Fem energier din resiliens trækker på

af | 10. dec 2025

Resiliens handler om at genopbygge og genoplade, så vi ikke brænder sammen eller brænder ud. Vi kan ikke kontrollere alt, men vi kan kontrollere noget. Og det er dér, vi skal sætte ind. Start med dine fem energikilder: fysisk, emotionel, mental, social og spirituel.

 

Resiliens handler ikke om at undgå udfordringer – det handler om, hvordan vi reagerer, når de opstår. Det er evnen til at tilpasse sig og komme hurtigt tilbage efter modgang, stress, forandringer eller uventede setbacks. Det er ikke modstandsdygtig (aka robust), det er tilpasningsdygtig. At være resilient betyder at kunne bevare eller genfinde følelsesmæssig balance, mental klarhed og motivation – selv under pres.

En vigtig biologisk spiller her er vagusnerven, som regulerer vores stressrespons og hjælper os med at skifte fra kamp-flugt-frys og en trigget stressrespons til ro og genopbygning. Når vi aktiverer vagusnerven gennem eksempelvis dyb vejrtrækning, styrker vi vores evne til at håndtere pres og genvinde balance. 

Nu er det jo ikke for sjov, min virksomhed hedder Vagus. Du kan læse mere i nedenstående tidligere blog indlæg, hvis du vil forstå mere om vagus: Når du ved, hvad vagusnerven gør, så ved du hvorfor, du skal passe på din.  Nu, videre om resiliensen.  

 

Er det individet eller organisationen der er resilient

Resiliens bliver ofte omtalt som noget individuelt – og det synes jeg er lidt ærgerligt. For så glemmer vi potentialet i det systemiske: i teams, i organisationer og i samfundet. Vi bør huske alle niveauer: Det individuelle, som handler om at håndtere stres, bevare energi og komme tilbage efter setbacks. Og det organisatoriske og samfundsmæssige, som handler om at skabe strukturer og kulturer, der fremmer fleksibilitet, læring og kollektiv styrke i usikre og uforudsigelige tider.

Resiliente organisationer forstærker individuel resiliens gennem psykologisk tryghed og fælles formål. Og resiliente kollegaer…ja, de smitter bare med deres ro og balance, når andre kollegaernes nervesystemer har aller mest brug for det. Relationer spiller en stor rolle, fordi oplevelsen af forbundethed påvirker vores følelse af tryghed og derned balance i vores følelsesmæssige systemer.

Balance er helt afgørende for at vi ikke bliver hverken for skrøbelig eller for rigid. Det handler om at finde balancen – og det er ironisk nok lettere at træne, når vi allerede er i balance.

 

Resiliens bliver ofte omtalt som noget individuelt – og det synes jeg er lidt ærgerligt. For så glemmer vi potentialet i det systemiske: i teams, i organisationer og i samfundet.

Sarah Møller Lundberg

 

Balance er det nye sort

Resiliens er ikke kun en måde at tænke på – det er i høj grad en måde at forvalte vores energi på. Som Tony Schwartz skriver i The Way We’re Working Isn’t Working og Francesca Giulia Mereu i Recharge Your Batteries, er vores evne til at stå stærkt under pres tæt knyttet til, hvordan vi balancerer fem forskellige energidimensioner.

  • Fysisk energi – fundamentet for resten
    Fysisk energi er vores grundlag. Når kroppen er i underskud, bliver alt andet sværere. Søvn, god ernæring, bevægelse og hydrering er ikke luksus – det er nødvendighed. Omvendt dræner søvnmangel, dårlig kost og lange dage foran skærmen uden pauser os hurtigt. Små ritualer som walk-and-talks, regelmæssige vandpauser og god søvnhygiejne kan gøre en stor forskel.
  • Emotionel energi – følelser former kapacitet
    Vores følelser påvirker, hvor meget vi kan rumme. Positive følelser som taknemmelighed og anerkendelse udvider vores kapacitet, mens kronisk stress, negativitet og uløste konflikter trækker os ned. At skabe plads til følelsesregulering styrker vores emotionelle energi. Det kan fx være gennem journaling, vejrtrækningsøvelser eller en daglig refleksion over, hvad vi værdsætter.
  • Mental energi – klarhed under pres
    Mental energi handler om fokus og klarhed. Når vi prioriterer, fordyber os og giver os tid til refleksion, træner vi vores mentale styrke. Multitasking, konstante afbrydelser og informationsoverload er de største drænere. Derfor er pauser, planlægning, fokustid og stille tid ikke spild af tid, men en bevidst investering i mental robusthed.
  • Social energi – relationer giver styrke
    Vi er sociale væsener, og relationer er en afgørende energikilde. Tillid, samarbejde og psykologisk tryghed booster os, mens isolation og giftige interaktioner tærer på kræfterne. Små ritualer som team-checkin, anerkendelser i det daglige og fælles pauser skaber positiv energi, der smitter.
  • Spirituel energi – det der giver mening
    Når vi ved, hvorfor vi gør det, vi gør, har vi en dybere kilde til energi. Meningsfuldt arbejde, formål og storytelling giver os retning og styrke, mens meningsløshed og kynisme dræner os. Ritualer som refleksion og deling af historier hjælper os med at holde forbindelsen til vores “hvorfor”.

Selvom vi er mere ens end forskellige, er det individuelt, hvad der dræner os og lader os op. Derfor starter resiliens med selvbevidsthed: Hvordan ser din balance ud? Hvad giver dig energi – og hvad tager den fra dig? Og vigtigst: Hvad kan du selv påvirke? Start dér.

 

Kilder (bøger)

  • The Way We’re Working Isn’t Working by Tony Schwartz
  • Recharge your batteries by Francesca Giulia Mereu

Læs eller se også:

Artikel om balance: Selv en blyant bliver tung

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

10 tips til at facilitere bedre møder

af | 22. okt 2025

Vi er enige om, at møder ofte kunne være bedre, men vi gør sjældent noget ved det. Det er let at dele gode råd og værktøjer, men svært at ændre vaner og mønstre. Det lyder enkelt, men det kræver disciplin. Og disciplin er ikke noget, man bare kan pålægge kollegaer og kursister.

Alligevel skal vi blive ved med at gøre os umage. Vi skylder det både os selv og hinanden at skabe møder, der er meningsfulde, effektive og engagerende. Derfor får du her et lidt længere indlæg om facilitering af møder – med konkrete tips, eksempler og links til videre læsning. Jeg håber, det inspirerer dig til at tage faciliteringsrollen alvorligt og styrke kvaliteten af de møder, du er en del af.

Jeg har på det sidste igen arbejdet en del med mødekultur og kvaliteten af vores møder. Modsat andre emner, så er dette et emne, hvor vi utrolig hurtigt og relativt enstemmigt kan sætte ord på, hvad gode møder er. ” What does good look like?”. For vi er nok enige om at et godt møde er karakteriseret ved:

  • Et klart formål
    Vi ved alle, hvorfor vi er samlet, hvad vi skal opnå – og hvad der er på spil.
  • Klare roller og forventninger
    Vi ved, hvorfor vi er indkaldt, og hvad vi hver især skal bidrage med.
  • Velforberedt
    Vi forbereder os, så vi kan bruge hinandens tid effektivt og målrettet.
  • Engagerende form
    Vi deler perspektiver, lytter aktivt og giver plads til hinanden – og bruger digitale værktøjer klogt.
  • Respekt for og styr på tiden
    Vi følger dagsordenen og tilpasser os formålet med god tidsstyring.
  • Vi skaber fremdrift
    Vi afslutter mødet med klare næste skridt, ansvar og deadlines – og følger op.

Er du enig? Måske du sætter andre ord på, men lad os antage vi er enige om, hvad et godt møde er. Men det betyder ikke, at det faktisk sker. For når mennesker mødes, opstår dynamikker vi ikke var forberedt på; misforståelser der trigger følelser; destruktive konflikter og diskussioner der løber fra os. Det er det, vi skal lære at håndtere på en konstruktiv måde. Det er fint med metoder, teknikker og nedskrevne møderegler på plakater i lokalet – men det er mødedeltagernes kompetencer, disciplin og især relationskompetencer, vi skal arbejde med – herunder at tage facilitering og facilitatorens rolle alvorligt.

 

Gør det let

Facilitering er en disciplin, der kræver struktur, kreativitet og nysgerrighed samt lyst, evne og motivation til at prøve nye veje for at skabe fremdrift. Ordet facilitering stammer fra det latinske ord ’facilitare’, som betyder ’at gøre let’. Måske bliver problemet ikke sådan lige lettere, men vejen til at løse det og nå et mål, bliver lettere.

Facilitering har fokus på processen mod resultatet, hvilket gør samarbejdet og resultatet mere bæredygtigt. Derfor er facilitering en af de vigtigste (leder-)kompetencer lige nu og i fremover – både for ledere af titel og ledere af hjerte. (Det er jo ikke for sjov min første bog hedder ’Lad os alle lede’)

Som facilitator er din vigtigste rolle at lede og støtte gruppen mod målet på en effektiv og samarbejdende måde. At påtage sig facilitatorrollen eksplicit i udviklingsprocesser, beslutningsprocesser, innovationsprocesser eller møder er vigtigt for processens kvalitet. Som facilitator er det dig, der motiverer, guider, konflikt løser og sikrer fremdrift på en neutral måde. Når du faciliterer sociale processer, så er der altid noget på spil og en gruppedynamik, som er påvirket at situationen, emnet og andet. Derfor skal vi forstå, hvordan det interpersonelle kan påvirke resultater og processen både positivt og negativt. Det er svært og komplekst at navigere (og facilitere) i, men du kan konkret have to slags friktion for øje

 

To slags friktion

De to slags friktion er:

Destruktiv social friktion opstår mellem os, når interpersonelle konflikter og spændinger hæmmer samarbejde og påvirker arbejdsmiljøet.

Konstruktiv intellektuel friktion er med til at sætte forskellighed i spil - forskellige perspektiver, tilgange til opgaveløsning og idéer kolliderer på en måde, der fremmer kreativ tænkning og problemløsning.

 

Den konstruktive friktion fremmer samarbejde og opgaveløsning samt gruppedynamik og engagement. De to former for friktion viser os, hvordan den blotte tilstedeværelse af andre kan påvirke vores præstation. Nogle gange giver det os et boost, mens den andre gange kan få os til at snuble og fumle. Her spiller den psykologiske tryghed (eller mangel på samme) selvfølgelig ind og kan tippe forskelligheder i kultur, personlighed, viden og erfaring fra at være destruktiv friktion til at være konstruktiv friktion, hvis det håndteres rigtigt.

Friktion kan ikke elimineres, men kan håndteres hensigtsmæssigt, for friktion er energi. I stedet for at friktionen bruger eller stopper energi, omdanner friktionen én slags energi til en anden mere brugbar energi med hjælp fra en faciliterings-generator på samme måde, som en generator i en vindmølle omdanner den mekaniske energi fra vind i rotorbladene til elektrisk energi. Hvis du både forstår, hvad der er på spil hos dig selv (selvbevidsthed, du ved nok), og hvad der er på spil mellem jer (socialbevidsthed), er der et godt udgangspunkt for at samarbejde om en opgave.

Mødedeltagerne kan sagtens have modsatrettede mål, følelsesmæssige forstyrrelser eller latente konflikter. Men hvis du kan identificere, hvad der kan være på spil, og hvis du har evnen til at identificere og tydeliggøre det, er det en rigtig god begyndelse til at skabe fremdrift. Når du skal træne din relationskompetence for at blive en bedre facilitator, så træn kommunikation – for relationer består af kom mu ni ka tion. Læs mere om god kommunikation og min favoritmetode Know-Feel-Do i disse blogindlæg:

5 principper for god kommunikation

Kontekst er King for din kommunikation

En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme

 

Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent, Vagus

Træn din kommunikationskompetence og de 10 tips  

Udover dine kommunikationskompetencer er der mange faciliteringsmetoder at trække på. Uanset metoden, så hav altid formålet for øje. Formålet kan være at kvalificere en idé, lære hinanden bedre at kende, grine sammen, forstå et problem, finde idéer eller noget andet. Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Her er nogle forskellige tips eller reminders, når møder skal være effektive, effektfulde og engagerende:

1. Timebox
Sæt en fast tidsramme for aktiviteter – det skaber fokus, fremdrift og respekt for deltagernes tid. Timeboxing hjælper dig med forberedelse og vægtningen af agendaen, men metoden stammer oprindeligt fra personlig tidsstyring.
Læs mere her (på engelsk): 5 Steps To Start Timeboxing And Improve Your Time-Management Skills

2. Check-in
Alle finder deres stemme. Det kan være kort om sig selv, forventninger til mødet eller noget helt tredje – det gør det lettere at deltage aktivt senere.
Eksempel: Alle tjekker ind på spørgsmålet: ”Hvis du kendte mig bedre, ville du vide at…”
Læs mere her: Hvorfor og hvordan: Check ind og ud af møder

3. Brug pauser (og stilhed)
Pauser holder energien oppe og giver plads til refleksion – brug stilhed taktisk til tænketid, sceneskift eller som metode til at kvalificere input.
Læs mere og få generel pause inspiration her: Derfor er pauser nødvendige for dig - Plus 6 perfekte pauseidéer

4. Anonymiser input
Fjern magt, bias og gruppepres ved at indsamle input anonymt – det giver mere ærlige og mangfoldige perspektiver.
Eksempel: Brug polls eller Microsoft Forms til at indsamle anonymt input inden i taler om det i plenum. Så bestemmer deltagerne selv, om de vil sætte navn på.

5. Tag tid
Du kan bruge tidtagning til at styre tid (og talende mødedeltagere) og til at fordele taletid lige. Brug et ur eller en runde, så alle får lige mulighed for at dele – det styrker både kvalitet og inklusion. Pssst…har du set at Microsoft Teams endelig har fået en timer? Her er metoden sudoku til idegenerering god. Og virtuelle whiteboards er eminente til det. Læs mere her: Tool: Ide Sudoku – Få ideer og på en nemmere og sjovere måde.

Eksempel: En mere simple måde at fordele tale tid på er ved tænke-tid-før-taletid: Først tænker vi alle i 1 minut og skriver ideer på mulige løsninger, derefter deler vi dem. 1 min per kollega. Det er både sundt for dem, der taler før de tænker, og dem der har brug for at tænke, før de taler. 

6. Djævlens advokat
Tag rollen som kritisk stemme på skift – det gør det legitimt at udfordre idéer og styrker beslutningsgrundlaget og mindre sandsynligt at kollegaer taber ansigt, fordi det er formålet at ’skyde en ide ned’ og kvalificere den – ikke at skyde en person ned. Det modsatte af djævlens advokat er ’ja-hatten’ – den er også god at være eksplicit om.
Eksempel: ”Først præsenterer Peter sin projektplan, imens skriver i noter om risici og barrierer, som vi bagefter bruger til fælles at kvalificere planen på.”

7. Elefanten i rummet
Få talt eksplicit om det usagte. Bare det at få det italesat kan lette stemningen – det kan være ubehageligt, men er ofte nødvendigt for at komme videre som gruppe. Her er rammesætningen og metakommunikationen vigtig.
Eksempel: ”Jeg fornemmer der er noget, vi ikke får talt om. Skal vi vende det, inden vi går videre?”
Læs mere om elefanten her: 8 gode råd: Sådan kan I tale om elefanten i rummet | BUPL

8. Refokuser
Vi kan også kalde det at afbryde. Det er virkelig ufedt at afbryde en kollega, men det kan være nødvendigt, når anekdote-onklen fortsætter ud af en spændende omend irrelevant tangent. Eller en kollega bringer noget op, som ikke er relevant for mødet. Prøv med simple interventioner, der redder møder fra at køre af sporet.
Eksempel: ”Undskyld, jeg afbryder dig. Det er spændende, det du fortæller om [A], men mødet er om [B], kan vi parkere den snak for nu og vende retur til mødets formål?”
Læs Ib Ravns bog: Facilitering - ledelse af møder der skaber værdi og mening

9. Konkluder
Hjælp gruppen med at konkludere hver gang i skifter agenda-punkt. Opsummér løbende og til sidst – hvad har vi besluttet, og hvad betyder det for næste skridt. Hvis du er i tvivl, er andre det sikkert også.
Eksempel: ”Okay, hvad har vi så aftalt?” eller ”Hvad skal vi notere omkring dette agendapunkt.”  

10. Objektifiser (…hvis det overhovedet er et ord?)
Når der er meget på spil og iblandt personligt, så er det lettere at tale on noget end om nogen. Så hold personer ude af diskussionen og talt om problemet eller løsningen ved at skrive det på et papir eller tavle. Her er det ofte mødets formål.
Eksempel: I skal snakke om et kvalitetsproblem. I stedet for at tale om hvem, taler I om hvad, der skete og hvordan det påvirker kunden. Sammen definerer i problemet og skriver det ned, inden I løser det. Her kan metoden ’Mødet på Midten’ være værdifuld (Google løs for templates!) – især til konflikthåndtering.  

Måske det står klart for dig nu, men opsummere det tydeligt: Gode møder handler ikke bare om det vi taler om, men hvordan vi taler om det. Teknikker kan hjælpe med at skabe en mere struktureret og engagerende proces, hvor alle deltagere føler sig hørt og involveret. Det er ingen hemmelighed at en vigtig del ligger i forberedelsen og her er If-Then metoden god, men det må blive in another afsnit, som man siger.

Det er facilitatorens ansvar at skabe klarhed om den fælles opgave. Så brug ovenstående som input til processer, men vær bevidst om at ingen teknikker eller metoder slår din evne til at rammesætte klart, invitere input og respondere konstruktivt. De kompetencer læner sig op ad Amy Edmondsons ’Leadership toolkit’, når vi skal skabe psykologisk trygge grupper – og det er dem, som Del 1 i min bog ’Mellem os’ handler om.  

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

af | 5. jul 2025

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

 

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

 

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

 

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

 

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

 

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.

Køb 'Mellem os' liiiige her
Læs også: Meta er magisk

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Et stykke med motivation, tak

af | 8. jun 2025

Det er et centralt begreb, når vi taler om engagement og performance. Både vores egen og andres. Motivation er den drivkraft, der får en person til at handle. Motivation til at arbejde, motivation til at udvikle sig, motivation til at hjælpe andre og motivation til at gøre det rigtige, også når der ikke er nogen, som kigger. 

Modsat engagement, der er en refleksion af en persons involvering og følelsesmæssige tilknytning til en opgave eller relation, så er motivation den indre drivkraft, der skubber individet til handling, uanset følelsesmæssig tilknytning.

Motivation bliver ofte omtalt, som noget ledere skal drysse ud over teams. Omend individer kan motivere andre individer, så er det vigtigt at forstå, at vi hver især motiveres forskelligt. Og så alligevel ikke helt. Ens for alle er det, at noget motivation kommer udefra (trusler eller belønninger) og andet indefra (personen finder det sjovt eller spændende i sig selv).

Netop motivation er helt centralt i Selvbestemmelsesteorien, der blev grundlagt i 1980-erne af Edward L. Deci og Richard M. Ryan. Den teori viser, at når vi er motiveret af indre faktorer, er vi mere tilbøjelige til at være kreative og innovative.[i] Når det er interesse og nysgerrighed som driver os, trives vi mennesker i højere grad, har færre psykiske problemer og bidrager i højere grad til fællesskabet. Grundlæggende konkluderer forskningen at motivation er bedre til at forudsige succes i arbejdslivet end intelligens, kompetencer eller løn.[ii]

Selvbestemmelsesteorien

Forskerne bag selvbestemmelsesteorien har sammen med andre forskere påvist tre psykologiske behov som fundament for trivsel og livsudfoldelse. Uanset om det handler om opdragelse, skole, uddannelse, arbejde eller andre sociale kontekster, så påvirker det menneskers psykosocial funktion, livsmening, dyb læring, vedholdenhed og kreativitet, når disse basale behov er mødt. Det er samhørighed, kompetence og autonomi, som bør være alles forskningsbaserede pejlemærker, når vi ønsker at styrke motivationen i individet, teamet eller organisationen.[iii]

Samhørighed handler om leve i et nærende fællesskab, hvor vi giver og modtager compassion, udviser omsorg, venskab og nogle gange endda kærlighed. Det er oplevelsen af at man betyder noget for andre – eller modsat: Følelsen af ikke at stå alene.

Her passer mottoet: ‘Vi gør det sammen!’

Kompetence handler om, at man kan klare livets og arbejdets udfordringer ved at mestre redskaber, udnytte potentiale, forfølge talenter og udvikle færdigheder.

Her passer mottoet: ‘Jeg kan godt!’

Autonomi betyder selvbestemmelse og handler om følelsen af at sidde i førersædet i sit eget liv. Her føler vi os ikke presset af voldsomme kræfter indefra eller ligger under for kontrol udefra, men vi får og udviser ejerskab for egne handlinger, tanker og følelser. Her bor autenticitet og mottoet kunne lyde: ’Jeg vælger selv ting, der er rigtige for mig og de andre.’

Hvis vi kobler de tre mottoer sammen i ét, så giver forskningen inden for selvbestemmelsesteorien os et alternativ til ydre motivation.

Motivation opstår nemlig, når en person kan sige: ‘Jeg har det godt her, sammen med jer. Jeg vil gerne lave det, vi laver her, og jeg kan godt.’

 

Motivation i arbejdssammenhænge

Mens selvbestemmelsesteorien bygger på generelle behov for trivsel og livsudfoldelse i form af autonomi, kompetence og samhørighed, tilføjer SCARF-modellen yderligere til listen over faktorer, som påvirker menneskers motivation i sociale kontekster - herunder på arbejdspladsen.[iv]

SCARF er en fortkortelse af Status, Certainty, Autonomy, Relatedness og Fairness. Selvbestemmelsesteorien afdækker fint både A (Autonomy) og R (Relatedness) i form af autonomi og samhørighed, men lad os lige kort se nærmere på de andre tre: Status, Certainty og Fairness.

Status handler om individets følelse af værdi og respekt i gruppen. Når folk føler sig anerkendt og værdsat, øges deres motivation og engagement. Og modsat, hvis de føler sig truet på deres status sker det modsatte.

Certainty, altså sikkerhed, bliver i dag ofte omtalt som klarhed (clarity), fordi verden er så usikker, som den er. Det refererer til behovet for forudsigelighed og forståelse af, hvad der sker omkring os. Klarhed reducerer stress og skaber en følelse af tryghed. Klarhed kan både være på organisations-, team- og individniveau.

Fairness eller retfærdighed er afgørende for at opretholde tillid og samarbejde. Når folk oplever, at de bliver behandlet retfærdigt, styrkes deres følelse af samhørighed og engagement.

Når du kommer til afsnittet om psykologisk tryghed i bogens næste del, så husk på at statustab demotiverer og skaber utryghed – det samme gør uklarhed om opgaven og roller. Og når du kommer til afsnittet om ’god kommunikation’ om lidt og afsnittet om fælles sprog i sidste del af bogen, så husk på at klarhed skaber tryghed.

Det, som er vigtigt at forstå og arbejde med, er, hvordan vi selv og andre bliver motiverede. De ydre motivationsfaktorer kan være bonus, løn, og anerkendelse. Mens indre motivation bidrager til læring, relationer og personlig udvikling. Dér har du business casen for, hvorfor alle skal interessere sig for emotionel intelligens og motivation: Det er simpelthen meget billigere og mere bæredygtigt at gøre medarbejdere dygtigere individuelt og bedre til at indgå i relationer, når de er drevet at indre motivationsfaktorer end ydre. Selvom ledere spiller en væsentlig rolle for medarbejdernes motivation, så kan alle i et team hjælpe med at understøtte den indre motivation, når vi skal samarbejde og facilitere fremdrift – og vi kan som minimum være nysgerrige på vores egen motivation.

 

Kilder

[i] Teresa Amabile & Steven Kramer: The Progress Principle (2011).

[ii] Eric Barker: How to Motivate People: 4 Steps Backed by Science (2014)

[iii] Dette og følgende afsnit er baseret på Ib Ravns bog: Selvbestemmelsesteorien - motivation, psykologiske behov og sociale kontekster (2021).

[iv]David Rock: SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, Neuro Leadership Institute. Flere referencer, eksempelvis NeuroLeadership Journal issue 1 2008. Eller hans bog: Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (2020).

Artikel: Man kan ikke skille psykologisk tryghed og emotionel intelligens ad

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Man kan ikke skille psykologisk tryghed og emotionel intelligens ad

af | 18. aug 2024

Vores forståelse for os selv og menneskerne omkring os er fundamental for at skabe godt samarbejde. Selvom psykologisk tryghed handler om teamet, så er hver vores emotionelle intelligens fundamentet for psykologisk tryghed – især de interpersonelle kompetencer. Her lidt om emotionel intelligens, og om hvordan selvbestemmelsesteorien også er på spil.

 

I mange af nutidens organisationsformer, som eksempelvis selvledende teams, matrixorganisationer og projektorganisationer, indgår vi ofte i nye teamsamarbejder. Vi samarbejder ikke kun i vores ’hjemmeteam’, men på tværs af funktioner, med kunder, med leverandører og andre interessenter. Ledelse er distribueret og alle, ikke kun ledere af titel, skal kunne lede processer og projekter, hvis vi skal arbejde effektivt. Det kalder på faciliteringskompetence og en tro på at intelligens og evner er en fleksibel størrelse, der kan styrkes gennem træning.

 

Emotionel intelligens

Emotionel intelligens er evnen til at identificere og håndtere egne og andre menneskers følelser. Vi kan også kalde det evnen til at relatere. Hvis vi skal tale om emotionel intelligens, der kort sagt er evnen til at genkende, forstå og håndtere både egne og andres følelser, kommer vi ikke udenom Daniel Goleman. Han er psykolog og især kendt for sin forskning indenfor emotionel intelligens, hvor fem komponenter er essentielle:

  • Selvbevidsthed: Jeg genkender og forstår mine følelser.
  • Selvregulering: Jeg kontrollerer og styrer mine følelser på en hensigtsmæssig måde.
  • Motivation: Min indre drivkraft og målsætning, der går ud over ydre belønninger.
  • Empati: Jeg forstår og sætter mig i andres sted.
  • Sociale færdigheder: Jeg opbygger og vedligeholder gode relationer.

Kort sagt er det intra- og interpersonelle kompetencer, der er fundamentale for motivation og relationer. Goleman taler om motivation som en indre drivkraft, evnen til at sætte og forfølge mål og opretholde en positiv indstilling, selv når det bliver svært. Vi vender retur til motivation, men lad os lige få de fire søjler for emotionel intelligens på plads:

Figur: De fire søjler for Emotionel Intelligens, Daniel Goleman

  • Det intrapersonelle – det der sker i mig:
    • Selvbevidsthed
      Jeg er opmærksom på mine følelser, og hvordan de påvirker mine tanker og adfærd.
    • Selvregulering
      Jeg kontrollerer og justerer mine følelser for at tilpasse mig forskellige situationer.
  • Det interpersonelle – det der sker mellem os:
    • Social bevidsthed
      Jeg forstår andres følelser, behov og bekymringer og udviser empati.
    • Relationelle kompetencer
      Jeg opbygger og vedligeholde sunde og konstruktive relationer gennem effektiv kommunikation og konfliktløsning.(1)

Disse søjler hjælper med at skabe en dybere forståelse af både sig selv og andre – samt motivation: Individets drivkraft, der får en person til at engagere sig i en opgave. Motivation til at arbejde, motivation til at udvikle sig, motivation til at hjælpe andre og motivation til at gøre det rigtige, også når der ikke er nogen, som kigger.

 

Et stykke med motivation, tak

Tit bliver motivation omtalt, som noget ledere skal drysse ud over sine teams. Omend individer kan motivere andre individer, så er det vigtigt at forstå, at motivation er individuel – også selvom der er fællestræk. Noget motivation kommer udefra og andet indefra. Er det aktiviteten, der motiverer, eller noget andet end selve aktiviteten, der motiverer. Det hedder henholdsvis ekstrinsisk eller ydre motivation (f.eks. trusler og belønninger) og intrinsisk eller indre motivation (eksempelvis, at aktiviteten er sjov eller spændende i sig selv).

Måske du kan huske Daniels Pinks bog Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us fra 2011 eller den korte version animeret? Men det er to lidt mindre populistiske herrer, der står bag selvbestemmelsesteorien. Selvbestemmelsesteorien handler om menneskets motivation og er grundlagt af Edward L. Deci og Richard M. Ryan i 1980erne og siden har forskere verden over bygget til teorien. Nyere forskning viser blandt andet, at når vi er motiveret af indre faktorer, er vi mere tilbøjelige til at være kreative og innovative. (*2)

Dan Pink: The puzzle of motivation | TED Talk
RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us

Omfattende forskning har også vist, at når det er interesse og nysgerrighed som driver os, trives vi mennesker i højere grad, har færre psykiske problemer og bidrager i højere grad til fællesskabet.

Grundlæggende konkluderer forskningen at motivation er bedre til at forudsige succes i arbejdslivet end intelligens, kompetencer eller løn. (*3)

Forskerne bag selvbestemmelsesteorien har sammen med andre forskere påvist tre psykologiske behov, som fundamentet for trivsel og livsudfoldelse. Uanset om det handler om opdragelse, skole, uddannelse, arbejde eller andre sociale kontekster, så påvirker det menneskers psykosociale funktion, livsmening, dybe læring, vedholdenhed og kreativitet, når disse basale behov er mødt. Det er samhørighed, kompetence og autonomi som bør være alles forskningsbaserede pejlemærker, når vi ønsker at styrke individet, teamet eller organisationen. (*4)

Samhørighed handler om leve i et varmt og nærende fællesskab, hvor vi giver og modtager compassion, udviser omsorg, venskab og nogle gange endda kærlighed. Det er oplevelsen af at man betyder noget for andre – eller modsat: følelsen af ikke at stå alene. Her passer mottoet: ”Vi gør det sammen!”

Kompetence (ofte kaldet mestring) handler om at man kan klare livets og arbejdets udfordringer ved at mestre redskaber, udnytte potentiale, forfølge talenter og udvikle færdigheder. Her passer mottoet: "Jeg kan godt!"

Autonomi betyder selvbestemmelse og handler om følelsen af at sidde i førersædet i sit eget liv. Her føler vi os ikke presset af voldsomme kræfter indefra eller ligger under for kontrol udefra, men får og udviser ejerskab for egne handlinger, tanker og følelser. Her bor autenticitet og mottoet kunne lyde: "Jeg vælger selv ting, der er rigtige for mig og for andre."

Hvis vi kobler de tre mottoer sammen i et, så giver forskningen inden for selvbestemmelsesteorien os et alternativ til ydre motivation. Jeg er nemlig motiveret, når ”Jeg har det godt her, sammen med jer. Jeg vil gerne lave det, vi laver her, og jeg kan godt."   

Det er vigtigt at være nysgerrig på, hvordan vi selv og andre bliver motiverede. Især de indre er vigtige i organisationssammenhænge, fordi den type motivation bidrager til læring, relationer og personlig udvikling. Det er simpelthen lettere og billigere at gøre medarbejdere dygtigere individuelt og bedre til at indgå i relationer, når de er drevet at indre motivationsfakturer end ydre. De er motiverede – og motivation er lig med fremdrift, udvikling og resultater.

Selvom ledere spiller en væsentlig rolle for medarbejdernes motivation, så kan vi alle hjælpe hinanden med at understøtte den indre motivation, når vi skal samarbejde og facilitere fremdrift – og her er alles emotionelle intelligens altafgørende. Man kan endda definere et teams niveau af psykologisk tryghed som summen af teammedlemmernes emotionelle intelligens, som Timothy Clark og Leaderfactor gør. Jeg kan bedre lide deres definition af psykologisktryghed som ”rewarded vulnability”, men jo mere jeg tænker over det, jo mere tilknytter jeg mig tanken om, at psykologisk tryghed er teamet kollektive emotionelle intelligens.

Lyt med her: Podcast | Psychological Safety is Impossible Without Emotional Intelligence
Mikkel Severin - om ledelse og emotionel intelligens (youtube.com)
Daniel Goleman – Beyond Emotional Intelligence
Emotional Intelligence Daniel Goleman
Emotional Agility (Artikel: hbr.org)

Kilder

  1. Daniel Goleman, 2006: Emotional Intelligence
  2. Teresa Amabile og Steven Kramer, 2011: The Progress Principle
  3. Eric Barker, 2014: How to Motivate People: 4 Steps Backed by Science | TIME
  4. Ib Ravn, 2021: Selvbestemmelsesteorien - motivation, psykologiske behov og sociale kontekster

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Meta er magisk: Gør dig umage med at rammesætte stort og småt

af | 11. jul 2024

De ledere og teams jeg arbejder med, som får øjnene op for, hvad rammesætning gør ved kvaliteten af deres dialoger, de udvikler sig, så det kan både høres, ses og mærkes. Her tips til, hvordan du skaber psykologisk trygge rammer for samarbejde.

Jeg insisterer tit på at have hele teamet med, når vi skal tale samarbejde og opgaveløsning, fordi samarbejde ikke kommer an på én persons kompetencer, men kvaliteten af vores interaktioner og iboende mønstre i teamet. På teamniveau arbejder jeg med de fire domæner for psykologisk tryghed (læs mere her), og når jeg arbejder med kompetencer på individniveau, som styrker tryghed og samspil, så læner jeg mig op ad Amy Edmondsons Leadership Toolkit (kapitel 7, The Fearless Organization). Kort fortalt er der tre ting, vi skal gøre:

  • Ramme: Sætte rammen for at opbygge fælles forventninger og mening
  • Invitation: Invitere input for at sikre tillid til, at alle stemmer er velkomne
  • Respons: Reagere konstruktivt for at skabe orientering mod læring

Er det så kun ledere, som kan bruge Leadership Toolkit? Nej. Selvfølgelig har ledere et særligt ansvar, især når det kommer til at reagere på og sanktionere uhensigtsmæssig adfærd, men kompetencer der styrker ramme-invitation-respons bør alle forbedre. Det handler om facilitering af processer og dialoger, der efter min mening er en af de vigtigste ledelseskompetencer nu og i fremtiden. Altså, lad os alle lede, ved du nok... 

 

Invitationen og responsen

Lige et par ord on invitationen og responsen inden vi hopper i rammen.

Du inviterer input ved at spørge og lytte samt skabe rum til dialoger. Et ’rum’ er i bund og grund en velkendt struktur for teamet – eksempelvis Lessons Learned sessioner, projektmøder, planlægningsmøder, morgenmøder eller 1-til-1 samtaler med medarbejderne, hvor der er plads til samtaler om dét, der går godt, og dét, der er svært. Det handler om at være eksplicit omkring at ville have input, feedback, spørgsmål og andet, som det er nødvendigt at adressere og diskutere for fremdrift og opgaveløsning. Aktiv lytning er her den vigtigste kompetence.

 

Blog: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning
Blog: 3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål

Du responderer konstruktivt ved at huske respekten i alle relationer og dialoger. Nøglen til at respondere konstruktivt er netop, at respondere på dine følelser, og ikke reagere. Det er ikke fordi, man altid skal sige højt, hvad man føler, men man skal vide, hvad der er på spil og evne at regulere adfærd hensigtsmæssigt. Her er den afgørende driver emotionel intelligens (EQ), hvor både det intrapersonelle (det der sker i dig) og det interpersonelle (det der sker imellem os) er centralt. Eksempler er, hvordan du hilser forskellighed og uenighed velkommen, eller hvordan du reagerer, når kollegaer deler ’dårlige nyheder’ som fejl, problemer, konflikter eller dyk i resultater. Responsen indikerer dét, som jeg anser for den vigtigste sociale kontrakt for psykologisk tryghed: ’Hvis jeg viser min sårbarhed, så passer I på min værdighed’.  

 

Rammen: Tre ting du skal gøre

Formålet med rammesætning er at skabe effektivt samarbejde i en gruppe ved at opbygge fælles forventninger og mening. God rammesætning kridter banen op på en meningsfuld måde og skaber klarhed om den fælles opgave, og hvilken rolle, gruppemedlemmerne hver især spiller.

Rammesætning er ikke bare en oplæsning af en agenda i starten af et møde og et ’Jeg håber, vi får en god workshop’. Nej, det er værdifulde, eksplicitte rammer for, hvordan vi sammen skal løse en opgave, tage en beslutning eller løse et dilemma. Rammen er både resultat- og procesfokuseret. Der er tre ting, du skal fokusere på, for at sætte en god ramme:

  • Sæt klare forventninger
    Vær tydelig om formål, det vi ved (fakta), den opgave, vi skal løse, hvorfor den er meningsfuld, og hvad der er på spil.
    ”Formålet med i dag er at træffe beslutning om X. Jeg ved, der er meget på spil for alle…”
  • Kridt banen op
    Vær eksplicit om ’hjørneflagene’ for den sociale bane: Vi er her for at samarbejde, skabe resultater og lære sammen. Det kan også være mandat og beslutningskompetence.
    ”…så lad os få forskellige perspektiver på bordet og diskutere, hvad den bedste løsning er for organisationen og vores kunder…”
  • Udlign magt
    Fjern magt, der skaber social friktion og hæmmer personers ønske om at deltage og udnytte forskellighed.
    ”…Vi har forskellige vinkler på emnet og erfaring, så lad os bruge den forskellighed til at have gode diskussioner, forstå nye perspektiver og tage den bedste beslutning.” 

Husk på, at rammen for et møde eller anden samarbejdsrelation ikke behøver, at være noget du sætter alene. Du kan invitere deltagerne ind – eksempelvis ved at spørge: ”Hvad har jeg glemt?” eller ”Andre forslag til dagens proces?”. Derudover skal I kunne vende tilbage til rammen senere: ”Tiden skrider og vi bevæger os væk fra emnet, skal vi gå tilbage til det, vi er her for, eller er denne snak værdifuld for os?” eller ”Nu glemte vi, at alle skal have ordet inden vi træffer en beslutning. Det aftalte vi var rammen. Skal vi ikke tage en bordet rundt?”

Det lyder let, men det er det ikke altid, for mange ting skal balanceres. Du skal bruge tid, men ikke for meget tid. Du skal tage ordet, men du skal også gøre plads til andre. Du skal være objektiv, men de skal også kunne mærke, hvem du er. Du skal bruge fakta, men du skal også tale til følelserne. Den balance kræver situationsfornemmelse, og den kan jeg desværre ikke give dig her.

 

En genial metode til at forberede din rammesætning

Jeg kan i stedet give dig det værktøj, jeg selv bruger og anbefaler andre at bruge, når de forbereder kommunikation. Det hedder Know-Feel-Do og handler kort sagt om at sætte ord på, hvornår kommunikationen er en succes:

  • Hvad skal modtagerne vide? (Know)
  • Hvad skal de føle? (Feel)
  • Hvad skal de gøre? (Do)

Måske er dit mål for en rammesætning af en 2 timers workshop, at deltagerne ved, hvad den fælles opgave er, hvilken rolle de hver især spiller, og hvad der er på spil (know). De føler at deres perspektiver er velkomne (feel) og de deltager aktivt og konstruktivt under hele workshoppen (do). Læs mere om Know-Feel-Do og God kommunikation mine mest læste blog-indlæg til dato her:

Blog: En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme
Blog: 5 principper for god kommunikation

Sæt rammen for alle dialoger

Vi kommer let til at tale om rammesætning, som noget vi kun bruger, når vi faciliterer længere workshops og møder, men de greb som sætter en god ramme der, kan også bruges for mindre dialoger. Her er formålet også at kvalificere dialogen og styrke relationen ved eksempelvis at minimere misforståelser. Det kan være, når vi giver feedback, løser en konflikt, giver en besked, som vi ved ikke bliver modtaget positivt, kommer med forbedringsforslag, eller beder om hjælp. Prøv at reflektere over, hvordan du forbereder følgende ledelses-scenarier:

  • Tvær-funktionelt projekt kickoff møde med modstridende interesser. Du starter mødet.
  • Root-cause-analyse. Du forventer, at det er en menneskelig fejl og personen er med på mødet. Du starter mødet.
  • 1:1 med en medarbejder, du har fået negativ feedback på over lidt tid. Du starter mødet.
  • Et ledermøde, hvor I skal fordele ressourcer, og der er modstridende interesser. Du starter mødet.
  • Der er en konflikt mellem to medarbejdere i dit team. Du har inviteret dem til et møde og rammesætter dialogen.
  • Du skal give negativ kritik til en kollega. Det er ikke let for nogen af jer, men din intention er god. Du går hen til ham og starter samtalen op.  

Hvordan sætter du den bedste ramme for dialog? Hvad skal dem, du kommunikerer med føle, vide og gøre, for at kommunikationen bliver en succes? Der skal ikke altid meget til, måske blot to minutters mental forberedelse og tre noter.  

Ofte kan det være en fordel af være eksplicit omkring din intention, så den ikke bliver misforstået. ”Jeg vil gerne sige noget til dig, som nok er svært for os begge, men jeg gør det af bedste intention.” Vi skal ofte være mere eksplicitte end vi tror, især når samarbejdsrelationer er nye.

Så, mine tre vigtigste råd, når det kommer til rammesætning:

  • Forbered dig og gør dig umage med rammen (Sæt klare forventninger, kridt banen op og udlign magt)
  • Vær langt mere eksplicit end du tror, er nødvendigt
  • Brug din metakommunikation til at sikre kvaliteten af din kommunikation

…det kan virke langhåret, men tro mig: Metakommunikation er magisk.   

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077