HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

Vær på vagt over for sort-hvid tænkning

af | 25. dec 2025

I Morten Münsters bog Afdelingen for magisk tænkning gør han op med sort-hvid tænkning. Det fik mig til at reflektere over et begreb fra kvalitetsverdenen, som har haft stor betydning for min egen måde at tænke om det, jeg leverer.

"Hvordan har du det med middelmådighed?" Det er nok det bedste spørgsmål, jeg nogensinde har fået til en jobsamtale. Især set i lyset af, at det job, jeg trådte ind i, og den situation virksomheden befandt sig i, skabte så meget småpanik og tempo, at det var nødvendigt at levere middelmådigt.

Spørgsmålet handlede ikke om mine leverancer, men om mig. Om hvordan jeg havde det med kollegaer, som ikke leverede en høj standard. Og lige dér stod min faglige integritet skamfuldt i skyggen – for det havde jeg det ærligt talt ret svært med.

Heldigvis har (arbejds)livet lært mig, at en 100%-løsning nogle gange kan være en 40%-løsning, som inden for de givne rammer faktisk er den bedste løsning. De muligstes kunst. Kvalitet er subjektivt. Og kvalitetsprofessionelle har et ord for det: Critical to Quality (CtQ). Et begreb, jeg faktisk tror, Morten Münster ville være ret pjattet med. Lad os folde det ud, inden vi konkluderer, hvordan det kan udfordre din sort-hvid-tænkning.

 

Hvad er Critical to Quality?

CtQ (Critical to Quality) er en betegnelse for de vigtigste egenskaber eller krav ved et produkt, en proces eller en service. CtQ-parametre er typisk målbare og bruges til at sikre, at kundens behov og forventninger opfyldes. CtQ-krav er ofte ikke ét enkelt punkt, men et interval, hvor værdier inden for dette område opfylder kundens forventninger. Hvis værdien ligger uden for intervallet, opleves kvaliteten som utilstrækkelig. Hvornår er din kaffe god? Hvor varm skal den være? Hvor meget mælk skal der i? Hvilken smag skal den have? Ikke ét punkt, vel (medmindre du slet ikke kan lide kaffe, altså).

Dette begreb hjælper mig i mit daglige arbejde, fordi man altid kan bruge mere tid eller ændre lidt hist og pist i det, jeg arbejder med – men nok ikke noget, som vil påvirke kundens oplevelse. Så for hvis skyld bruger jeg ekstra tid og ressourcer? For min skyld. For min sort-hvid-tænknings skyld. For enten er det godt, eller også er det ikke.

Gør op med sort-hvid tænkning

Hos mig – og nok mange andre – kræver det et opgør med den indre sort-hvid-tænkning, som er et tungt mentalt åg, der spiller de fleste et puds på job og i privaten. Det er en tænkning, som Morten Münster gør op med i sin bog Afdelingen for magisk tænkning. Han argumenterer for, at vi skal stoppe med at optimere for perfektion, og at "godt nok" ofte er bedst. Vi skal fokusere på det allervigtigste i stedet for at lade os forføre af detaljer: brilliant basics. Bogens vigtigste pointe er, at et højt bundniveau og den middelmådige middelvej er vejen frem i et bæredygtigt liv – og især hvordan sort-hvid-tænkning forpurrer vores evne til at vælge den.

"Når du ikke går til max, får du momentum over tid. Og en af de mange ting, vi ikke fatter i vores ekstraordinære samfund, er, at momentum og konsistens er langt vigtigere end intensitet."

Morten Münster

Jeg har skrevet en alternativ opsummering af pointerne her

 

Bred perfekthedsbegrebet omsorgsfuldt ud

Tilbage til Critical to Quality: Det, du kan bruge CtQ til, er at skifte perspektiv til kundens synspunkt (og væk fra dit eget) samt at brede kvalitetsbegrebet ud, så det ikke er et punkt, men et interval. Nogle gange behøver en mail ikke være perfekt – den er læselig med lidt slåfejl. Nogle gange behøver maden ikke være perfekt – gæsterne bliver mætte af en nem gryderet.

Bred dit syn på kvalitet ud: Tag nuancerne med og tænk konteksten ind – den er sjovt nok aldrig sort-hvid.

Teamforløb: Styrk samarbejde og sammenhold i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

af | 5. jul 2025

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

 

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

 

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

 

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

 

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

 

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.

Køb 'Mellem os' liiiige her
Læs også: Meta er magisk

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Forskellighed er både svær og guld værd

af | 28. jul 2024

Et af formålene med at arbejde med psykologisk tryghed er at sætte forskellighed i spil, men for at gøre det, skal vi forstå forskellighederne. Et godt sted at starte for at forstå hinanden bedre er personlighedstyper eller kommunikationsstile.

Forskellighed er mange ting. Det er ikke nok med kønsdebatten. Vi har forskelligheder, der knytter sig til det fysiske, opgaveløsning, det kognitive, erfaring, uddannelse, alder, anciennitet og meget andet. Det vigtigste er at forstå, hvordan vi er forskellige og ens, og hvilke styrker og svagheder, vi hver især har, så vi kan spille hinanden og os selv bedre.

Én af de åbenlyse vinkler på forskelligheder er persontyper. Virksomheder bruger forskellige anerkendte værktøjer, eksempelvis Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), JTI, Enneagram, DISC eller Insights®. Hvilken din organisation foretrækker er egentlig underordnet, bare det er den samme på tværs af afdelinger, så det er samme sprog I lærer jeres teams om personligheder.

 

4 kommunikationsstile

Personligt kan jeg godt lide Insights® og DISC, der til forveksling ligner hinanden samt HRDQs leder-kommunikationsstile, som jeg ofte selv bruger:

Egentlig er det lederkommunikationsstile, der i høj grad handler om at opnå resultater gennem andre mennesker ved at kommunikere effektivt og engagerende, men de fungerer fint til at give selvindsigt, indsigt i forskelligheder i et team samt styrker og svagheder. De fire kommunikationsstile er:    

  • Direkte (Direct): Person med høj assertivitet og lav udtryksfuldhed, der tager kontrol og træffer hurtige beslutninger.
  • Livlig (Spirited): Person med høj assertivitet og høj udtryksfuldhed, der inspirerer og motiverer deres team.
  • Hensynsfuld (Considerate): Person med lav assertivitet og høj udtryksfuldhed, der fokuserer på at skabe harmoni i gruppen.
  • Systematisk (Systematic): Person med lav assertivitet og lav udtryksfuldhed, der planlægger omhyggeligt og arbejder analytisk.

Her bruger de assertivitet (assertiveness) på X-aksen, der indikerer, hvor meget en person tager initiativ og kontrol. Høj assertivitet betyder, at personen er mere dominerende og beslutningsdygtig, samt hvor bestemt, tydeligt og selvsikkert man kommunikerer sin mening og behov. På Y-aksen er udtryksfuldhed (expressiveness), som indikerer, i hvilken grad en person udtrykker følelser og kommunikerer med andre. Høj udtryksfuldhed betyder, at personen er mere åben og kommunikativ. Ingen af de fire stile er bedst, men forskellighed i grupper er vigtig.

 

Styrker og svagheder

Den direkte kommunikationsstil kommer hurtigt til pointen, taler ofte højt og tydeligt, præsenterer overbevisende og holder øjenkontakten. Alle gode egenskaber, men selvfølgelig ikke uden en bagside. Samme stil kan også være en dårlig lytter, blive utålmodig og overse råd fra andre.

Den livlige kommunikationsstil er god til at overbevise, overtale og motivere samt fortælle gode historier og har øje for det store billede. Modsat misser disse kollegaer ofte detaljer, overdriver og generaliserer og kan være overdramatiske.

Den systematiske kommunikationsstil præsenterer præcist og taler effektivt, fokuserer på fakta og er ofte struktureret og velorganiseret. På den anden kan der være for meget fokus på detaljer, undgå at blive personlig, være ikke kommunikerende og uden intonation i tonen.

Den hensynsfulde kommunikationsstil er en god lytter og rådgiver, taler understøttende og værdsætter relationer. Alle mennesker værdsætter relationer, men her vil relationen ofte blive prioriteret over opgaven for at undgå en konflikt. Derfor giver de hensynsfulde også let efter, holder meninger for sig selv og overbetoner følelser.

Ofte har vi en dominerende stil, men vi kan tilpasse og udvikle os. For at kommunikere effektivt, skal vi både forstå vores egen stil og modtagernes stil. Der er ingen grund til at forberede 27 slides med 12 scenarier og businesscases med tre decimaler, hvis dem skal som skal forstå og beslutte, er til hurtige kortfattede anbefalinger, store visioner eller beslutninger. Der er dog én ting, som virker på alle mennesker: Gode fortællinger. Et stærkt narrativ, autentiske eksempler og skarpskårne budskaber.   

 

Spørgsmålenes magt

I et team kan bevidstheden om forskellige stile minimere gruppetænkning. Hvis et team mangler de dominerende og har overvægt af de systematiske eller hensynsfulde, skal de have særligt fokus på at få taget beslutninger og sikre fremdrift, og ikke forsvinde i fakta eller følelser. Og modsat, hvis for mange beslutningsbegejstrede er samlet på ét sted, så sørg for lige at stoppe op og spørge: Hvilke fakta har vi overset? Er der risici vi ikke har talt om? Hvem påvirker denne beslutning?

Lidt karikeret plejer jeg at sige at Karl Tomms fire spørgsmålstyper falder mest naturligt for hver af de fire kommunikationstyper:

  • De systematiske er de bedste detektiver, som stiller lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvad ved vi?”
  • De hensynsfulde er de bedste antropologer, som stiller cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan oplevede vores andre kollegaer det?”
  • De livlige er de bedste fremtidsforskere med deres refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Hvad kendetegner den ideelle situation?”
  • De direkte er de bedste kaptajner, som stiller handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel:”Hvad vil du gøre først og hvornår?”

Vi skal sætte gruppens forskellighed i spil og ikke ligheder selvsving, hvis vi skal tænke klogt og træffe gode beslutninger. Hvis du ikke kender Karl Tomms spørgsmålstyper, kan du læse mere her: 3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål.

Det bedste ved kommunikationsstilene (modsat personlighedsprofilerne) er, at du bliver tvunget til at forholde dig til andre end dig selv: Dem du kommunikerer med. Desuden bliver det hurtigt meget konkret, når vi taler om kommunikation, og det kan være lettere at distancere sig fra sin kommunikationsprofil end fra en personlighedsprofil, hvis det er svært at tale om sig selv.   

 

Vær nysgerrig på og balancer forskellighed

Hovedpointen ved at lave en sådan teamøvelse, hvor teamet kortlægger diversitet og homogenitet er, at forstå sig selv bedre og forstå dynamikker i 1-til-1 relationer samt i hele teamet. Her bliver det også tydeligt, hvis teamet er for homogent, hvorledes individerne kan komplementere hinanden, og hvor misforståelser ofte opstår.  Det handler ikke kun om, hvad du kommunikerer, men i høj grad hvordan. Vi kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat forskelligheden i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere, trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi af og bliver inspireret af.

Her spiller den psykologiske tryghed en vigtig rolle, fordi en aktiveret stressrespons gør os snæversynede, kortsigtede, mindsker vores åbenhed for samarbejde og skruer op for vores stils faldgruber - i stedet for at bygge på vores styrker. Det kan blot være, fordi travlhed gør os upræcise og forhastede i vores kommunikation og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi så bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller direkte dårligt behandlet.

Kvaliteten af vores interaktioner er helt afgørende, fordi vi alle har behov for at blive lyttet til, opmærksomt og imødekommende. Vi har allesammen brug for at mærke, at det, vi bidrager med, er værdsat, værdifuldt og velkomment – uanset personlighed.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Blog: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning
Kilde: Looking at the Different Leadership Styles: Direct, Spirited, Consider (hrdqstore.com)
Blog: 4 typer kommunikationsstile på arbejdspladsen (planday.com)
Artikel: How to pimp your communication in a fast-growing business (planday.com)
Video: How to Improve Communication Skills at the Workplace (youtube.com)

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Hvad har diversitet og kvalitet med hinanden at gøre?

af | 31. mar 2022

Vi satte diversitet og inklusion på agendaen i vores interne forum af Quality Champions. Hvis man ikke har budget til at hive eksterne talere ind, så må man sno sig. Vi brugte en TED talk som samtale starter  – og det fungerede overraskende godt (siger andre end mig).

Vi ville så gerne have haft Tinna Nielsen med på vores månedlige Quality Champion event, men vi brugte i stedet TED talken herunder til at tale om, hvad diversitet har med kvalitet at gøre.
Langt ude tænker du måske? Det er det ikke for mig. For kvaliteten i vores løsninger og beslutninger i både teams og på organisationsniveau afhænger af, at vi sætter vores forskelligheder og styrker i spil. Hvordan bliver en risk assessment eksempelvis god, hvis vi kun spørger alle dem, som synes og ved det samme som os selv?

Vi skal invitere hinanden ind – især dem som tænker og gør ting anderledes end os selv. Det kræver vi er bevidste om vores bias. Det taler Tina mere om i videoen. Desuden så er hun også rundet af mit yndlings change management framework Switch. Se Tinna – hun er piv sej! (Det var hun også i Horsens sidst jeg hørte hende tale. Det har jeg skrevet om her: Kontrol stavet bagfra er LortNok…og andre guldkorn fra Human Horsens (vagus.nu)))

Tina Nielsen har en masse gratis materiale og inspiration på Inclusion Nudges (inclusion-nudges.org)
Læs mere om min (og åbenbart også Tinne Nielsens) favorit forandringsledelses-ramme her

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077