere, at to af bogens vigtigste begreber er Autofagi og Hormese. Hovedpointen tager vi om lidt.  

Autofagi beskives som kroppens cellulære skraldemænd, der renser ud i skadelige celler. For at holde dem i gang er det vigtigt, at vi udsætter os selv for udfordringer, stress eller skade, der gør os stærkere, også kaldet Hormese. Netop Hormese-begrebet gjorde indtryk på mig, fordi det både gælder fysisk og mentalt. Eksempler på noget, der er sundt for kroppen, er faste og træning, dog i den rette dosering. Det kan også være små mængder af gift, bakterier eller radioaktive stoffer, som vi udelukkende tænker dårligt om. Der er åbenbart noget om det med, at børn skal have lidt bakterier dagligt.

Forfatteren forklarer behovet for stress med et eksperiment lavet med træer, der bliver stærkere af vind, fordi det presser dem – og (ja) gør dem stærkere.

“Selvom vinden er en af træernes værste fjender, kan de ikke klare sig uden den. Vindens utrættelige trussel gør træerne stærkere og mere modstandsdygtige – uden den bliver de svage. Med andre ord har træerne godt af at blive udsat for modstand. Og det er de ikke de eneste, der her.”

Nicklas Brendborg

Forsker og forfatter

Så når vi pruster under motion og føler os pressede, så kommunikerer kroppen ”du er nødt til at blive stærkere”, og så gør vi det. Vi bliver stærkere. Det gælder også mentalt, men vi ved alle, at vi skal balancere, hvornår stress eller udfordringer brænder os ud eller bygger os op. Og balance er essentielt (det har jeg skrevet noget om i et andet blogindlæg her: Selv en blyant bliver tung).

Grunden til jeg skriver det her er, at hormese fint kan tænkes ind i vores arbejdsliv også, hvor vi også skal skubbes til og udfordres, for at vi bliver stærkere og skarpere. Vi skal træne vores Vagus-nerve, men igen skal det balanceres.       

 

Den vigtigste pointe

Selvom hormese-begrebet er bogens vigtigste begreb for mig, så er bogens vigtigste pointe, at motion er og bliver den vigtigste vej til at forebygge aldring og døden. Men motion er dog (desværre) ingen garanti. Som forfatteren selv skriver: ”Hvis motion var en eller anden form for pille, ville det være verdens bedste medicin.”

Noget jeg vil gøre anderledes eller skal sørge for at blive ved med efter at have læst bogen? Ja. Jeg vil huske mig selv på, at jeg ikke er døden nær, når jeg mærker sult (folk omkring mig er dog i nogen form for fare); jeg vil blive ved med at motionere, og så må jeg hellere blive bedre til at bruge tandtråd. Hvorfor det sidste? Ja, det må du jo selv læse dig til…

Læs mere om og køb bogen her

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00