Brug Hvis-Så reglen til at reagere konstruktivt

af | 15. jul 2026

Af de tre ting, jeg ofte træner med ledere og facilitatorer, nemlig at sætte rammen, invitere input og respondere konstruktivt, er den sidste klart den sværeste.

Når vi træner rammesætning eller facilitering, kan vi øve konkrete formuleringer og greb. Men vores respons i pressede situationer er noget andet. Den er påvirket af relationerne, situationen og ikke mindst vores egen mentale tilstand i øjeblikket.

Inden vi hopper til den regel, som dette indlæg egentlig handler om, nemlig Hvis-Så-reglen (på engelsk If-Then), så lad os starte med Amy Edmondsons Leadership Toolkit, som jeg læner mig opad. Den beskriver tre ting, som vi alle kan øve os på, hvis vi vil styrke psykologisk tryghed og dermed samarbejde og opgaveløsning.

 

De tre ting vi skal øve os på

Grundlæggende handler psykologisk tryghed ikke om, hvor dygtige individerne i et team er. Det handler om kvaliteten af de daglige interaktioner mellem mennesker. Men selvom psykologisk tryghed er på gruppe og opstå mellem os, så er der tre ting vil alle med fordel kan øve os på:

Sæt rammen
God rammesætning skaber fælles forventninger og mening. Den gør det tydeligt, hvad opgaven er, hvorfor den er vigtig, og hvilken rolle de enkelte mennesker spiller.

Rammesætning er mere og andet end at vise dagens agenda på første slide. Det handler om at skabe klarhed om, hvordan vi skal samarbejde om opgaven. Hvad er formålet? Hvad er succeskriterierne? Hvilken rolle spiller deltagerne hver især. Hvilke perspektiver har vi brug for? Hvad ved vi allerede? Hvad er der på spil for deltagerne?

Når rammen er tydelig, bliver det lettere at bidrage. Samtidig hjælper den med at reducere kompleksitet, fordi vi ved, hvad vi skal fokusere på, og hvad vi bevidst vælger fra.

Inviter input
Den anden kompetence handler om aktivt at invitere mennesker ind i dialogen.

De fleste ledere vil gerne høre input, men det er ikke det samme som, at processen giver plads til det. Det kræver struktur og adfærd, der inviterer alles stemmer ind.

Vi skal skabe rum, hvor mennesker oplever, at deres perspektiver er velkomne. Det kan være på møder, i lessons learned-sessioner, i planlægningen eller i de små samtaler i hverdagen. Strukturer, spørgsmål og aktiv lytning er ofte vigtigere end de rigtige svar.

Responder konstruktivt
Den sidste kompetence handler om, hvad der sker, når nogen faktisk bruger deres stemme. Hvordan responderer du, når en medarbejder fortæller om en fejl? Når en kollega udfordrer din idé? Eller når nogen kommer med dårlige nyheder?

Du kan rammesætte på fineste vis, designe den bedste proces og stille de mest åbne spørgsmål. Men hvis du ikke responderer og reagerer konstruktivt, kan trygheden forsvinde på et splitsekund. For når mennesker viser sårbarhed, har vi et ansvar for at passe på deres værdighed.

Problemet er, at konstruktiv respons er svær at træne. Når vi bliver udfordret, aktiveres vores følelser ofte hurtigere end vores refleksion. Derfor er det let at reagere impulsivt, når situationen kalder på, at vi responderer bevidst.

 

Forskellen på at reagere og respondere

At reagere er den umiddelbare impuls. At respondere er det bevidste valg. Derfor hænger konstruktiv respons tæt sammen med selvindsigt og selvregulering. Vi skal være opmærksomme på, hvad der trigger os, og hvad der er på spil for os i situationen. Jeg bruger ofte SCARF-modellen eller Ofmans kernekvadrant til netop den refleksion.

For når vores stressrespons bliver aktiveret, er det let at gå i forsvar, gå til angreb eller lukke samtalen ned. Det er menneskeligt. Men det er sjældent hjælpsomt.

En enkel måde at forberede sig på er Hvis-Så-reglen. Princippet er simpelt: Hvis X sker, så gør jeg Y.

Eksempelvis:

  • Hvis en kollega deler en fejl, så starter jeg med at være nysgerrig og siger ’tak for at dele’.
  • Hvis en mødedeltager er uenig med mig, så undersøger jeg perspektivet før jeg argumenterer imod.
  • Hvis jeg bliver følelsesmæssigt påvirket, så tager jeg en pause og stiller et spørgsmål.
  • Hvis en kollega bliver oprørt, så anerkender jeg følelsen før vi taler løsninger.

Teknikken stammer fra adfærdsdesign og er ikke en garanti for, at du handler perfekt i situationen. Men den kan hjælpe dig med at være bedre forberedt på de øjeblikke, hvor det kan blive svært eller du er uerfaren. Det kan være i møder med stærke, uenige stemmer eller en opsigelsessamtale med en medarbejder.  

Når du mærker, at noget bliver trigget i dig, er kunsten ikke at undertrykke følelsen. Kunsten er at opdage den og vælge en passende, konstruktiv respons.

Amy Edmonsons definition på psykologisk tryghed handler om, at vi har tillid til det vi siger eller gør ikke bliver brugt imod os – og den kultur vi opbygger, når vi øver os på at reagere konstruktivt. Kan man altid reagere konstruktivt, næh nok ikke, men så kan man rette op på relationen og situationen hurtigst muligt.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Artikel om SCARF

HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

Coach… coach ikke… coach…

af | 29. mar 2026

“Man kan fodre grise med coaches,” sagde en nær ven, da jeg delte, at jeg overvejer at bruge tid i 2026 og 2027 på at blive akkrediteret inden for coaching. Jeg forstår pointen. Verden mangler ikke flere coaches som titel, men…

Jeg vil ikke være “coach” som identitet. Det skal ikke være mit arbejde. Jeg vil være dygtig til coaching som disciplin, så jeg kan hjælpe ledere og teams med at blive bedre coaches for hinanden i hverdagen. Jeg er stor fan af peer‑coaching (især leder til leder), og coaching rummer praksisser og kompetencer, som vil styrke både mit arbejde og de organisationer, jeg arbejder med.

 

Coaching er en disciplin

Coaching er ikke bare at stille spørgsmål på gefühl. Det er en disciplin og et rammesat rum, hvor roller, formål og etik er tydelige. Du kan sagtens trække på coachingkompetencer i andre situationer (1:1‑samtaler, møder, udviklingssamtaler, feedbacksamtaler), men det gør ikke alt til en coachingsession.

 

Tre tilgange til coaching

Der findes mange skoler og traditioner. Her er tre tilgange, jeg for nylig blev introduceret til:

  1. Performance coaching – fokus på mål og resultater
    Hjælper med at afklare mål, fjerne barrierer og skabe handlekraft.
    Eksempler på spørgsmål: Hvad er det konkrete resultat, du vil opnå – og hvornår? Hvad er det næste lille skridt, der flytter mest?
  2. Development coaching – fokus på læring og kapacitet
    Handler om at udvikle kompetencer og adfærd over tid.
    Spørgsmål: Hvilken ny færdighed eller adfærd vil du styrke? Hvilken rutine kan hjælpe dig med at øve det i hverdagen?
  3. Transformational coaching – fokus på paradigmeskifte
    Går et lag dybere og undersøger antagelser, identitet og perspektiver.
    Spørgsmål: Hvilke “briller” ser du situationen med – og hvad er de blinde vinkler? Hvad vil være sandt, hvis du antager det modsatte i 10 minutter?

Et paradigme er de briller, vi ser verden igennem – de filtrerer, hvad vi lægger mærke til, og hvad der føles muligt. Det er vores antagelser og forudindtagethed. Vaner er paradigmernes håndlangere i hverdagen. Performance coaching flytter hurtigt på adfærd. Development coaching bygger kapacitet. Transformational coaching løfter blikket (eller hele “brillesættet”), så vi ser verden på en ny måde og derved skaber varig forandring, fordi antagelserne ændrer sig.

 

Jeg lurepasser på den transformative coaching

Jeg deltog for nylig i en længere introduktion til Animas’ tilgang og uddannelse – og jeg kunne lide, hvad jeg så. Især et menneskesyn og et metodisk fundament, der matcher mit arbejde med leder‑, team‑ og organisationsudvikling. Det, jeg tog med mig fra sessionen, var, at:

  • Nysgerrighed, ydmyghed og ikke‑direktivitet er grundindstillingen.
  • Vigtige spørgsmål er: Hvor er du i dag? og Hvor vil du hen? – med coachen som et spejl, ikke en dommer.
  • Fokus er på fremtiden og det, der vil opstå, frem for at reparere fortiden. Her et lille citat fra underviseren: “Coaching is about what wants to emerge in the future, not what needs to be healed from the past.”

Jeg overvejer stadig, og Animas ligger lunt i svinget. Processen frem mod en akkreditering i 2027 handler for mig om faglig fordybelse – ikke om en ny titel. Jeg vil være bedre til at hjælpe andre med at udvikle sig selv og hinanden, for den sårbarhed skal vi turde vise hinanden, så tillid og tryghed mellem os kan gro. Og vi har brug for hjælp, på hver vores måde, for som underviseren sagde: “You can’t read the label when you’re inside the bottle.” 

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

SCARF: Jeg vil gerne købe et T

af | 22. jan 2026

Troværdighed er ikke et ekstra bogstav i SCARF, men det, der afgør om triggere opleves som tryghed eller trussel. I går fik jeg et godt spørgsmål og refleksionerne frem til mit svar, har jeg skrevet ned her.

Jeg ser ofte SCARF‑modellen blive brugt i forbindelse med forandring, fremdrift og motivation. Det giver super god mening, men den er også genial at bruge med modsat fortegn: som det, der trigger stressresponsen. Altså det, der gør os utrygge i relationer. Det handler både om, situationen, hvad der er på spil, og hvad vi hver især er rundet af.

I går havde jeg fornøjelsen af en flok skønne ledere, der øver sig i at distribuere ledelse i deres beslutningstunge organisationer. Én af lederne var frustreret over, at SCARF ikke havde et T for troværdighed. Udover at det er meget sigende om hendes værdier som menneske, og udover at vi grinede over, at SCARFT trods alt er et ganske fint akronym, så lovede jeg også at tænke videre og vende retur. Her kommer mine tanker om troværdighed – men først et kort recap på SCARF.

 

SCARF kort fortalt

SCARF (af Dr. David Rock) beskriver hjernereglen væk‑fra eller hen‑imod (eng: approach–avoid) og de fem drivere eller triggere, der påvirker vores indre kemi. Det er fem sociale behov, og dermed også interpersonelle risici, som hjernen reagerer stærkt på som enten belønning eller trussel:

  • S – Status
  • C – Certainty (forudsigelighed) / Clarity
  • A – Autonomy
  • R – Relatedness (tilhørsforhold)
  • F – Fairness

Triggere og drivere i SCARF er det, der enten aktiverer tryghed (approach) eller stress og forsvar (avoidance).

Video: David Rock on the SCARF Model

 

Tanker om troværdighed

For mig at se fungerer troværdighed som både forudsætning og forstærker for alle fem SCARF‑elementer. Jeg tænker troværdighed som det filter, alle SCARF‑signaler går igennem.

For hvis jeg ikke oplever dig som troværdig, vil selv velmente handlinger hurtigt blive tolket som potentielle trusler.

For mig er det særligt C – forudsigelighed eller klarhed, der linker stærkest til troværdighed. For når du skaber klarhed for andre, er din troværdighed altid i spil som leder. Konsistens mellem ord og handling øger forudsigelighed, mens uklare meldinger, skiftende forklaringer – eller “det finder vi ud af” uden opfølgning – kan aktivere en trussel. Troværdighed skaber ganske enkelt ro i hjernen, fordi vi kan regne med informationen.

En troværdig leder kan fx sige: “Det ved jeg ikke endnu – men det ved jeg på fredag, og der vender jeg tilbage.” Og gør det. Omvendt begynder utroværdighed at gro, hvis man lover afklaring, men ikke følger op.

Kort sagt forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge.

Sarah Møller Lundberg

Konsulent, Vagus Communications

 

Selvom jeg oplever, at troværdighed især bor i C’et, spiller den tydeligt ind på de andre triggere:

Status: Jeg ved ikke med dig, men for mig føles anerkendelse kun ægte, hvis afsenderen er troværdig. Tom ros eller pseudo‑ros opleves hurtigt manipulerende. Sat lidt på spidsen kan man sige, at troværdighed afgør, om status løfter eller krænker.

Autonomi: Her betyder intentioner ikke meget, hvis oplevelsen af reel frihed og selvbestemmelse ikke følger med.

Relatedness: Autensitet og troværdighed går hånd i hånd. Det er trygt at vide, hvem jeg er sammen med, og hvor jeg har dem. Omvendt kan man (yep, også mig) godt blive lidt på vagt over for mennesker med en tyk facade … eller, ja, mennesker der opleves som utroværdige.

Fairness: Her er troværdigheden ret synlig. Når en flok ikke behandles fair, kollapser troværdighed meget hurtigt. Eller sagt på nordjysk: hvis du ikke opfør’ dig or’n’li’ (læs: ordentligt). Favorisering eller uigennemsigtige beslutninger kan opleves som en markant trussel.

Så kort sagt, forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge. 

 

Læs også: Et stykke med motivation, tak

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Nytårstale til Afdelingen for Magisk Tænkning

af | 29. dec 2025

Som cirka alle andre har jeg læst Morten Münsters bog om middelmådighed og magisk tænkning. Her får du en opsummering af de vigtigste pointer i en nytårstale version, som minder dig om, at lave basale nytårsforsætter, der løfter dit bundniveau og ikke gør dig bedre 1. januar 2026, men over tid.

Der er skrevet mange anmeldelser om bogen, og jeg vil nøjes med at konkludere, at det er en langt over middel bog, som alle mennesker bør læse, og så i stedet opsummere bogens vigtigste pointer i en nytårstale-version.

Jeg har taget mig friheden at skrive indforstået for at gengive Morten Münsters kæpheste, men også givet dem selskab af et par enkelte Sarah-kæpheste. Hvis du arbejder i afdelingen for magisk tænkning, er talen egnet til oplæsning til jeres nytårskur.

 

Længe leve leverpostejen – en middelmådig nytårstale

Kære middelmådige medlæsere,    

Om lidt vinker vi farvel til et år, hvor hashtagget gråterflot har levet et stille liv. Det handler både om gråt hår og om at nyde verden på de grå dage. Nyde leverpostejen. Lad os tage den grå tanke med ind i 2026 som et opgør med sort-hvid-tænkning. Lad os få nuancer ind i dialoger, tænkning og beslutninger – og bløde idealet op. Gør perfekthed til et interval og ikke ét punkt.

Sort-hvid-tænkningen ligger som et tungt mentalt åg, der spiller de fleste et puds – både på jobbet og i privaten. Den gør, at det vi kalder “godt nok”, ikke reelt opfattes som tilstrækkeligt. Vi skal stoppe med at optimere os halvt ihjel, for “godt nok” er bedst. Især på den lange bane.

 

“Sats på høje bundniveauer frem for bemærkelsesværdige topniveauer.”

Morten Münster

Afdelingen for Magisk Tænkning

 

I stedet for at jagte toppræstationer, så gå efter et højt bundniveau. Hæv dit bundniveau fra skandaløst til acceptabelt – dér, hvor det giver mest værdi. Du vælger kategorien. Hvis du ikke motionerer i dag, så start med at parkere længere væk og få flere skridt ind i dit liv. Nej, du skal ikke løbe en maraton. Eller hvis du vil spise mindre kød, så start med én kødfri dag – ikke med at annoncere din konvertering til vegetar.

For selvom middelmådigheden kan være svær at acceptere, er den et opnåeligt alternativ til ingenting. Til ikke at bevæge sig mere eller ikke at spise mindre kød.

Ved indgangen til et nyt år: Sløjf de traditionelle nytårsforsætter, der er indsvøbt i sort-hvid-tænkning. Overvej i stedet, hvor i dit liv middelmådighed er vejen til at blive ekstraordinær. Balancer den korte og den lange bane. Hvorfor hoppe over, hvor gærdet er højest, når du kan gå over et lettere sted? Lav nogle forTsætter i stedet for forsætter – små skridt, der bringer dig et bedre sted hen. Det er svært, men det gode er, at du ved det godt.

 

“Når du ikke går til max, får du momentum over tid. Og en af de mange ting, vi ikke fatter i vores ekstraordinære samfund, er, at momentum og konsistens er langt vigtigere end intensitet.”

Morten Münster

Afdelingen for Magisk Tænkning

Brilliant basics er nemlig common sense. Også din. Lad os acceptere, at enkle, fundamentale sandheder er det, der bringer os succes i livet. Først når vi accepterer det, kan vi indfri potentialet i det, der måske ser middelmådigt ud på overfladen, men som i virkeligheden betyder noget. Men det kræver, at vi erkender, at vi i bund og grund er ligesom alle de andre – og ikke særligt unikke.

 

“Din fjende er ikke manglende perfektion. Din fjende er nul. Din fjende er et fraværende bundniveau.”

Morten Münster

Afdelingen for Magisk Tænkning

 

Privat kunne 2026 være året, hvor du:

  • Omlægger din pensionsordning fra aktivt til passivt forvaltet
  • Spiser mindre forarbejdet mad og mindre kød
  • Går i seng, når du er træt om aftenen
  • Motionerer mere end du har gjort i år

Tænk i rytmer, ikke i drømme. Tænk i basics, ikke i ultramaraton.

 

På jobbet kunne du øve dig på at:

  • Stoppe med at sladre om ligegyldige ting i cykelskuret og tale om vigtigere ting
  • Stille flere spørgsmål som børn, der kigger på tryllekunster – fx: “Er der nogen, der har prøvet noget lignende før, som vi kan lære af?”
  • Bygge slack ind i kalenderen, så du har plads til ting, der kommer ind fra siden
  • Skabe bedre match mellem dine præferencer og dit job – det skal enten være nødvendigt eller givende.

Jeg ved ikke, hvad du skal øve dig på i 2026. Men jeg ved, at man ikke behøver at være syg for at få det bedre – så øv dig på noget. Uanset hvad du påtænker at gøre mere eller mindre af, så gør det realistisk. Bring din adfærd tættere på dine forventninger eller dine forventninger tættere på din adfærd.

Når du falder i og skuffer dig selv (for det gør du), så husk: Det er helt normalt, og i morgen er en ny dag. Det er nok at vinde 54 % af boldene for at blive ekstraordinær.

Ikke en nytårstale uden ønsket om fred i verden. Det ønsker jeg mig – og du gør sikkert også – men det er desværre langt uden for vores indflydelse. Den fred, vi kan øve os på, er at nedtrappe konflikter med compassion og kompleksifying (tak, for det begreb!). Forstå, hvad der er på spil for andre, og fokuser på det, I er enige om. Øv dig i at holde to modstridende tanker i hovedet på én gang. Jeg er sikker på, at hvis vi alle øver os på det, vil det på den lange bane føre til en mere fredelig verden.

Så hop ind i 2026 med troen på, at når du ikke går til max, får du momentum over tid. Momentum og konsistens er langt vigtigere end intensitet.

Fejl på det, du sætter dig for. Slå en kolbøtte. Land på benene. Du er god nok, som du er. Det handler ikke om, hvad du kan udrette i dag, men hvad du kan udrette i det lange løb.

Forvent middelmådighed. Vær middelmådig. Vær godt nok. That’s it.
"There is a crack in everything, that's how the light gets in."  Leonard Cohen

Gud bevare middelmådigheden og pace 6.0. Hvil i fred Johnny.

Godt nytår!

"En gentleman er en mand, der kan spille banjo, men som alligevel lader være." 

Johnny Madsen (❤️ 31. marts 1951 - 4. november 2024)

Kilder: Morten Münster billede: Gyldendal; Johnny Madsen billede fra SIDE33
Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Blog: Vær på vagt over for sort-hvid tænkning

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Vær på vagt over for sort-hvid tænkning

af | 25. dec 2025

I Morten Münsters bog Afdelingen for magisk tænkning gør han op med sort-hvid tænkning. Det fik mig til at reflektere over et begreb fra kvalitetsverdenen, som har haft stor betydning for min egen måde at tænke om det, jeg leverer.

"Hvordan har du det med middelmådighed?" Det er nok det bedste spørgsmål, jeg nogensinde har fået til en jobsamtale. Især set i lyset af, at det job, jeg trådte ind i, og den situation virksomheden befandt sig i, skabte så meget småpanik og tempo, at det var nødvendigt at levere middelmådigt.

Spørgsmålet handlede ikke om mine leverancer, men om mig. Om hvordan jeg havde det med kollegaer, som ikke leverede en høj standard. Og lige dér stod min faglige integritet skamfuldt i skyggen – for det havde jeg det ærligt talt ret svært med.

Heldigvis har (arbejds)livet lært mig, at en 100%-løsning nogle gange kan være en 40%-løsning, som inden for de givne rammer faktisk er den bedste løsning. De muligstes kunst. Kvalitet er subjektivt. Og kvalitetsprofessionelle har et ord for det: Critical to Quality (CtQ). Et begreb, jeg faktisk tror, Morten Münster ville være ret pjattet med. Lad os folde det ud, inden vi konkluderer, hvordan det kan udfordre din sort-hvid-tænkning.

 

Hvad er Critical to Quality?

CtQ (Critical to Quality) er en betegnelse for de vigtigste egenskaber eller krav ved et produkt, en proces eller en service. CtQ-parametre er typisk målbare og bruges til at sikre, at kundens behov og forventninger opfyldes. CtQ-krav er ofte ikke ét enkelt punkt, men et interval, hvor værdier inden for dette område opfylder kundens forventninger. Hvis værdien ligger uden for intervallet, opleves kvaliteten som utilstrækkelig. Hvornår er din kaffe god? Hvor varm skal den være? Hvor meget mælk skal der i? Hvilken smag skal den have? Ikke ét punkt, vel (medmindre du slet ikke kan lide kaffe, altså).

Dette begreb hjælper mig i mit daglige arbejde, fordi man altid kan bruge mere tid eller ændre lidt hist og pist i det, jeg arbejder med – men nok ikke noget, som vil påvirke kundens oplevelse. Så for hvis skyld bruger jeg ekstra tid og ressourcer? For min skyld. For min sort-hvid-tænknings skyld. For enten er det godt, eller også er det ikke.

Gør op med sort-hvid tænkning

Hos mig – og nok mange andre – kræver det et opgør med den indre sort-hvid-tænkning, som er et tungt mentalt åg, der spiller de fleste et puds på job og i privaten. Det er en tænkning, som Morten Münster gør op med i sin bog Afdelingen for magisk tænkning. Han argumenterer for, at vi skal stoppe med at optimere for perfektion, og at "godt nok" ofte er bedst. Vi skal fokusere på det allervigtigste i stedet for at lade os forføre af detaljer: brilliant basics. Bogens vigtigste pointe er, at et højt bundniveau og den middelmådige middelvej er vejen frem i et bæredygtigt liv – og især hvordan sort-hvid-tænkning forpurrer vores evne til at vælge den.

"Når du ikke går til max, får du momentum over tid. Og en af de mange ting, vi ikke fatter i vores ekstraordinære samfund, er, at momentum og konsistens er langt vigtigere end intensitet."

Morten Münster

Jeg har skrevet en alternativ opsummering af pointerne her

 

Bred perfekthedsbegrebet omsorgsfuldt ud

Tilbage til Critical to Quality: Det, du kan bruge CtQ til, er at skifte perspektiv til kundens synspunkt (og væk fra dit eget) samt at brede kvalitetsbegrebet ud, så det ikke er et punkt, men et interval. Nogle gange behøver en mail ikke være perfekt – den er læselig med lidt slåfejl. Nogle gange behøver maden ikke være perfekt – gæsterne bliver mætte af en nem gryderet.

Bred dit syn på kvalitet ud: Tag nuancerne med og tænk konteksten ind – den er sjovt nok aldrig sort-hvid.

Teamforløb: Styrk samarbejde og sammenhold i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077