HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

SCARF: Jeg vil gerne købe et T

af | 22. jan 2026

Troværdighed er ikke et ekstra bogstav i SCARF, men det, der afgør om triggere opleves som tryghed eller trussel. I går fik jeg et godt spørgsmål og refleksionerne frem til mit svar, har jeg skrevet ned her.

Jeg ser ofte SCARF‑modellen blive brugt i forbindelse med forandring, fremdrift og motivation. Det giver super god mening, men den er også genial at bruge med modsat fortegn: som det, der trigger stressresponsen. Altså det, der gør os utrygge i relationer. Det handler både om, situationen, hvad der er på spil, og hvad vi hver især er rundet af.

I går havde jeg fornøjelsen af en flok skønne ledere, der øver sig i at distribuere ledelse i deres beslutningstunge organisationer. Én af lederne var frustreret over, at SCARF ikke havde et T for troværdighed. Udover at det er meget sigende om hendes værdier som menneske, og udover at vi grinede over, at SCARFT trods alt er et ganske fint akronym, så lovede jeg også at tænke videre og vende retur. Her kommer mine tanker om troværdighed – men først et kort recap på SCARF.

 

SCARF kort fortalt

SCARF (af Dr. David Rock) beskriver hjernereglen væk‑fra eller hen‑imod (eng: approach–avoid) og de fem drivere eller triggere, der påvirker vores indre kemi. Det er fem sociale behov, og dermed også interpersonelle risici, som hjernen reagerer stærkt på som enten belønning eller trussel:

  • S – Status
  • C – Certainty (forudsigelighed) / Clarity
  • A – Autonomy
  • R – Relatedness (tilhørsforhold)
  • F – Fairness

Triggere og drivere i SCARF er det, der enten aktiverer tryghed (approach) eller stress og forsvar (avoidance).

Video: David Rock on the SCARF Model

 

Tanker om troværdighed

For mig at se fungerer troværdighed som både forudsætning og forstærker for alle fem SCARF‑elementer. Jeg tænker troværdighed som det filter, alle SCARF‑signaler går igennem.

For hvis jeg ikke oplever dig som troværdig, vil selv velmente handlinger hurtigt blive tolket som potentielle trusler.

For mig er det særligt C – forudsigelighed eller klarhed, der linker stærkest til troværdighed. For når du skaber klarhed for andre, er din troværdighed altid i spil som leder. Konsistens mellem ord og handling øger forudsigelighed, mens uklare meldinger, skiftende forklaringer – eller “det finder vi ud af” uden opfølgning – kan aktivere en trussel. Troværdighed skaber ganske enkelt ro i hjernen, fordi vi kan regne med informationen.

En troværdig leder kan fx sige: “Det ved jeg ikke endnu – men det ved jeg på fredag, og der vender jeg tilbage.” Og gør det. Omvendt begynder utroværdighed at gro, hvis man lover afklaring, men ikke følger op.

Kort sagt forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge.

Sarah Møller Lundberg

Konsulent, Vagus Communications

 

Selvom jeg oplever, at troværdighed især bor i C’et, spiller den tydeligt ind på de andre triggere:

Status: Jeg ved ikke med dig, men for mig føles anerkendelse kun ægte, hvis afsenderen er troværdig. Tom ros eller pseudo‑ros opleves hurtigt manipulerende. Sat lidt på spidsen kan man sige, at troværdighed afgør, om status løfter eller krænker.

Autonomi: Her betyder intentioner ikke meget, hvis oplevelsen af reel frihed og selvbestemmelse ikke følger med.

Relatedness: Autensitet og troværdighed går hånd i hånd. Det er trygt at vide, hvem jeg er sammen med, og hvor jeg har dem. Omvendt kan man (yep, også mig) godt blive lidt på vagt over for mennesker med en tyk facade … eller, ja, mennesker der opleves som utroværdige.

Fairness: Her er troværdigheden ret synlig. Når en flok ikke behandles fair, kollapser troværdighed meget hurtigt. Eller sagt på nordjysk: hvis du ikke opfør’ dig or’n’li’ (læs: ordentligt). Favorisering eller uigennemsigtige beslutninger kan opleves som en markant trussel.

Så kort sagt, forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge. 

 

Læs også: Et stykke med motivation, tak

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

10 tips til at facilitere bedre møder

af | 22. okt 2025

Vi er enige om, at møder ofte kunne være bedre, men vi gør sjældent noget ved det. Det er let at dele gode råd og værktøjer, men svært at ændre vaner og mønstre. Det lyder enkelt, men det kræver disciplin. Og disciplin er ikke noget, man bare kan pålægge kollegaer og kursister.

Alligevel skal vi blive ved med at gøre os umage. Vi skylder det både os selv og hinanden at skabe møder, der er meningsfulde, effektive og engagerende. Derfor får du her et lidt længere indlæg om facilitering af møder – med konkrete tips, eksempler og links til videre læsning. Jeg håber, det inspirerer dig til at tage faciliteringsrollen alvorligt og styrke kvaliteten af de møder, du er en del af.

Jeg har på det sidste igen arbejdet en del med mødekultur og kvaliteten af vores møder. Modsat andre emner, så er dette et emne, hvor vi utrolig hurtigt og relativt enstemmigt kan sætte ord på, hvad gode møder er. ” What does good look like?”. For vi er nok enige om at et godt møde er karakteriseret ved:

  • Et klart formål
    Vi ved alle, hvorfor vi er samlet, hvad vi skal opnå – og hvad der er på spil.
  • Klare roller og forventninger
    Vi ved, hvorfor vi er indkaldt, og hvad vi hver især skal bidrage med.
  • Velforberedt
    Vi forbereder os, så vi kan bruge hinandens tid effektivt og målrettet.
  • Engagerende form
    Vi deler perspektiver, lytter aktivt og giver plads til hinanden – og bruger digitale værktøjer klogt.
  • Respekt for og styr på tiden
    Vi følger dagsordenen og tilpasser os formålet med god tidsstyring.
  • Vi skaber fremdrift
    Vi afslutter mødet med klare næste skridt, ansvar og deadlines – og følger op.

Er du enig? Måske du sætter andre ord på, men lad os antage vi er enige om, hvad et godt møde er. Men det betyder ikke, at det faktisk sker. For når mennesker mødes, opstår dynamikker vi ikke var forberedt på; misforståelser der trigger følelser; destruktive konflikter og diskussioner der løber fra os. Det er det, vi skal lære at håndtere på en konstruktiv måde. Det er fint med metoder, teknikker og nedskrevne møderegler på plakater i lokalet – men det er mødedeltagernes kompetencer, disciplin og især relationskompetencer, vi skal arbejde med – herunder at tage facilitering og facilitatorens rolle alvorligt.

 

Gør det let

Facilitering er en disciplin, der kræver struktur, kreativitet og nysgerrighed samt lyst, evne og motivation til at prøve nye veje for at skabe fremdrift. Ordet facilitering stammer fra det latinske ord ’facilitare’, som betyder ’at gøre let’. Måske bliver problemet ikke sådan lige lettere, men vejen til at løse det og nå et mål, bliver lettere.

Facilitering har fokus på processen mod resultatet, hvilket gør samarbejdet og resultatet mere bæredygtigt. Derfor er facilitering en af de vigtigste (leder-)kompetencer lige nu og i fremover – både for ledere af titel og ledere af hjerte. (Det er jo ikke for sjov min første bog hedder ’Lad os alle lede’)

Som facilitator er din vigtigste rolle at lede og støtte gruppen mod målet på en effektiv og samarbejdende måde. At påtage sig facilitatorrollen eksplicit i udviklingsprocesser, beslutningsprocesser, innovationsprocesser eller møder er vigtigt for processens kvalitet. Som facilitator er det dig, der motiverer, guider, konflikt løser og sikrer fremdrift på en neutral måde. Når du faciliterer sociale processer, så er der altid noget på spil og en gruppedynamik, som er påvirket at situationen, emnet og andet. Derfor skal vi forstå, hvordan det interpersonelle kan påvirke resultater og processen både positivt og negativt. Det er svært og komplekst at navigere (og facilitere) i, men du kan konkret have to slags friktion for øje

 

To slags friktion

De to slags friktion er:

Destruktiv social friktion opstår mellem os, når interpersonelle konflikter og spændinger hæmmer samarbejde og påvirker arbejdsmiljøet.

Konstruktiv intellektuel friktion er med til at sætte forskellighed i spil - forskellige perspektiver, tilgange til opgaveløsning og idéer kolliderer på en måde, der fremmer kreativ tænkning og problemløsning.

 

Den konstruktive friktion fremmer samarbejde og opgaveløsning samt gruppedynamik og engagement. De to former for friktion viser os, hvordan den blotte tilstedeværelse af andre kan påvirke vores præstation. Nogle gange giver det os et boost, mens den andre gange kan få os til at snuble og fumle. Her spiller den psykologiske tryghed (eller mangel på samme) selvfølgelig ind og kan tippe forskelligheder i kultur, personlighed, viden og erfaring fra at være destruktiv friktion til at være konstruktiv friktion, hvis det håndteres rigtigt.

Friktion kan ikke elimineres, men kan håndteres hensigtsmæssigt, for friktion er energi. I stedet for at friktionen bruger eller stopper energi, omdanner friktionen én slags energi til en anden mere brugbar energi med hjælp fra en faciliterings-generator på samme måde, som en generator i en vindmølle omdanner den mekaniske energi fra vind i rotorbladene til elektrisk energi. Hvis du både forstår, hvad der er på spil hos dig selv (selvbevidsthed, du ved nok), og hvad der er på spil mellem jer (socialbevidsthed), er der et godt udgangspunkt for at samarbejde om en opgave.

Mødedeltagerne kan sagtens have modsatrettede mål, følelsesmæssige forstyrrelser eller latente konflikter. Men hvis du kan identificere, hvad der kan være på spil, og hvis du har evnen til at identificere og tydeliggøre det, er det en rigtig god begyndelse til at skabe fremdrift. Når du skal træne din relationskompetence for at blive en bedre facilitator, så træn kommunikation – for relationer består af kom mu ni ka tion. Læs mere om god kommunikation og min favoritmetode Know-Feel-Do i disse blogindlæg:

5 principper for god kommunikation

Kontekst er King for din kommunikation

En simpel metode der er nem at huske, men let at glemme

 

Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent, Vagus

Træn din kommunikationskompetence og de 10 tips  

Udover dine kommunikationskompetencer er der mange faciliteringsmetoder at trække på. Uanset metoden, så hav altid formålet for øje. Formålet kan være at kvalificere en idé, lære hinanden bedre at kende, grine sammen, forstå et problem, finde idéer eller noget andet. Det er formålet, der skal påvirke procesdesignet og afgøre, hvilket værktøj du vælger fra din faciliterings-værktøjskasse.

Her er nogle forskellige tips eller reminders, når møder skal være effektive, effektfulde og engagerende:

1. Timebox
Sæt en fast tidsramme for aktiviteter – det skaber fokus, fremdrift og respekt for deltagernes tid. Timeboxing hjælper dig med forberedelse og vægtningen af agendaen, men metoden stammer oprindeligt fra personlig tidsstyring.
Læs mere her (på engelsk): 5 Steps To Start Timeboxing And Improve Your Time-Management Skills

2. Check-in
Alle finder deres stemme. Det kan være kort om sig selv, forventninger til mødet eller noget helt tredje – det gør det lettere at deltage aktivt senere.
Eksempel: Alle tjekker ind på spørgsmålet: ”Hvis du kendte mig bedre, ville du vide at…”
Læs mere her: Hvorfor og hvordan: Check ind og ud af møder

3. Brug pauser (og stilhed)
Pauser holder energien oppe og giver plads til refleksion – brug stilhed taktisk til tænketid, sceneskift eller som metode til at kvalificere input.
Læs mere og få generel pause inspiration her: Derfor er pauser nødvendige for dig - Plus 6 perfekte pauseidéer

4. Anonymiser input
Fjern magt, bias og gruppepres ved at indsamle input anonymt – det giver mere ærlige og mangfoldige perspektiver.
Eksempel: Brug polls eller Microsoft Forms til at indsamle anonymt input inden i taler om det i plenum. Så bestemmer deltagerne selv, om de vil sætte navn på.

5. Tag tid
Du kan bruge tidtagning til at styre tid (og talende mødedeltagere) og til at fordele taletid lige. Brug et ur eller en runde, så alle får lige mulighed for at dele – det styrker både kvalitet og inklusion. Pssst…har du set at Microsoft Teams endelig har fået en timer? Her er metoden sudoku til idegenerering god. Og virtuelle whiteboards er eminente til det. Læs mere her: Tool: Ide Sudoku – Få ideer og på en nemmere og sjovere måde.

Eksempel: En mere simple måde at fordele tale tid på er ved tænke-tid-før-taletid: Først tænker vi alle i 1 minut og skriver ideer på mulige løsninger, derefter deler vi dem. 1 min per kollega. Det er både sundt for dem, der taler før de tænker, og dem der har brug for at tænke, før de taler. 

6. Djævlens advokat
Tag rollen som kritisk stemme på skift – det gør det legitimt at udfordre idéer og styrker beslutningsgrundlaget og mindre sandsynligt at kollegaer taber ansigt, fordi det er formålet at ’skyde en ide ned’ og kvalificere den – ikke at skyde en person ned. Det modsatte af djævlens advokat er ’ja-hatten’ – den er også god at være eksplicit om.
Eksempel: ”Først præsenterer Peter sin projektplan, imens skriver i noter om risici og barrierer, som vi bagefter bruger til fælles at kvalificere planen på.”

7. Elefanten i rummet
Få talt eksplicit om det usagte. Bare det at få det italesat kan lette stemningen – det kan være ubehageligt, men er ofte nødvendigt for at komme videre som gruppe. Her er rammesætningen og metakommunikationen vigtig.
Eksempel: ”Jeg fornemmer der er noget, vi ikke får talt om. Skal vi vende det, inden vi går videre?”
Læs mere om elefanten her: 8 gode råd: Sådan kan I tale om elefanten i rummet | BUPL

8. Refokuser
Vi kan også kalde det at afbryde. Det er virkelig ufedt at afbryde en kollega, men det kan være nødvendigt, når anekdote-onklen fortsætter ud af en spændende omend irrelevant tangent. Eller en kollega bringer noget op, som ikke er relevant for mødet. Prøv med simple interventioner, der redder møder fra at køre af sporet.
Eksempel: ”Undskyld, jeg afbryder dig. Det er spændende, det du fortæller om [A], men mødet er om [B], kan vi parkere den snak for nu og vende retur til mødets formål?”
Læs Ib Ravns bog: Facilitering - ledelse af møder der skaber værdi og mening

9. Konkluder
Hjælp gruppen med at konkludere hver gang i skifter agenda-punkt. Opsummér løbende og til sidst – hvad har vi besluttet, og hvad betyder det for næste skridt. Hvis du er i tvivl, er andre det sikkert også.
Eksempel: ”Okay, hvad har vi så aftalt?” eller ”Hvad skal vi notere omkring dette agendapunkt.”  

10. Objektifiser (…hvis det overhovedet er et ord?)
Når der er meget på spil og iblandt personligt, så er det lettere at tale on noget end om nogen. Så hold personer ude af diskussionen og talt om problemet eller løsningen ved at skrive det på et papir eller tavle. Her er det ofte mødets formål.
Eksempel: I skal snakke om et kvalitetsproblem. I stedet for at tale om hvem, taler I om hvad, der skete og hvordan det påvirker kunden. Sammen definerer i problemet og skriver det ned, inden I løser det. Her kan metoden ’Mødet på Midten’ være værdifuld (Google løs for templates!) – især til konflikthåndtering.  

Måske det står klart for dig nu, men opsummere det tydeligt: Gode møder handler ikke bare om det vi taler om, men hvordan vi taler om det. Teknikker kan hjælpe med at skabe en mere struktureret og engagerende proces, hvor alle deltagere føler sig hørt og involveret. Det er ingen hemmelighed at en vigtig del ligger i forberedelsen og her er If-Then metoden god, men det må blive in another afsnit, som man siger.

Det er facilitatorens ansvar at skabe klarhed om den fælles opgave. Så brug ovenstående som input til processer, men vær bevidst om at ingen teknikker eller metoder slår din evne til at rammesætte klart, invitere input og respondere konstruktivt. De kompetencer læner sig op ad Amy Edmondsons ’Leadership toolkit’, når vi skal skabe psykologisk trygge grupper – og det er dem, som Del 1 i min bog ’Mellem os’ handler om.  

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

af | 5. jul 2025

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

 

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

 

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

 

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

 

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

 

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.

Køb 'Mellem os' liiiige her
Læs også: Meta er magisk

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Vi ved, det er et beskidt kneb, men…

af | 18. sep 2022

Ja, det er ”den brændende platform”, jeg taler om. At drive forandring med frygt som brændstof. Det er både forandringsfagligt forkert og skadeligt for mennesker og organisationer. Men når vi ikke må bruge frygt til at sætte fut i fremdriften, hvad skal vi så gøre? Og hvorfor er det nu, det er en dårlig idé?

Jeg hører stadig mange drive forandring og kommunikere om ”den brændende platform”, når de skal skabe forandring. Og når man har travlt, er det et fristende kommunikation-kneb at bruge den effektive følelse frygt til at skal fremdrift og forandring. Det gælder både vi-går-konkurs-hvis-vi-ikke-handler-budskaber og du-kan-dø-af-det-budskaber.

Kotter gjorde heldigvis selv op med sin velkendte og udbredte teori om en brændende platform i 2009 og introducerede i stedet begrebet Sense of urgency. Hans skifte i tilgang handler en del om involvering og dét er vigtigt, fordi vi ikke altid er på vagt overfor forandring, men mere overfor forringelser. Pointen er, at kommunikation, der bygger på den brændende platform, både kan have en ulven-kommer-effekt (hvis man gør det for tit) samt er en uhensigtsmæssig løsning, fordi frygt-følelsen kan aktivere kamp-flugt-frys-responsen og trusselssystemet i vores hjerner. Det kan gøre os til super performere her-og-nu (combat mode!), men det er ekstremt opslidende i længden at gå på arbejde med et aktivt trusselssystem. For at forstå det, skal vi forstå de tre følelsesregulerende systemer i hjernen.

 

Vores 3 følelsesregulerende systemer

Paul Gilberts The Three Circle Model er en simpel måde at anskue den kompleksitet, der er i vores følelsesregulerende systemer: Trusselsystemet, Det beroligende system og Motivationssystemet. Ens for alle tre systemer er, at følelser fører til bevidst eller ubevidst handling. Og følelser er ofte udløst af situationen. Alle tre systemer har stor magt, men trusselsystemet er indiskutabelt det stærkeste af de følelsesregulerende systemer.

Der er flest negative følelser forbundet med trusselsystemet. Det gør negative følelser som angst, vrede og væmmelse dominerende og forklarer vores dragen mod dårlige nyheder. Trusselsystemet er vores alarmknap, og som du nok har luret, så er amygdala meget styrende her, så løsningen er ofte kamp, flugt eller frys (handlingslammelse). Vi vurderer, om vores ressourcer er større eller mindre end den trussel, vi står overfor. På savannen vurderer gazellen, at den skal stikke af fra løven. I organisationer kan disse følelser udløses af chefer, der reagerer aggressivt og fordømmende; opgaver, vi ikke magter; eller kollegaer, der tidligere har vist, at de kun tænker på deres eget bedste. Vi opererer ud fra better-safe-than-sorry princippet, for det er bedre at springe for livet én gang for meget end én gang for lidt. De signalstoffer i kroppen, som er knyttet til trusselsystemet, er adrenalin og hormonet kortisol.

Motivationssystemet guider, motiverer og opmuntrer os til at forfølge, ønske og skaffe. Det kan godt være, at det, vi vil skaffe, er mad eller sex, men det kan også være gode tilbud, imponerende karakterer eller næste måneds toplinje. Motivationssystemet er det, som driver udvikling. Hjernen bruger glæde, spænding, begejstring og eufori til at påvirke adfærd, hvor vi sætter tempo, tager chancer, presser os selv og holder fast. Det signalstof, der hører til motivationssystemet, er dopamin og kan i mindre mængder udløse velbehag og i større mængder eufori og ’et kick’.

Det beroligende system er kendetegnet ved positive følelser, eksempelvis tryghed, ro og tilknytning. Vores følelse af samhørighed og vigtige relationer knytter sig til det beroligende system, fordi intet menneske ville have overlevet uden sine fællesskaber. Det beroligende system har således to funktioner: For det første skal det skabe ro og dermed modvægt til motivations- og trusselsystemet, fordi vi har brug for at lade op. For det andet skal det sørge for, at vi ikke kun tænker på os selv, for vi har brug for andre for at overleve. Vores overlevelse afhænger af vores evne til at udvise omsorg og tolerance. Vi hjælper andre til at føle sig trygge og søger selv tryghedsfølelsen. Det signalstof, som hører til det beroligende system, hedder oxytocin.

 

"Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid. ."

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

 

Alternativer til Den Brændende Platforms-kommunikation

Så selvom det kan være fristende at futte op under folk ved at kommunikere ”brændende platform”, så risikerer du at brænde medarbejdernes lys i begge ender.

Driv i stedet forandring på den korte bane ved at motivere elefanten, vise rytteren vej og gøre vejen nem (det kan du læse mere om her: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring). På den lange bane skal organisationer sørge for at styrke den psykologiske tryghed, fordi det gør, vi hurtigere finder ro og balance, når verden er utryg og foranderlig. Du, som har læst min bog, ved, at jeg tænker organisationer som levende systemer, der også har en organisationsnerve som er stærk eller svag, som har betydning for, hvordan vi møde store og små forandringer. På samme måde som vi som individer har vagusnerven.

Udover compassion, så tror jeg på, at høj psykologisk tryghed en den faktor, som gør organisationer mere resiliente og derved bedre til at skabe forandring på en god måde. Det styrker relationer og netværk, der aktiverer individers beroligende system. Og netop Oxytocin og det beroligende system spiller hovedrollen, når det kommer til relationer og tryghed. Faktisk er oxytocin nøjagtig lige så vanedannende som dopamin, men på en mere rolig måde, hvilket også betyder, at et højt oxytocin-niveau ikke er skadeligt på samme måde som et højt dopamin-niveau. Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid.

 

Teamforløb: Skab psykologisk tryghed med god kommunikation
Blog: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.
Blog: Organisationsnerven er nerven til forandring og mere menneskelige organisationer

Kilder

  • Gilbert, Paul (editor): Compassion. Concepts, Research and Applications, 2017
  • Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde - derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018
  • Kotter, John og Cohen, Dan: The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, 2012
  • Kotter, John P.: A Sense of Urgency, 2008

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077