Growth mindset: Rammesæt ‘talent’ på ny, tak

Jeg har det lidt svært med ordet ’mindset’, men forener mig stille og roligt med det. Måske det er fordi, jeg tror mere på at drive forandringer, ved at ændre konteksten og guide adfærd, end ved at ændre individers tankesæt. Uagtet, så er growth og fixed mindset top relevant, når man som mig, arbejder med psykologisk tryghed, udvikling af ledere og virksomhedskulturer.

I mit arbejde med psykologisk tryghed med ledere, teams og organisationer kommer vi altid forbi ’holdning til fejl og risiko’. Det giver interessante dialoger og forskellige perspektiver. For nogle organisationer vil jeg vove og kalde det en godt gedigent kulturelt aha-øjeblik.

Det er ingen hemmelighed at Amy Edmondson er min forsker-helt og hendes nye bog handler netop om, hvordan vi håndterer fejl – både individuelt, i teams og på system-niveau. Mere om den her: Ingen kan lære at cykle uden at vælte. Heller ikke dig. Edmondson fremhæver også Carol Dwecks forskning omkring Growth Mindset og Fixed Mindset – og det er der mange gode grunde til. Den tydeligste skelnen på, om man har et ’growth’ eller et ’fixed’ mindset er nemlig, om man opfatter fejl som grænsen for sin formåen, eller en mulighed for at lære.

Med et growth mindset er det vigtigere at være og lære, end at blive og bevise. Det handler som sagt om vores holdning til fejl (og læring), men også om vores holdning til indsats (effort) og succes.

  • Ser du fejl (eng: failure) som et tilbageslag eller en mulighed for at lære?
  • Ser du indsats (eng: effort) som en dårlig ting, der beviser, du ikke er intelligent nok; eller ser du indsatsen som det, der gør dig intelligent?
  • Handler succes om at lære eller om at bevise, hvad vi kan?

Dweck har forsket i, hvornår personer føler sig kloge. Nogen gør, når de er perfekte, ikke laver fejl og har nemt ved noget, andre ikke kan. Andre føler sig klog, når de forsøger og arbejder på noget længe, der så lykkes. Det handler ikke om perfektion, men om at lære og udvikle sig. Gæt selv, hvem der har hvilket mindset.

Hun tager fat i en af mine personlige kæpheste: Opfattelsen af ordet ’talent’. Kollegaer omkring mig (ja, sågar i mine nye afdeling, der har ’talent’ i sit afdelingsnavn) ved godt, at jeg er træt af at ’talent’ oftest bliver talt om, som noget der tilhører de få, og som noget man er født med. For mig er talent noget alle har – og noget alle udvikler over tid. Det er uforløst potentiale, og hvem har ikke det?

Arv eller miljø?

Derved gør hun sammen med megen anden forskning op med intelligens som noget statisk og medfødt. Her rammer hun endnu en Sarah-kæphest om, hvordan vi (ofte) bruger vi IQ-test. Er de anvendt til at udvikle potentiale eller fortælle folk, hvor de ikke er tilstrækkelige? Intention med IQ-tests var aldrig at skille fårene fra bukkene. Oprindeligt i 1920erne var det for at tilpasse udviklingsmulighederne for dem, som ikke havde det nemt i skolesystemet, men til at identificere potentiale og muligheder for udvikling (lur mere i Dwecks Mindset bog).

Synes på intelligens er en anden vigtig skelnen mellem de to mindsets: Folk med et fixed mindset, mener, at intelligens og evner er medfødte. Det er den grundlæggende tro, der uagtet, hvor ubevidst den er, styrer vores handlinger. Modsat tilbyder et growth tankesættet, at vi tror på, at intelligens og evner kommer gennem en proces, og kan udvikles gennem livet. Har vi forskellige udgangspunkt: ja da! Men det udfordrer gråzonen i arv-og-miljø-debatten. For selvfølgelig spiller både arv og miljø ind, men miljøet er dér, hvor vi kan tage et ansvar, for egen og andres udvikling. Det er dér, vi kan strække os (den engelske ’stretching’ er bare bedre!) og udvikle os. Her bliver potentiale og talent ikke noget vi har, men noget vi skaber.

“Isn’t potential their ability to develop their skills with effort, over time? How can we know, where time and effort will take anybody?”

Carol Dweck

Writer and psychologist, Phd.

Jeg håber, at vi bliver bedre til at håndtere og rammesætte IQ og kompetence-test i arbejdslivet til en mulighed for at forstå, hvor vi kan udvikle os, være klar til at understøtte den udvikling og bygge systemer og fortællinger, der hjælper den personlige udvikling på vej. 

Husk hinanden på ’endnu’…

Det kan virke uoverskueligt at ændre mindset som individ, så vi kan alle starte i det små og parallelt skabe fælles fortællinger, kulturer og systemer, der rammesætter intelligens, talent, performance og potentiale mere dynamisk, end vi ofte har tendens til. Vi skal gøre det trygt at fejle, gøre feedback til en del af hverdagen, og skabe fællesskaber, hvor vi ikke spilder god energi på at passe på os selv.
 

I sådanne kulturer, hjælper vi hinanden med at være nysgerrige på og lære af fejl, vi siger ”det kan ske for alle”, når en kollega ’slår sig selv i hovedet’ efter at have fejlet; vi færdiggør kollegaens sætning ”det har jeg ikke lært” med et venligt ”…endnu”; og vi gør plads til den sårbarhed og uperfekthed, som vi alle har, men ikke alle tør vise. I de organisationer hylder vi indsats mere end talent, og vi husker hinanden på, at et growth mindset hører til i den ’lærende kultur’, mens ’performance kulturen’ fremelsker fixed tankesæt, fordi vigtigheden er på resultat og ikke på proces.

Jamen hov, så er vi tilbage ved psykologisk tryghed. Start dér, for så bliver læring og udvikling fællesskabets ansvar, og gør det lettere at tage ansvar for egen læring og udvikling. Dét ansvar, det hører growth mindset til. Udover at det er sjovere at gå på arbejde, når trygheden og udviklingen er der, så er det også bedre business, men det er en anden historie.

Kilde: Mindset, Changing The Way You think To Fulfil Your Potential, Carol Dweck, 2017.

Links til at læse mere herunder.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål

Spørgsmål kan være magiske. Både for dem der stiller dem og dem der får dem. Det kan åbne samtaler op og tage dem uventede steder hen. Evnen til at spørge og lytte er relativt let at beskrive metodisk, men sværere at implementere i din adfærd og kræver fokus og træning. Her får du tre metoder, du kan læne dig op ad.

Når jeg kører forløb med teams og træner ledere i psykologisk tryghed, så kommer vi ikke udenom evnen til at stille kraftfulde spørgsmål og lytte. Den evne går nemlig på tværs af alle fine domæner for psykologisk tryghed i teams: Driv dialog, Brug forskellighed, Hjælp hinanden og Håndter fejl. Den er også fundamental i Amy Edmondsons Leadership Toolkit, hvor rammesætning og konstruktiv respons sammen med invitationen til input fuldender treenigheden. I den kontekst er formålet med at invitere input, at alle føler, deres stemmer er velkomne

Når du spørger, forholder du dig til din egen uvidenhed. Ofte udligner du magtforhold og møder din samtalemakker, hvor han eller hun er. Du kan ofte undgå at optrappe konflikter, når du spørger i stedet for at konkludere eller postulere, fordi du læner dig ind i relationen med et oprigtigt ønske om at lykkes sammen. Udover at spørgsmål åbner dialog, så er spørgsmål ofte mere imødekommende, og kan kommunikere det samme som en kommentar. Det kommunikerer samme budskab, uanset om du siger: ”Skynd jer lidt, vi skal starte nu,” ”Vi starter nu!”, ”Kommer du snart?” eller ”Er du ved at være klar til, at vi starter?” Når vi arbejder med spørgeteknikker, så handler det om måden, vi kommunikerer på.

Du kan anvende konkrete spørgeteknikker til at belyse situationer eller problemer fra forskellige vinkler og drive dialog. Hvis det ikke falder naturligt for dig, så start struktureret med en metode og mærk, hvordan det hurtigt bliver en integreret del af din personlige kommunikation. Du kan finde inspiration i tre metoder som kommer her:

 

Metode 1: Karl Tomms spørgsmålstyper

Karl Tomms er kendt for sine 4 spørgsmålstyper, der har til formål at åbne samtaler op:

  • Detektiven: Lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvornår opdagede du det?”
  • Antropologen: Cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan ville dine kollegaer i Produktionen beskrive problemet?” og ”Hvilke eksempler vil Salg kunne give på uhensigtsmæssig adfærd?”
  • Fremtidsforskeren: Refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Kan du forsøge at beskrive en ideel situation?” og ”Hvad kendetegner den ideelle situation? Hvad ved, kan og føler I?”
  • Kaptajnen: Handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel: ”Hvilken af de muligheder, vi har talt om, tror du mest på?”, ”Hvad vil du gøre først og hvornår?”, ”Hvem skal hjælpe dig med de første skridt?”

Mange af os bruger mere den ene spørgsmålstype frem for en anden. Værdien ligger i bevidstheden i formålet med de forskellige typer og i mixet mellem dem, fordi vi både har brug for at forstå problemet og komme op med mulige løsninger.

 

Metode 2: Edgar Sheins Ydmyd spørgen

I Edgar geniale Scheins bog om Ydmyg spørgen kobler han, evnen til at spørge sammen med evnen til at lytte. Ved at starte med at spørge ydmygt sørger hjælperen for ikke at gå for hurtigt til løsningsforslag. Ved at stille uddybende spørgsmål opnår hjælperen 3 vigtige ting:

  • Hjælperen løfter makkernes statusfølelse, fordi makkeren er den, der har informationerne
  • Hjælperen tilkendegiver interesse og følelsesmæssigt engagement i situationen og personen, hvilket er tillidsfremmende uanset om det er en veletableret eller ny relation.
  • Hjælperen får information, der kvalificerer næste skridt.

Ydmyg spørgen har fokus på at udligne ubalancen i status og belyse problemet. Spørgeren agerer med et ønske om at støtte, give og (ego)styrke den anden. Selvom metoden handler om at udspørge, så er det i lige så høj grad en øvelse i at lytte. Der er mange måder at spørge ydmygt på, og ofte falder de i Detektiv eller Antropolog kategorien. Det er spørgsmål, som søger at undgå generalisering og i stedet (på et lavt abstraktionsniveau) sætter fokus på detaljer og eksempler. Det kræver spørgsmål i stil med:

  • ”Hvad skete der så?”
  • ”Kan du fortælle lidt mere?”
  • ”Kan du give et eksempel på det?”
  • ”Hvornår oplevede du det sidst?”
  • ”Er der andet, som du tænker er vigtigt for, at jeg forstår problemet?”

Eksempler er vigtige, fordi de tillægger generelle ord mening. Hvis en kollega siger: ”Vil du hjælpe mig med at få struktur på mødet?” eller ”Jeg ville gerne være mere åben over for de andre i teamet. Vil du ikke hjælpe mig?” så kræver det, at I får en fælles forståelse for, hvad kollegaen lægger i ordene struktur og åben. Du kan spørge: ”Kan du uddybe, hvad du mener med struktur? Måske du har et eksempel?” og i det andet tilfælde spørge ind til, hvad åbenhed er, og hvorfor han mener, det er vigtigt. Lukkede spørgsmål (altså dem, hvor man kan svare ja eller nej) er gode til korte afklaringer, men som samtale-starter er åbne spørgsmål bedst.

Få Spørg af Edgar H. Schein som Indbundet bog på dansk – 9788702156164 (saxo.com)

Få Hjælp af Edgar H. Schein som Hæftet bog på dansk – 9788702238754 (saxo.com)

 

 

 

Metode: Stil åbne spørgsmål

Åbne spørgsmål kræver andet svar end bare ja eller nej. Hv-ordene er gode at starte med, når du ønsker dialog og indsigt. Eksempler:

 

Lukkede spørgsmål:

  • ”Havde I et godt møde?”
  • ”Har du det godt?”
  • ”Er du glad for at gå på arbejde?”
  • ”Er i enige i mit synspunkt?”

 

Åbne spørgsmål:

  • ”Hvordan reagerede de andre på din præsentation?
  • ”Hvordan har du det egentlig?”
  • ”Hvad kunne gøre dig endnu gladere for at gå på arbejde?”
  • ”Hvad har jeg overset?”

Når vi spørger, viser vi interesse, og det hjælper både os selv og vores kollega til at forstå problemer og situationer bedre, så vi kan handle hurtigere og bedre. Det kræver, at vi har tillid til hinanden og spørger ind til kernen. Når den nye kollega Karen spørger, hvordan hun får et overblik over, hvem der sidder på etagen, så kan du vælge at vise det. Du kan også spørge ind og måske viser det sig, at det var for at sende besked om, at der er kage ved kaffeautomaten, så det faktisk er smartere, at den nye kollega skriver til en fælles mailingliste eller i en fælles kanal. Det er bedre end din første hjælpeindskydelse, fordi den ikke bare hjælper i den situation, men også gør det lettere fremadrettet. Du går ind i relationen med et oprigtigt ønske om at hjælpe og måske endda udvikle din kollega – og det er netop, hvad evnen til at hjælpe hinanden handler om – ét andet af de fire domæner for psykologisk tryghed.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning

I Stephen Coveys bog 7 gode vaner fra 1990 minder han os om, at vi altid skal: Søg først at forstå, dernæst at blive forstået. Det er, hvad vi kan kalde aktiv lytning og nok den mest undervurderede kommunikationskompetence.

Aktiv lytning eller at lytte nærværende kræver at du bevidst lytter på flere niveauer og til andet end ord:

  • Lyt for at høre.
    Du lytter til ordene og mest med intentionen om at kunne svare.
  • Lyt for at forstå.
    Du lytter med alle dine sanser for at forstå, hvad den anden person siger, også ud over ordene.
  • Lyt i en kontekst.
    Du bruger sanserne og sætter dialogen i en kontekst. Du husker mennesket, der taler, og hvordan situationen påvirker dialogen.

Modsat at komme med forslag, løsninger og råd, så handler aktiv lytning om at forstå. Her video som introducerer aktiv lytning:

Det var en af filosoffen Søren Kierkegaards grundtanker at for at kende os selv, skal vi have hjælp af andre. Det er den rolle, du skal påtage dig i tillidsfulde relationer. Individerne skal hjælpe hinanden med at forstå sig selv ved at indgå i relationen. Evnen til at lytte er helt essentiel for at skabe tillid i relationer og skabe høj psykologisk tryghed i teams. En del af evnen til at lytte aktivt er at stille gode spørgsmål.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

1 vigtig æblepointe og 2 metoder til god feedback

Vi taler om feedback og feedbackkultur, men glemmer at tage stilling til, hvad en god feedbackkultur er. For alle organisationer har en feedbackkultur – det er kvaliteten af den, vi skal tale om. Vi giver hinanden kritik og anerkendelse som en del af den daglige kommunikation, men at have en god feedbackkultur er en anden sag.

Analysevirksomheden Ennova har flere gange konkluderet, at størstedelen af os mener, vi ikke får feedback ofte nok, og at den feedback, vi får, ikke er konkretiseret med eksempler. Inden vi måler på om feedbacken er god eller dårlig, tilstrækkelig eller mangelfuld, så skal vi være enige om, hvad vi forstår som god feedback. Det hjælper ikke noget, hvis en leder synes, at ”Det var en god præsentation, du lavede for teamet i går”, og så kan afkrydse boksen for ugens feedback, hvis medarbejderen både forventer konkrete eksempler på, hvad og hvordan noget virkede godt, og input til forbedringer. Og måske er det ikke feedback, vi søger, men hjælp eller input.

Feedback handler om relationer, og kvaliteten er ofte bestemt af tillid i relationer og kommunikationskompetencer, samt evnen til at give og modtage feedback. I en relation eller kultur, hvor individet tror på, at kollegaer er der for at hjælpe med at skabe udvikling, er det langt lettere at give feedback, fordi intentionen er ren: Vi ønsker at hjælpe et andet individ med at få bedre indsigt i sig selv og med at udvikle sig. Ikke dømmende eller vurderende, men støttende. (Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.)

Det er en disciplin, hvor nogle af vores instinkter er imod os, for når vi oplever andres kritik, så føler vi os sat uden for fællesskabet – og det kunne i urtiden betyde vores død. Derfor går vi i forsvar. Vi vil passe ind og føle, at vi er gode nok. Det kræver opmærksomhed fra modtageren af feedback og selvfølgelig også feedback-makkeren, der samtidig skal pakke sin instinktive lyst til at komme med løsninger på andre problemer væk.

Fokus skal holdes på at skabe bevidsthed hos modtageren af feedback omkring, hvordan det, han eller hun siger og gør, påvirker modtagerne. Når vi taler om god feedback, så sætter vi fokus på den, som giver feedback, men for succesfuld feedback skal modtageren være åben, have lyst til at udvikle sig og have tillid til at feedback-makkeren vil ham det bedste.

Tænk feedback som et æble

Du kender sikkert følelsen af at få feedback på et tidspunkt, hvor du ikke er modtagelig, for træt eller måske bare i dårligt humør. Du kan tænke feedback som et æble. Jeg formoder ikke, du ofte går over og stopper et æble direkte ind i munden på en kollega. Du ville formentlig spørge: ”Har du lyst til et æble?” Så kan kollegaen mærke efter, om han har lyst til et æble og enten svare: ”Ja tak!” og tage imod eller svare ”Nej tak, ikke lige nu.” Han kan nuancere og sige: ”Nej tak, ikke lige nu, måske senere?”.

På den måde tilpasser du dig modtageren. I nogle kulturer vil et nej være uhøfligt, så han ville tage imod det for dernæst at smide det væk eller gemme det i bunden af tasken. Du skal kun give feedback, når det er ønsket.

Der findes et hav af feedback-modeller. Inden du hopper ombord og vælger den, du føler dig mest hjemme i, så husk at tillid i relationen er altafgørende, og hvis den ikke er opbygget, så skal indflyvningen til feedbacken være længere og metakommunikationen omkring feedbacken være mere eksplicit.

Metode: Feedback-modellen

Sørg for at din feedback altid handler om at give din makker bevidsthed om egen præstation ved at dele observationer og oplevelser, samt hjælpe med input til udvikling:

  • Observationer
    Her kommunikerer du, hvad du ser og hører helt konkret. Du noterer dig konkrete eksempler, så din feedback-makker kan genkende sig selv i det, du gengiver. Du bruger sætninger som ”Jeg så…”, ”Du sagde, at…” og ”Jeg lagde mærke til…”
  • Oplevelser
    Du deler, hvad du mærker, og det din feedback-makkers præsentation gør ved dig. Du bruger sætninger som: ”Da du sagde X, følte jeg Y” og ”Min reaktion på X er Y”.
  • Ideer
    Baseret på observationer og oplevelser giver du input og ideer til ændringer. Gør kun dette, hvis din feedback-makker tilkendegiver lyst til dine forslag. Spørg, hvis du er i tvivl: ”Har du lyst til, at jeg giver forslag til forbedringer?” Når du deler input og giver forslag til forbedringer, så bruger du sætninger som: ”Jeg ønsker mig, at du…”, ”Jeg vil gerne have mere af…”, ”Måske kunne du med fordel…”

 

Ideer i feedback-modellen ovenfor kan udelades, for blot ved brug af observationer dukker der sikkert forslag til forbedringer op hos din feedback-makker. Vi dømmer nemlig sjældent andre hårdere, end vi dømmer os selv.

I en tillidsfuld relation er input guld værd, fordi du kan give input med tillid til, at din feedback-makker tager det ind uden at blive trådt over tæerne og selv vurderer, om det skal bruges eller ej. Det forholder sig lidt anderledes i leder-medarbejder-relationen, fordi ideer til forbedring i langt højere grad er forventningssættende. Når en leder siger: ”Jeg kunne godt tænke mig, at du er mere aktiv på vores teammøder – ligesom du var i tirsdags. Det var med til at vores diskussion var god”, så er der en iboende forventning og ikke bare input. Klarhed om, hvorvidt det er en forventning eller input, er vigtig. Pas på med metoder, hvor du pakker negativ feedback ind i positiv feedback. Både fordi dine vigtigste pointer kan drukne i for mange pointer, og især fordi det kan virke utroværdigt både i den gældende og efterfølgende feedbacksituationer.

God feedback er 3K

Tillid til mennesket og intentionen øger ærlighed, når noget er godt, og noget er skidt. Du har sikkert prøvet at få positiv feedback fra en person, som ikke smider om sig med komplimenter. Det vægter højere, fordi feedbacken føles mere ”fortjent”. Flere feedback-modeller har også en dimension, der har til formål at fortolke, vurdere og dømme. Det er ikke med ovenover, fordi det oftest er det, der bryder tillid, skader relationer og ødelægger udgangspunktet for fremtidigt feedback-makkerskab. Vi har brug for andres vurderinger, men lad det hellere være en mulighed at medtage og kun, hvis det er aftalt. Hvor feedback-modellen ovenfor kan bruges som en struktur, så omhandler nedenstående mere måden, du giver feedback på og er nært beslægtet til 5K (Læs mere her: 5 Principper for god kommunikation).

Metode: Feedback med 3K

Sørg for din feedback til din makker altid er 3K:

  • Konkret
    Vær altid konkret. Giv eksempler på sætninger, kropssprog og præsentationsteknik. Hvis du deler dine oplevelser, så knyt dem til en konkret handling.
  • Konstruktiv
    Vær altid konstruktiv, så det du kommunikerer opbygger og udvikler din feedback-makker. Din intention skal være oprigtig, og ofte er det en fordel at blive på egen banehalvdel. Konstruktiv handler ikke om at give 17 gode råd, der har iboende vurderinger. Hvis du vil vurdere, så sæt fokus på det, der virker, og som du vil se og høre mere af. Det modsatte af konstruktiv er destruktiv – husk det.
  • Kærlig
    Vær altid kammeratlig eller kærlig i din feedback. Du kommunikerer ligeværdigt og anerkendende med din feedback-makker og har antennerne ude for at mærke, hvordan dine ord bliver modtaget. 

Hvis feedback ikke er en integreret del af din personlige kommunikation, så er en konkret metode at gå frem efter en god måde at blive bedre på. Det er en disciplin, der skal trænes og vedligeholdes. Gå metodisk frem, hvis du vil træne din evne til at give feedback, og sørg altid for at spørge om lov, inden du folder dig ud. Den bedste feedback kommer ofte, hvis ønsket om feedback kommer fra en person, der gerne vil udvikle sig. ”På mødet på onsdag, vil du så ikke give feedback bagefter? Og især holde øje med, om mine eksempler gør projektet konkret.” Eller ”Når vi er færdige med denne opgave, så vil jeg gerne have feedback på, om der er noget, jeg kan gøre for at spille dig bedre.” Hvis du oplever eller observerer noget, som du tror vil hjælpe en kollega eller medarbejder med at udvikle sig, så spørg først.

Der er selvfølgelig generelt mere plads til positiv feedback end negativ feedback uden tilladelse, men husk, at når du giver feedback, så dømmer og vurderer du, og det kan skabe distance og uligevægt i relationen. Hvis du får lov og skal give feedback, så skriv noter. Skriv ordrette eksempler ned og konkrete observationer. Det gør det mere faktuelt, konkret og lettere at gengive, så din feedback-makker kan kende sig selv i din feedback.

Du kan med fordel holde konkrete observationer og oplevelser adskilt fra dine vurderinger og forslag. For tillidens og hukommelsens skyld tilbyd din feedback-makker, at han eller hun kan få noterne med sig efterfølgende. Hvis det er dig, som søger feedback, så vær konkret, så den feedback du får er fokuseret og brugbar. Det, vi hver især gerne vil blive bedre til, kan vi bruge andre til at hjælpe os med. Det kræver, du siger højt, hvad du specifikt gerne vil have feedback på. Du kan gøre det over en periode, eksempelvis: ”Jeg vil gerne være mere imødekommende i team-diskussioner, vil du ikke hjælpe mig med det?” eller i relation til konkrete episoder: ”Jeg vil gerne give korte, præcise eksempler i mit oplæg, vil du give feedback på det efter præsentationen?

Mærk efter, inden du går ind i en feedbacksession eller giver feedback små-spontant. Feedback handler ikke om, hvad du kan, og hvad du er god til. Den handler ikke om dig. Din intention skal være at hjælpe eller udvikle den anden – og her skal du igen holde fokus på, hvordan du hjælper bedst. Hvis det er en usikker eller tidspresset kollega, er det nok ikke en hjælp at komme med en masse forslag til forbedringer. Selvom det ikke handler om dig, skal du sætte dig selv i spil. Feedback er langt mindre konfronterende, hvis du taler konkret om, hvad du observerer og oplever, end om hvad din feedbackmakker gør. Så lav sætninger: ”Jeg følte mig X og tænkte X, da du sagde, vi skulle spare på rejsebudgettet og fremhævede dem, der ofte rejser til Polen.” 

“Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. “

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Et engelsk ord, vi burde bruge på dansk om god feedback

Det kan ikke diskuteres, hvad du som feedback-giveren føler, men det kan diskuteres, hvad din feedback-makker siger eller gør, fordi du fortolker det: ”Du var aggressiv og virkede presset, da du talte om at rejsebudgettet.” I en tillidsfuld og hjemmevant feedback-relation, hvor koncise forslag til forbedringer er ønsket, kan du give konkrete forslag. Nogle gange skal du slet ikke komme med forslag, for din feedback-makker har sikkert forslag selv, blot på baggrund af dine observationer og oplevelser.

Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. Bliv gerne enige om specifikke udviklingspunkter, feedback-makkeren skal have særligt fokus på og eventuelt over længere tid. Hellere korte feedback-sessioner ofte end få meget sjældent. Gør det lige efter det, du skal give feedback på, og vælg det vigtigste ud. Vi kan ikke tage en masse forbedringsforslag ind, så det er bedre at vælge to fokuspunkter end ti.

Adfærd er langt mere konkret end følelser og personlighed og er derfor bedre til at skabe forandringer. Eksempelvis er: · ”Du kiggede meget ud af vinduet, imens vi diskuterede i teamet i dag. Det føles som om, du ikke lyttede. Vil du ikke kigge mere på mig, når jeg taler?” · ”Den måde, hvorpå du gik over til flip-overen og tegnede trekanten, gjorde mig nysgerrig. Måske du kan bevæge dig på samme måde andre steder i din gennemgang?” …lettere at gøre noget ved end: ”Jeg føler ikke rigtig, du lytter” eller ”Det var en god tegning på flipoveren”. I andre feedback-sessioner kan du med fordel formulere dine forslag som spørgsmål: ”Har du tænkt på, om…” eller ”Hvad ville der ske, hvis du…”. Det kræver selvfølgelig, at du er i en position, hvor du kan give forslag til forbedringer

Hvis feedback-disciplinen bliver en indbygget del af din personlige kommunikation, vil du opleve, at flere af ovenstående måder at kommunikere på er effektfulde i mange andre sammenhænge end enkeltstående feedback-sessioner på bagkanten af en vigtig præsentation. Det er med fuldt overlæg, at overlappet med 5K er til at få øje på. I samarbejdsrelationer er det ofte en fordel at holde sig på egen banehalvdel, undgå at være fordømmende, bruge konkrete observationer og sætte klare forventninger til adfærd, der er med til, vi spiller hinanden gode og skaber fremdrift sammen.

Hvis du vil have flere konkrete tips og metoder, så køb min bog Lad os alle lede her på siden, eller hvor du køber dine bøger online.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Om at spise lidt jord hver dag

Min sommerferielæsning i år spændte bredt – og især bogen ”Gopler ældes baglæns” gjorde stort indtryk. Min gymnasietids kemi, fysik og matematik-højniveau-hjerne var begejstret for alt molekylær-lingo, og resten af mig var glad for fortællingerne, der når langt omkring. Her lidt om to af bogens vigtigste begreber og videnskabens vigtigste pointe, når man gerne vil leve længe.

Jeg kan ødelægge den bedste bog i hverdagen.  Jeg læser tre sider. Falder i søvn. 4 sider. Så skal jeg lige ordne noget. 14 sider og glemmer de syv. Så går jeg syv tilbage og læser igen. Det bliver usammenhængende og ikke for godt, uagtet bogens kvalitet. Mon det bare er mig?

Derfor glæder jeg mig også til ferietid, hvor jeg kan nå at læse ordentligt og give bøgerne den tid, de fortjener. I år har jeg med glæde gemt Gopler ældes baglæns – videnskabens svar på et længere liv af Nicklas Brendborg, som jeg fik i 40-års-fødselsdags gave (seføli), og Kærlighed af Anders Agger og fotografen Mingo, til min ferie. Jeg kom også gennem romanen Hvad hun klager over, når hun klager over husarbejdet af Heidi Linde. Aggers bog er ret fin og Lindes bog er genialt god, men det er en anden historie. Her lidt tanker efter at have læst den om goplerne – for den satte da lidt tanker i gang og skubbet til forandring.

Hvis du ikke kender bogen, så her lige en kort intro: Gopler ældes baglæns handler om, hvordan vi får et langt og sundt liv. Den unge forsker og molekylærbiologi-studerende, Nicklas Brendborg, fortæller fint, jordnært og perspektiverende om videnskabens kamp mod aldring og peger på, hvad man selv kan gøre for at leve længere. Rejsen går forbi klodens fjerneste egne, mest højteknologiske laboratorier og alt derimellem.

 

To hovedbegreber

Det er virkelig en interessant bog (altså ikke ”interessant” på Niels Hausgaard måden, men vaskeægte interessant). Jeg har lært om heldige nøgenrotter, en 400 år gammel haj, en 5000 år gammel børstekoglefyr og gopler der, ja, ældes baglæns. Om hvorfor nogle piller mod sygdomme har farver og en masse om onde og gode celler. Om at man ikke lever længere af kosttilskud med antioxidanter og om gener, man er heldig at have, men at, hvordan, vi lever, betyder mere end gener for længden af vores liv. Jeg har også lært videnskabens svar på, hvorfor mening og relationer er vigtige for at leve længe.

Der er så mange vilde historier og eksperimenter, så det er svært at holde styr på dem og formidle dem videre til andre. Det ville have været en stor hjælp, hvis Brendborg havde lavet en killer opsummering til sidst. Jeg kan hjælpe og konkludere, at to af bogens vigtigste begreber er Autofagi og Hormese. Hovedpointen tager vi om lidt.  

Autofagi beskives som kroppens cellulære skraldemænd, der renser ud i skadelige celler. For at holde dem i gang er det vigtigt, at vi udsætter os selv for udfordringer, stress eller skade, der gør os stærkere, også kaldet Hormese. Netop Hormese-begrebet gjorde indtryk på mig, fordi det både gælder fysisk og mentalt. Eksempler på noget, der er sundt for kroppen, er faste og træning, dog i den rette dosering. Det kan også være små mængder af gift, bakterier eller radioaktive stoffer, som vi udelukkende tænker dårligt om. Der er åbenbart noget om det med, at børn skal have lidt bakterier dagligt.

Forfatteren forklarer behovet for stress med et eksperiment lavet med træer, der bliver stærkere af vind, fordi det presser dem – og (ja) gør dem stærkere.

“Selvom vinden er en af træernes værste fjender, kan de ikke klare sig uden den. Vindens utrættelige trussel gør træerne stærkere og mere modstandsdygtige – uden den bliver de svage. Med andre ord har træerne godt af at blive udsat for modstand. Og det er de ikke de eneste, der her.”

Nicklas Brendborg

Forsker og forfatter

Så når vi pruster under motion og føler os pressede, så kommunikerer kroppen ”du er nødt til at blive stærkere”, og så gør vi det. Vi bliver stærkere. Det gælder også mentalt, men vi ved alle, at vi skal balancere, hvornår stress eller udfordringer brænder os ud eller bygger os op. Og balance er essentielt (det har jeg skrevet noget om i et andet blogindlæg her: Selv en blyant bliver tung).

Grunden til jeg skriver det her er, at hormese fint kan tænkes ind i vores arbejdsliv også, hvor vi også skal skubbes til og udfordres, for at vi bliver stærkere og skarpere. Vi skal træne vores Vagus-nerve, men igen skal det balanceres.       

 

Den vigtigste pointe

Selvom hormese-begrebet er bogens vigtigste begreb for mig, så er bogens vigtigste pointe, at motion er og bliver den vigtigste vej til at forebygge aldring og døden. Men motion er dog (desværre) ingen garanti. Som forfatteren selv skriver: ”Hvis motion var en eller anden form for pille, ville det være verdens bedste medicin.”

Noget jeg vil gøre anderledes eller skal sørge for at blive ved med efter at have læst bogen? Ja. Jeg vil huske mig selv på, at jeg ikke er døden nær, når jeg mærker sult (folk omkring mig er dog i nogen form for fare); jeg vil blive ved med at motionere, og så må jeg hellere blive bedre til at bruge tandtråd. Hvorfor det sidste? Ja, det må du jo selv læse dig til…

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Tænk før-under-efter og træf bedre beslutninger

Beslutningskompetence. Smag på det ord. Smager det af magt? Ja, nemlig. På engelsk hedder det endda decision power. Men at træffe gode beslutninger handler ikke om magt, det handler om helt andre kompetencer. Her får du 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger, hints til det, du skal træne for at blive bedre, og et tip om at tænke i før-under-efter, når du træffer beslutninger.

I en verden præget af VUCA med et C for Complexity, der er bøjet i blinkende neon, er det ikke tilstrækkeligt med ”command and control” ledertypen. Men, at tage beslutninger og finde løsninger på problemer er stadig en lederrolle. Ændringen ligger i, hvordan beslutninger bliver taget, og lederne bliver mere faciliterende for beslutninger, end de bliver beslutningstageren selv.

Kompleksiteten udfordrer vores beslutningskompetence dagligt. Vi tager cirka 35.000 valg hver dag. Alt fra de automatiske, skal-jeg-drikke-kaffe-eller-the, til de mere gennemtænkte og bevidste, skal-vi-gå-ind-på-det-brasilianske-marked. Hvis vi antager, at vi ikke træffer beslutninger i de syv timer, vi sover, så giver det 2.000 beslutninger i timen i vores vågne timer eller én beslutning hver andet sekund. Det er ikke så sært, vi tager fejl i ny og næ, men vi kan mindske fejlraten og unødvendige omveje ved at tage bedre beslutninger. Vi gør det blandt andet ved at øge bevidstheden om, hvad der karakteriserer en god beslutning.

“Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, søge indsigt og drive dialog.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

8 ting der karakteriserer en god beslutning

Martin G. Moore, der har skrevet ledelsesbogen No Bulsh!t Leadership beskriver 8 elementer, der karakteriserer gode beslutninger. En god beslutning:

  • er baseret på mange forskellige synspunkter,
  • træffes så tæt på handlingen som muligt,
  • tager fat på årsagen og ikke kun symptomerne,
  • træffes af en person der tager tydeligt ansvar,
  • tager højde for de holistiske konsekvenser af et problem,
  • balancerer kortsigtet og langsigtet værdi,
  • formidles godt til interessenter og
  • er rettidig.

Vi taler om beslutningskompetence som evnen til at træffe beslutninger – det lugter af bemyndigelse og magt, men de kompetencer, der skal til for at træffe beslutninger, handler modsat om evnen til at distribuere magt, om at få indsigt, om at drive dialog, om at bruge forskellighed, om at stille spørgsmål og lytte. Vores evne til at kommunikere er alt afgørende sammen med vores evne til at skabe et trygt rum til at træffe beslutninger, hvor vi sammen kan tale om risici, være nysgerrige og være i tvivl.

Tænk før-under-efter

Jeg har set mange grundige business cases, diskussionsoplæg og andet materiale, der ligger til grund for store beslutninger i internationale virksomheder, men jeg har også set, hvor dårligt det ofte er formidlet. Nogle gange misforstået. Det giver et ringe(re) grundlagt at træffe beslutninger på, fordi dialogen bliver dårligere og øger risikoen for misforståelser. Et godt sted at sætte ind er ved at træne kommunikationskompetencer, der løfter kvaliteten i kommunikationen op til en beslutning, i den dialog beslutningen træffes og efterfølgende, når beslutningen skal kommunikeres til andre og implementeres. Du kan eksempelvis spørge dig selv:

  • Før: Hvilken indsigt (data og perspektiver) skal jeg have for at løfte kvaliteten af min beslutning? Hvem skal jeg inddrage, der har et andet perspektiv end mig?
  • Under: Hvilke personer skal inddrages i at træffe beslutningen, og hvordan laver vi en god ramme for at tage en beslutning (fx tid på dagen, sted og rammesætning)?
  • Efter: Hvem skal kende til beslutningen? Hvad skal forskellige interessenter vide, gøre og føle, for at beslutningen bliver implementeret.

Det er ikke nok, at ledere er gode til at kommunikere, eller kommunikationsafdelingen er awesome, vi skal alle være bedre til at kommunikere, fordi det er i samspillet mellem os, de gode beslutninger træffes.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00