Vælg en side

Bliv bedre til konflikter – eller måske nærmere: at lede diversitet

af | 11. jul 2021

Sunde konflikter er gode for teams. Desværre forringer konflikter ofte samarbejde, giver abrupte processer og slår skår i arbejdsglæden. Konflikter vil altid være der, små eller store, men vi kan blive bedre til at undgå dem, løse dem og får det bedste ud af dem, når de opstår. Måske det starter med at redefinere, hvad en konflikt er.

Konflikter. Eller skal vi ikke kalde dem ledelse af diversitet, for er det egentlig ikke det, det er? Ordet konflikt er meget konfrontatorisk eller endda krigerisk, men når vi arbejder med organisationer, skal vi tænke konflikter langt mere positivt.

Sunde konflikter er nemlig en del af gode team, fordi de bringer diversitet frem i diskussioner og løsninger. Især Lencioni sætter fokus på, hvordan sunde eller konstruktive konflikter definerer et godt team. Her mener han konflikter bredere som interessante, relevante diskussioner med godt udfald.

En stærk organisationsnerve er et godt udgangspunkt for at løse konflikter. For når individer trives, og kulturen er karakteriseret ved psykologisk tryghed og compassion, så opdager og løser vi hurtigere konflikter og fanger misforståelser, inden de udvikler sig. Uanset graden af nervestyrke, så er det altid en fordel at tage konflikter i opløbet. Som med så meget andet, så er relationen og vores evne til hver især at kommunikere afgørende for om konflikter går i knude eller forbliver konstruktive. Her kommer lidt metoder til bedre kommunikation før, under og efter konflikter.

 

Undgå misforståelser

Konflikter bunder ofte i misforståelser – så til en start kan vi undgå dem. Vi skal bruge ekstra tid på at kalibrere, at vi er enige om en opgave eller beslutning, inden vi handler. Det kræver, at vi ikke tager for givet, at det, vi selv har i hovedet, også er det, modtageren har i sit hoved. Det kan du være næsten 100% sikker på ikke er tilfældet. I en kendt samarbejdsrelation kræver det dog mindre eksplicitte aftaler. Modsat kan det godt betale sig i nye relationer at gennemgå rolle og ansvar en ekstra gang. Det kan synes omsonst, men det er ofte medvirkende til, at processen bliver bedre og fremdriften hurtigere. Det gælder især online, på tværs af kulturer og ved mulige sprogbarrierer, fordi der kan være forskel på det implicitte.
For at undgå forsinkende og støjende misforståelser og konflikter, så vær eksplicit, når I afstemmer forventninger. Brug især disse kommunikationsprincipper:

  • Klar: Hvem gør hvad og hvornår?
  • Konkret: Hvad gør I hver især?
  • Konsistens: Sørg for I begge siger noget, når I afstemmer. Især den som skal udføre en handling, skal være den, som siger det højt.
  • Koordineret: Aftal, hvornår I følger op.

Det er tit i overleveringer af både budskaber og opgaver, at misforståelser opstår. I kan med fordel tænke stafetløbets naturlige temposkifte ind i overleveringer, hvor farten sænkes, når stafetten gives videre. Et temposkift, der vel at mærke, sikrer fart lige før og lige efter overlevering. Så, sæt farten ned når du giver stafetten videre. 

Læs også: Undgå misforståelser ved brug af brief-back

Udvis compassion og pas på men og altid

God kommunikation generelt er med til at minimere misforståelser og konflikter. Hertil kommer en god portion compassion, som også smører processen, fordi vi ser bag om kollegaers uhensigtsmæssige adfærd. Læs mere om compassion her. 

Sprogbrug, stemmeføring og kropssprog kan virke både afvisende og optrappende. Ultimative ord som eksempelvis aldrig kan være stærkt konfliktoptrappende, fordi hvis du beskylder en kollega for ”aldrig at komme til tiden,” så sidder han fluks og tænker på gange, hvor han faktisk har været der til tiden, og føler sig måske angrebet af dig.

Et andet forstyrrende ord er men. For når du bruger men i en sætning, giver du det, du sagde lige inden, mindre vægt – det kan modtageren bevidst eller ubevidst fornemme. Hvis du i en diskussion siger: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder, men jeg mener…”, så udvisker du kollegaens argument. Du kan udelade men og stadig få din pointe frem: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder. Personligt synes jeg, at…” Det giver bedre ligevægt i form af mere anerkendelse og mindre konfliktoptrapning. I værste fald kan men bruges decideret nedladende, især hvis tonefald og andet ordvalg er derefter: ”…men du kan jo nok forstå….” eller ”…men hør nu her…”

Selvom intentionen er god, som eksempelvis at få en vred person til at falde til ro eller en kollega til at gøre ting på en nemmere måde, så kan måden, vi gør det på, optrappe eller løse konflikter.

Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.

Vær bevidst om træk og tryk

Vær bevidst omkring to forskellige måder at kommunikere på:

  • Træk-kommunikation er kendetegnet ved at lytte og lytte og lytte og spørge en gang til, så involverede i konflikter kan få lov til at fortælle hele historien, inden I begynder at arbejde med at finde løsninger.
  • Tryk-kommunikation er kendetegnet ved, at vi vil videre eller lukke konflikten ned. Vi lægger tryk tilbage mod hvad den anden siger. Med tryk-kommunikation forklarer, forsvarer, belærer og forklarer vi. Intentionen er ofte god, men bliver misforstået. ”Jeg har forstået det!” (selvom man ikke har) ”Kan vi ikke bare…” eller ”Det må vi lære at leve med.”

Husk at tryk avler modtryk og optrapper konflikten. En tommelfingerregel er at bruge 2/3 af tiden man taler om konflikten på træk-kommunikation, inden man skrifter og lægger tryk. I det skifte kan et velment “undskyld” være en god overgang.
Ledere har en særlig rolle og position til at invitere parterne og høre på dem og undersøge, hvordan situationen er blevet til en konflikt.

 

Naviger med dit konflikt-kommunikations-kompas

Mange metoder og tips, der omhandler kommunikation, er generiske, fordi der ofte er de samme psykologiske og socioøkonomiske mønstre på spil. Det gælder især, når bølgerne går højt, eller I blot er uenige. Måske endda amygdala har aktiveret kamp-flugt-frys-responsen (så kan I overveje at tage snakken senere, når hjernebarken sætter ind igen). Du kan bruge 4 guidende kommunikative retninger til at løse uenigheder og konflikter, inden de vokser sig store:

  • Vær nysgerrig
    Spørg til eksempler, spørg anerkendende for at forstå andre synspunkter, spørg for at hjælpe din kollega med at se sagens fra andre vinkler. Du skal give din kollega mulighed for at ”få luft”.
  • Lyt aktivt
    Lyt ikke kun for at svare tilbage. Lyt til hinanden og gengiv gerne, hvad du hører for at anerkende din kollega: ”Du mener at…”, ”Jeg hører dig sige at…”.
  • Bliv på egen banehalvdel
    Fremlæg egne holdninger og observationer – især hvis konflikten bunder i adfærd.
  • Forstå fakta
    Det er lettere at forholde sig til konkrete fakta eller eksempler end følelser og subjektive holdninger. Husk også at få fakta frem, der ikke argumenterer for din egen sag.

Det er næsten umuligt at undgå uoverensstemmelser, når vi har med mennesker at gøre. Det er ønskværdigt, at samarbejdet glider godt, men ikke ønskværdigt, at vi aldrig møder uenighed, for det er blot et tegn på diversitet i faglighed og personlighed, og positive konflikter er med til at gøre et team godt. Dermed sagt, at det ikke er konflikterne, der er problemet, det er måden, vi løser dem på.

Lær mere om at lytte og stille gode spørgsmål i bogen Lad os alle lede

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Viemose, Hans Chr. Schram; Warming, Lene & Jensen, Marianne Adelhardt: Træk på Tryk – Konfliktnedtrappende sprog på skrift, 2019.

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00

5 principper for god kommunikation

af | 15. maj 2021

De mennesker, der vender synet på kommunikation til en kompetence og ikke bare noget, vi gør, på niveau med at trække vejret eller blinke med øjnene, har en styrke. Blot bevidstheden om din kommunikation som en kompetence gør en forskel, fordi dine refleksioner om indhold, modtager eller kanalvalg bliver mere nuancerede.

Nogle af de kompetencer, der knytter sig til kommunikation, er tæt forbundet med din personlighed.

Det gør det svært at sætte god kommunikation på formel, men her får du de 5 K’er, som udgør en metodisk tjekliste, som du og din organisation kan arbejde ud fra for at sikre god kommunikation.

5 K for god kommunikation

Konkret

God kommunikation er konkret og har indhold, der ikke runger hult, men taler ud fra kontekst og indsigt i de mennesker, vi kommunikerer til eller med. Brug af eksempler eller konkrete anvisninger er konkret. For topleder Tina betyder det, at hun ikke bare kan sige, at medarbejderne skal tage ejerskab for kunden, spare penge eller arbejde mere effektivt uden at give eksempler. For projektleder Pia betyder det, at når hun indkalder eller følger op på møder, så sætter hun konkrete forventninger til mødedeltagerne. For medarbejder Morten betyder det, at når han føler sig utryg ved sin leder, så forklarer han om den situation, hvor lederen sagde eller gjorde noget, der frembragte den følelse. 

Tænk over: Hvad skal du gøre mere af eller stoppe med at gøre, for at din kommunikation bliver mere konkret?

 

Klar

God kommunikation har klare budskaber. Klar betyder både enkel og tydelig. Budskaberne må ikke pakkes ind, gemmes væk eller druknes i alt muligt andet indhold, eller forplumres med sprogbrug uvant for målgruppen. Afsenderen skal prioritere indhold for at hjælpe modtageren. Du skal ikke have 10 budskaber, men maksimalt 3. De må gerne understøttes af pointer og uddybes, men du skal kun have få kernebudskaber. Kommunikationen skal svare på de mest oplagte spørgsmål (hv-ordene), og hvis du ikke har svar, så siger du det: “Det ved jeg ikke, men det finder jeg ud af og vender tilbage.” Det kan synes uklart, men er en klar besked.

Klar kommunikation sætter forventninger. For hvad gør medarbejderen, der får at vide, at han skal være innovativ, hvis han ikke ved, hvad det betyder for ham? Eller en leder, der får at vide, han skal kommunikere relevante budskaber videre til sine medarbejder, hvis han ikke ved, hvad der er relevant for dem? Du kan anvende At-istedet-for-om-reglen, hvor du færdiggør sætningen: ”Jeg vil fortælle modtagerne, at…”, der tvinger dig til at vælge én sætning og snævrer det, du siger, ind. Vi har en tendens til at fortælle om, der breder indholdet ud og mister fokus. Du forbereder eksempelvis en præsentation for din ledergruppe. I stedet for at starte med at fortælle om mulige scenarier i en risikoanalyse, så fortæller du, at du mener, I skal forfølge scenarie 1, og du nu vil fortælle hvorfor.

Tænk over: Hvad skal du gøre mere af eller stoppe med at gøre, for at din kommunikation bliver mere klar?

Konsistent

God kommunikation er konsistent. Det betyder, at det virksomheden lover til kunderne eksternt i sin kommunikation, også er det, kunden oplever. Eller at det mellemlederen siger, hænger sammen med det, toplederen siger. Det betyder ikke, at det er præcis det samme, de siger, for en god mellemleder er autentisk og formår også at gøre budskabet til sit eget og relatere tættere til teamet end toplederen kan.

Konsistens er med til at opbygge modtagernes opfattelse af virkeligheden. En virkelighed, der konstrueres i de relationer, vi indgår i – og dermed den kommunikation, vi er en del af. Hvis jeg som medarbejder skal føle mig tryg og have tillid til topledelsen og min egen leder, så nytter det ikke, at det, de siger, stritter i to forskellige retninger. Det er svært at navigere efter som individ og et dårligt udgangspunkt for tillid til personer og tryghed i konkrete situationer. Udover at skabe mere konsistens, så er det også langt mere effektivt, at man kan genbruge budskaber på tværs af organisationen. Her er et eksempel på organisationsniveau: Topleder Tina fortæller på et stormøde, at virksomheden skal skære i omkostningerne, fordi de forventer et fald i markedet i løbet af det næste halve år. De forventer ikke fyringer, men primært andre omkostningsreduktioner, som de sammen skal skabe. Hun siger, det påvirker forskelligt i forskellige afdelinger, og at lederne følger op med deres team i løbet af næste dag. Hun viser tillid til, at de sammen kan finde reduktioner, og at hun ikke har svaret alene.

Efter mødet følger mellemleder Mogens og de andre ledere op med deres teams og fortæller, hvad der kommer til at ske. De taler om konkrete tiltag, som de i afdelingen skal implementere for at nå det omkostningsmål, de har fået.
Budskabet er det samme, men Tina fokuserer på hvorfor og hvad – og giver medarbejderne en følelse af sammenhold. Morgens er loyal overfor Tinas budskaber, men fokuserer på hvordan, og taler ind i teamets hverdag.

Tænk over: Hvornår oplevede du sidst forvirring på grund af inkonsistent kommunikation?

Koordineret

God kommunikation er koordineret. I mindre skala hører god timing herunder. I større skala betyder det, at de mennesker, som et budskab har størst indflydelse på, hører det før, det bliver meldt bredt ud og fra den rette person. Ofte er det nærmeste leder, der kommunikerer i en afdeling. Det gælder også projektlederen, der sørger for, at linjelederen har informeret sine medarbejdere om, at de bliver indkaldt til et møde vedrørende et projekt, inden projektlederen indkalder til møde. For kommunikationsafdelingen handler koordinering om planlægning, at information om strategiske projekter fra HR, Finance og Supply Chain ikke kommunikeres oven i hinanden. Velkoordineret kommunikation, kan fjerne tvivl, dosere informationsflowet og slå rygter ned, inden de stikker af og skaber ineffektivitet og usikkerhed.

For at en kommunikationsindsats er koordineret kræver det, at man overvejer, hvem der skal vide hvad, hvornår, samt i hvilken rækkefølge budskaberne skal kommunikeres i. Afsenderen planlægger og tilpasser sig, men mest af alt, så forbereder han sig i samarbejde med sin sunde fornuft og empatiske sans. Når du planlægger rækkefølgen på dine kommunikationsaktiviteter, så gør det i god tid. Det tager lige så lang tid at lave en kommunikationsplan en uge inden den eksekveres, som en time inden. Og det giver en anden ro, når den er på plads og afstemt i god tid.

Eksempel: Forud for et stormøde, hvor topleder Tina skal fortælle om en omorganisering, der primært involverer kundeservice, sørger lederne for at koordinere. Det betyder, at mellemleder Mogens, som er chef for kundeservice, taler med sit team først. På denne måde hører de ikke noget, der har direkte indflydelse på dem, på et stormøde. Desuden sørger Tina for at informere andre relevante interessenter, der bør have det at vide, direkte.

Tænk over: Hvad skal du gøre mere af eller stoppe med at gøre, så din kommunikation bliver mere koordineret?

Kærlig

God kommunikation er kærlig. Måske kærlig er lidt et stort ord, men så K for kammeratlig i det mindste. Din kommunikation er kærlig, når du tænker din modtager ind. Det betyder ikke, at budskabet er positivt, men at det er leveret med compassion og en grundlæggende intention om at skabe mindst mulig lidelse hos modtagerne.

Eksempelvis har mellemleder Mogens Søren i sit team. Søren kommer altid for sent til morgenmøder, og det går ud over mødekvaliteten. Mogens overvejer at sige i plenum, at han fremover gerne vil have, at alle strammer lidt op og er der til tiden i respekt for teamet. I stedet vælger han at tage en en-til-en samtale med Søren, hvor han spørger ind til, hvorfor Søren kommer for sent. Det viser sig, at Søren har svært ved at nå møder til klokken 8 på grund af morgenlogistikken. Når Mogens har forstået, hvorfor Søren ikke kommer til tiden, kan han anerkende udfordringen og klart sige, hvad han forventer, og konkret kan de aftale, hvordan de løser problemet.

Eksempel: Forud for et stormøde, hvor topleder Tina skal fortælle om en omorganisering, der primært involverer kundeservice, sørger lederne for at koordinere. Det betyder, at mellemleder Mogens, som er chef for kundeservice, taler med sit team først. På denne måde hører de ikke noget, der har direkte indflydelse på dem, på et stormøde. Desuden sørger Tina for at informere andre relevante interessenter, der bør have det at vide, direkte.

Tænk over: Hvad skal du gøre mere af eller stoppe med at gøre, så din kommunikation bliver mere kærlig?

De 5 kommunikationsprincipper kan bruges bredt og er relevante i daglig kommunikation, og i særdeleshed, når du skal lede forandring. Ringe koordinering eller inkonsistens i budskaber kan let få din organisation til at tage 7 skridt tilbage og aktivere kamp-flugt-frys-responsen i stedet for 2 skridt frem og en nysgerrig tilgang til situationen. De 5 kommunikationsprincipper gælder på både individ, team og organisationsniveau, men det er selvsagt afsenderen af kommunikationen, der skal have de 5 principper for øje. 

5K giver jer et sprog omkring, hvad god kommunikation er – og det er alfa og omega I har et fælles sprog og opfattelse af det, når I sammen skal forbedre kommunikationen i jeres team eller i organisationen – eller skal give hinanden feedback på individniveau. 

 

Bliv bedre til at kommunikere i jeres team med et 6 ugers teamforløb
Læs også: Kontekst er King for din kommunikation
Læs også: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00

Vi gør det hele tiden, men vi snakker sjældent om det

af | 30. apr 2021

At hjælpe er en del af alles hverdag – både i private og professionelle relationer – men vi taler ikke meget om, hvad hjælp er, og hvordan vi gør det bedre. Ved at forstå hjælperelationen, bliver kommunikationen før, under og efter hjælpen bedre og styrker jeres relation og resultater. Især dynamikken i relationer og valg af hjælperolle spiller en rolle.

Hjælperelationen handler både om at give og modtage hjælp og er fejlagtigt ofte præget af misforståelser, fornærmelser og nytteløs hjælp, fordi hjælperelationen i udgangspunktet er ulige: Én skal hjælpe, og én skal hjælpes. Den handler om status og kan i værste fald betyde, at den, som bliver hjulpet, taber ansigt. En god hjælperelation handler især om intentionen og måden hjælperen hjælper på. I gode teams udviser den person med mest status ydmyghed ved at lytte, fordi personen således tilkendegiver, at de andre er vigtige, for at teamet kan skabe resultater. Klare roller og ansvar er nødvendige for effektivt samarbejde, men det er især vores indsigt i egne kompetencer og fokus på den anden part i hjælperelationen, der er afgørende. Hjælperelationen er central for både compassionbegrebet og for samarbejde, og vi vender tilbage til netop den relation flere gange. Når vi søger at forbedre relationer, skal vi huske på, at relationer er socialt konstrueret i den interaktion, der er mellem mennesker. De er dynamiske og svækkes, styrkes og udvikles konstant. Det kræver tillid at skabe goderelationer, især i hjælperelationer, så lad os definere begrebet tillid og knytte det til teams i organisationer.

 

Vi er kodet til at hjælpe hinanden

”Er der nogen, der har en kuglepen, jeg må låne?” spørger vennen. ”Vil du hjælpe mig med at finde hen til supermarkedet?” siger turisten. ”Jeg har brug for hjælp til at løse den her opgave, vil du hjælpe mig i gang?” siger kollegaen. Ville du sige ja, hvis du blev spurgt? Ja, det tænkte jeg nok. Det ville de fleste af os. For vi er programmeret til at hjælpe andre. Det ligger instinktivt i os og som belønning for at hjælpe andre, så udløser hjernen oxytocin. Det føles godt, fordi det knytter os sammen. Mangel på hjælp, fejlslagen hjælp og misforståelser gør præcis det modsatte.

Vi hjælper hinanden hele tiden både privat og på job. Ikke altid med lige stor succes. Hustruen bander over, at ægtemanden ikke har set hendes behov for at få hjælp med madpakkerne; faren forsøger at hjælpe sønnen med lektier, men i stedet skaber det en konflikt; kollegaen, der kommer med forslag til forbedringer, der bliver opfattet som et forsøg på at hævde sig selv; eller svigermors hjælp med barnebarnet, der opfattes som en invasion af svigerdatteren.

“Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Der skal minimum to til en hjælperelation

Hvis vi tager i betragtning, hvor mange relationer og situationer, vi indgår i, hvor hjælp er formålet, så er mange af os relativt ubevidste omkring dynamikken i den sociale proces hjælperelationen, hvor især den følelsesmæssige del kan udgøre en blind vinkel. Her kalder vi den person, der hjælper, for hjælperen og den person, der bliver hjulpet for makkeren eller modtageren af hjælpen. Der findes både formel hjælp og uformel hjælp. Det vi især vil undgå med hjælpen er, at den er nytteløs. Hvis faderen forklarer matematikken til datteren, som da han gik i skole; hvis ægtefællen hjælper ved at tømme opvaskemaskinen, men mest opfattes som i vejen i køkkenet; eller hvis kollegaen tager over på et møde og sætter agenda for at hjælpe en presset kollega, men det mest af alt opfattes som et overgreb på hans ansvarsområde. Ofte er intentionen god, men bliver opfattet anderledes, måske endda komplet misforstået. Mange misforståelser kan undgås, hvis vi kommunikerer om hinandens roller og eksplicit taler om processen både før, under og efter. I de fleste tillidsfulde relationer falder det helt naturligt, hvor det omvendt i nyere hjælperelationer kan virke kunstigt til en start. Ikke desto mindre, så er det den væsentligste faktor til at samarbejde godt, fordi den personlige kommunikation, som karakteriserer gode hjælperelationer (og feedback for den sags skyld), kan overføres til stærkt samarbejde i al almindelighed.

 

Forstå dynamikken i relationen

Formel hjælp kræver tillid og forståelse for, hvad du skal hjælpe med, og for situationen, menneskene og konteksten. Vi ved, at tillid er vigtigt, men vi glemmer ofte at sætte det i relation til hjælpen. Det er ærgerligt, fordi vi således ødelægger relationer med kollegaer, medarbejdere og venner i en blanding af misforståelser og mangel på eller for megen handlekraft. Når vi beder om hjælp, så skaber vi automatisk en ubalance i relationen i form af status eller kompetence. Og det er jo på mange måder hele fidusen med hjælp, men hvis vi ikke er opmærksomme på den ubalance, der er født ind i hjælperelationen, så bliver hjælpen ofte ineffektiv og ødelæggende for relationen i al almindelighed. Derfor er en grundforståelse for hjælperelation vigtig. Her er status, som vi kort kiggede på under tillid vigtig, samt bevidstheden omkring din rolle som hjælper essentielt.
Hjælp i organisationer forstår vi bredt, det er alt fra at lægge papir i en printer, lave rejseafregning, hjælpe med at tilgå et IT-system, coache en yngre kollega, støtte en medarbejder, hente frokost til en travl kollega, udvikle hinandens kompetencer og give dagligdags råd til hinanden. Uanset om det er kollegaen, svigermoren, chefen eller en kammerat, der indgår i relationen, så er den sociale og psykologiske dynamik stort set den samme. Det er den dynamik samt modtagerens opfattelse, der er vigtig at sætte fokus på i hjælperelationen. Det er hjælperen, der vurderer, om hjælpen er en hjælp. Husk det, når du hjælper, og tal eksplicit om din hjælp før, under og efter, så din og den, du hjælper har nogenlunde samme opfattelse af hjælpen.

Succeskriteriet afhænger af om hjælpens formål bliver indfriet, men generelt skal både hjælper og makker komme styrket ud af situationen og relationen. Sammen opnår personerne noget. Vigtigt for at det sker er, at makkeren gerne vil hjælpes, og at begge formår at identificere, hvad der skal hjælpes med, hvornår og hvordan. Det kræver at hjælperen vælger den rolle, som passer bedst til situationen og den umiddelbare relation. Hvis vi ved, hvornår vi skal hjælpe og modtage hjælp fra andre, bliver vores relationer både mere behagelige og produktive.

 

Den med mest magt, har det største ansvar

Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer – og dermed mere balance i relationen. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig, og forveksl ikke det at være ligesindede med at være ligeværdige. I organisationer er vi ikke ligesindede, men skal efterstræbe at føle os ligeværdige. På engelsk taler vi om ”face”, der refererer til vores selvbillede. I organisationer præget af utryghed og mistillid, bruger vi enorme ressourcer på at opretholde vores eget selvbillede. Mental kapacitet og tid, der kunne have være brugt på at få ideer og løse opgaver.

Måske skjuler vi, at vi er kede af det og smiler og siger ”Jeg har det fint”. Måske er vi så pressede, at vi næsten ikke kan hænge sammen og siger selvsikkert ”Jeg har styr på det”. Eller måske takker vi nej til hjælp, fordi ”det kan vi selvfølgelig godt klare selv”, men er helt på bar bund, og hjælp fra en kompetent kollega havde været en god løsning. Face handler om vores identitet og integritet, og for nogle er der langt mellem det professionelle face og det personlige face. Det er ikke godt for organisationen med for meget inkonsistens i face, fordi det er for hårdt for individet at opretholde en uærlig maske, og det skaber mistillid i relationer, når maskerne bliver inkonsistente.

Forståelsen og respekten for den skæve dynamik er vigtig for at blive et godt hjælpe-makker-par. Desuden kan I anvende disse to måder til at blive bedre til at hjælpe.

 

Kilder

Schein, Edgar H: Hjælp – Om at tilbyde og modtage hjælp, 2012

 

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00

To måder at blive bedre til at hjælpe

af | 20. apr 2021

Når du har forstået dynamikken i hjælperelationen, bliver det ofte en bedre proces for både dig og den du hjælper. Her er to måder, der er gode at have med i baglommen, når nogen beder om hjælp (eller du synes, de har brug for hjælp.)

Hvis du ikke allerede har læst indlægget om hjælperelationer, så læs det her. De to metoder i dette indlæg handler om at vælge rolle og om ”proceskonsulentens 3 trin”.

 

Vælg hjælperolle

Personen, der beder om hjælp, og dermed er one-down, vil altid gøre sig en smule sårbar. Personen der hjælper, er one-up og har størst magt. Makkeren giver noget af sig selv, og det skal hjælperen behandle med respekt og ordentlighed, så det ikke giver makkeren en følelse af ydmygelse og mindreværd.

Du ser en mand snuble på gaden, han udbryder straks ”Jeg er okay!” Det usande udbrud kommer (mens vi ømmer os i stilhed) fra vores instinktive frygt for at blive ydmyget af flokken. Det er den ydmygelse vi skal forsøge at undgå, når vi hjælper hinanden. Ubalance i magt, status, kompetence, erfaring eller andet, som bor i hjælperelationen, skal vi være bevidste om, så compassion bliver fundamentet for hjælp. Det kræver, at hjælperen bevidst vælger den bedste rolle i den givne situation.

Når makkeren har bedt om hjælp, eller hjælperen har budt sig til og tilbuddet er blevet accepteret, så kan hjælperen indtage 3 forskellige roller:

  1. Eksperten tilbyder service eller information.
    Eksempel: ”Vil du vise mig, hvordan jeg uploader salgsrapporter i det nye CRM system?” Hjælperen viser hvordan.
  2. Lægen stiller en diagnose og foreskriver en behandling
    Eksempel: ”Jeg ved ikke, hvorfor mine møder altid går over tid? Har du en ide?” Hjælperen slår fast, det er for slap tidsstyring og foreslår en metode til at styre tiden.
  3. Proceskonsulenten har fokus på kommunikationsprocessen fra start.
    Eksempel: ”Jeg ved ikke, hvorfor mine møder altid går over tid? Har du en ide?” Hjælperen spørger ind til eksempler, hvor tiden er skredet. Begge parter spiller en aktiv rolle i at forstå problemet og lave en løsning.

Der er fordele og ulemper ved alle roller. Især ekspertrollen og lægerollen kan være problematiske at ty til for hurtigt, fordi det både kan ydmyge makkeren og medføre konkrete løsningsforslag, inden vi egentlig kender problemet. Proceskonsulenten er ofte et godt førstevalg, fordi denne rolle har fokus på udligning af magt, belysning af problemet samt samarbejde om løsning. Der er fokus på processen frem for resultat og råd – det er ofte en god oplevelse for begge parter. Dét skaber et tillidsfuldt fundament for den næste hjælpesituation.

Ekspert- og lægerollen er uhyre effektive og nogle gange at foretrække især i tillidsfulde relationer. Det kan sågar være et irritationsmoment, hvis man beder en om hjælp, og man bare gerne vil have en mening eller et råd, at hjælperen først giver sig til at coache og stille spørgsmål. Mange uformelle hjælperelationer har brug for hurtige råd eller svar, hvor vi antager, at hjælperen ved, hvad han har brug for. Eksempelvis: ”Hvor er toilettet?”, ”Hvem skal jeg snakke med, hvis jeg har et spørgsmål til min løn?” eller ”Vil du sende linket til at indrapportere en arbejdsskade?”

“Vi er sjældent skarpe på problemet, når vi spørger om hjælp. Her er procesrollen nødvendig, fordi det skaber balance og tillid i relationen, samt undersøger problemet nærmere, inden vi løser det sammen.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Proceskonsulentens 3 trin

Udfordringen er, at vi til mere komplekse problemer sjældent er skarpe på problemet, når vi spørger om hjælp. Her er procesrollen nødvendig, fordi det skaber balance og tillid i relationen, samt undersøger problemet nærmere, inden vi løser det sammen.

Når hjælperen indtager rollen som proceskonsulent er formålet at:
• Fjerne uvidenhed, der er indbygget i situationen, og forstå problemet bedre.
• Reducere statusforskel, der i udgangspunktet præger relationen.
• Identificere hvilken rolle, der er mest hensigtsmæssig for at yde effektiv hjælp.

Proceskonsulenten spørger ydmygt og har fokus på kommunikationsprocessen. Måske er der brug for ekspertråd, diagnoser og behandlinger, men de bliver først leveret, når parterne er enige om, at det er den mest effektive hjælp.

Godt samarbejde og især rollen som proceskonsulent stiller krav til personers interpersonelle kommunikation. Udover at spørge og lytte, som er proceskonsulentens vigtigste værktøj, er der en del andre tips, der hører proceskonsulenten til.

Du kan få flere tips og metoder til at blive en god hjælper i bogen Lad os alle lede.

 

Kilder og læs mere

Schein, Edgar H: Hjælp – Om at tilbyde og modtage hjælp, 2012

Læs mere om ydmygsprøgen som er essentiel i hjælperelationen i Sheins bog Spørg – den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære

Mere om spørgsmålstyder: Schein: Sådan stiller du gode spørgsmål – Lederweb

Læs om hjælperelationen generelt

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00

Undgå misforståelser ved brug af brief-back

af | 3. apr 2021

Når vi som afsender af kommunikationen tænker, budskabet er forstået af modtageren, så er det lang fra en selvfølge. Vi tolker og forstår budskaber og situationer forskelligt og det gør, der ofte opstår misforståelser. Èn metode til at minimere misforståelser hedder Brief-Back.

Når I overleverer opgaver eller har en dialog, som indeholder instrukser eller konkrete handlinger, som en af jer skal udføre, så sørg for, at den, som modtager anvisningen eller skal udføre handlingen, siger højt, hvad I blev enige om.
Gentagelsen med modtagerens egne ord styrker jeres fælles opfattelse af det, I kommunikerer om og minimerer risikoen for misforståelser.
Eksempelvis kan I bruge sætninger som:

  • ”Det, jeg hører dig sige, er…”
  • ”Hvis jeg har forstået det korrekt…”
  • ”Bare lige for at være sikker: Det, jeg gør, er…”
  • ”Skal vi ikke lige opsummere fælles, hvad vi hver især gør?…”

Det kan være nødvendigt at facilitere brief back, inden det bliver en naturlig del af din eller kollegaers personlige kommunikation. Det er især vigtigt, når kommunikationen ikke foregår ansigt til ansigt, fordi risikoen for misforståelser her er højere. Vi danskere bruger en langt højere grad af ironi i vores humor og sprog generelt end mange andre kulturer. Det kan skabe unødvendige misforståelser og utryghed.

 

Brief-back er god i hjælpesituationer - læs mere om hjælp her

 

 

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00

Byg tillid gennem handling

af | 17. mar 2021

Udover at forstå og tale om tillid, så handler tillid om at gøre. I kan ofte handle jer til tillid i jeres relation, frem for at tale jer til den. Vi kommer dog ikke udenom, at måden i kommunikerer sammen er én vigtig komponent i opbyggelsen eller nedbrydelsen af tillid.

Tillidsbegrebet er både komplekst og komplet umuligt at sætte på formel, men også kompleksitetsreducerende uden du tænker bevidst over det. Den tilknytning, tillid forærer i relationer, frigiver endda oxytocin. Her ser vi på tillid som en proces mellem to personer, der starter med, at den ene risikovilligt udviser tillid. Det sætter fokus på interaktion, proces og relation, hvor tillid avler mere tillid. Det kræver dog, at nogen giver noget af sig selv og viser både egen sårbarhed og andre tillid.

Når vi bevidst søger at skabe tillid, skal vi huske, at ikke alt knytter sig til den du er, men også i høj grad til, hvad du kan og gør. I stedet for at smalltalke sig til tillid, så er handlinger langt mere effektive, for du bliver vurderet på, om du gør, som du siger (integritet), om du har skjulte agendaer (intention), om dine kompetencer er relevante i den pågældende situation (evner), og om du har overbevisende, relevant faglig historik (resultater.) Genlæs eventuelt Corvey’s tilgang til tillid og liste af adfærd i dette blogindlæg, der skaber tillid, som gælder uanset om det handler om kollegaer, kunder eller koner. Vi tager enkelte af dem op her og har især fokus på adfærd, der styrker samarbejde.

 

Hold hvad du lover og kommuniker på proces

At holde hvad du lover, betyder ikke, at du skal levere på aftaler for enhver pris, for der vil af og til komme noget i vejen. Det betyder blot, at hvis du ikke kan holde en aftale, så giver du lyd, så snart du ved det. Du siger: ”Jeg når ikke at vende tilbage til dig på den mail i morgen, som jeg lovede, men jeg kan nå det torsdag, hvis det er okay?” Du kommunikerer proaktivt, tager ansvar, viser respekt og er åben, når du kommunikerer på processen. Det skaber klarhed omkring forventninger og konsistens mellem det, du siger og det, du gør, og det øger tilliden til dig.

Det er godt at forstå tillidsbegrebet, så du ved, hvilke kriterier du kan flytte på, og at I sammen kan tale om det. Tillid er personlig, kontekstbestemt og opbygges over tid. I en stærk kultur kan tillid til kollegaer og lederne være givet på forhånd, men tilliden kan let brydes, og den tager længere tid at bygge op end at bryde ned. Når du gør dig fortjent til andres tillid, så pas på den.
Når det kommer til tillid, så er konsistens i din adfærd og kommunikation alfa og omega. For mennesker, der siger noget og gør noget andet, stoler vi ikke på, og det skaber utryghed i relationen. Tillid kræver, at én af parterne starter med at vise tillid og give noget af sig selv.
Du viser andre tillid, når du viser sårbarhed. Desværre undlader mange det, fordi de ser det et svaghedstegn. Tænk igen over, hvilken leder du helst ville følge: Den sårbare Mother-Teresa-og-Nelson-Mandela-type eller jeg-tager-aldrig-fejl-typer som Putin eller Trump. Okay, der er måske andre grunde til, du hellere ville følge den første type, men du forstår pointen: Sårbarhed er en styrke og en måde at vise mod på.

“Med tillid følger også forventninger og ansvar. Vær eksplicit, når I forventningsafstemmer alt fra store projekt leverancer til småtterier. Det er så let at gå fejl af hinanden.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Prioriter ansigts-til-ansigts kommunikation (og minimum øjenkontakt)

Tillid skabes bedst, når vi kan bruge alle sanser og ikke eksempelvis kun kan lytte. I mange virksomheder går relationer på tværs af lokationer, som umuliggør at mødes ofte – men så brug digitale værktøjer til at se hinandens ansigter, fordi flokdyr styrker tilhørsforhold, når vi spejler hinandens ansigtsudtryk. Det gælder også flokdyret menneske.

Ansigt-til-ansigt kommunikation er en forudsætning for, at vi kan have øjenkontakt – og det skal du ikke undervurdere. Øjenkontakt er tillidsvækkende, fordi det viser tilstedeværelse, respekt og interesse. Et flakkende blik kan vise usikkerhed og manglende interesse i situationen eller personen. Hvis du stirrer, kan det virke aggressivt eller udfordrende. Lad din øjenkontakt være akkompagneret af åbent kropssprog og venlige smil.

Vær åben i dit kropssprog, og vær bevidst omkring din stemme. Rolig stemmeføring og pauser er vigtige for at styrke tilknytningsforholdet. Udover at budskabet skal være klart, så skal din måde at kommunikere på også være tydelig, fordi alt andet kan så tvivl om din integritet.

 

Hold fokus på bolden og forstå statusforholdet

I svære relationer kan I med fordel holde følelser ude og holde jer til emnet. Hvis I taler om følelser, skal de selvfølgelig ikke holdes ude, men hold generelt følelser ude af dialogen, og hold jer til fakta og konkrete eksempler. Hold fokus på bolden i stedet for manden – og bliv på egen banehalvdel, fordi det minimerer “støj” og konkretiserer kommunikationen. En anden faktor, som påvirker tilliden i relationer, er magt. I enhver relation er der et status- eller magtforhold. I forældre-barn og medarbejder-leder relationen er det tydeligt, men det gælder alle relationer. Det kan være præget af alder, anciennitet, køn, kompetencer, viden og er ofte præget af konteksten – herunder nationalitet og organisationskultur. 

Ved at have en bevidsthed omkring statusforholdet kan du minimere indvirkningen på tilliden mellem jer og jeres samarbejde. På engelsk kaldes det one-upmanship eller vi taler endda på nydansk om at have ”the upper hand”. Her kalder vi det, at være ”One up” eller ”One down”. Det kan både være viden eller rolle i en organisation, der afgør om man er one-up eller one-down. Uanset, er det vigtigt at forstå, at det påvirker relationer og tilliden i dem. Magt og forskel i status behøver ikke være et problem, slet ikke i trygge teams, så længe vi behandler hinanden ordentligt.

Når du møder nye mennesker, så har hjernen allerede inden for de første 10 sekunder afgjort, om du får et plus eller minus på dit memory kort. Derfor er det vigtigt, at du kommer godt fra start, uanset om det er en ny medarbejder, en ny samarbejdspartner eller en ny kollega.

Gør dig ekstra umage for at gøre et godt førstehåndsindtryk, der jo hverken kan påvirkes af dine resultater eller evner, men mest af din integritet. Her er øjenkontakt vigtig – præcis længe nok til du virker troværdig og kort nok til, du ikke skræmmer din nye kollega. Tænk over hurtigt at lade din intention komme troværdigt i spil og vær særlig opmærksom i nye relationer.

 

Afstem forventninger og husk at andres opfattelse er forskellig fra din

Da vi i bogens anden del var omkring kommunikation som disciplin, konkluderede vi, at modtagerens opfattelse af budskabet er med til at afgøre, om kommunikationen er succesfuld.

Det gælder generelt, at din opfattelse er din og ikke findes magen til. Det skal vi hver især huske på for at undgå misforståelser. Hvad end det er et behov, et synspunkt eller en idé en anden fremsiger, så behandl det med respekt og nysgerrighed. En måde at gøre det på er at spørge ydmygt, som er en metode i næste afsnit.

Med tillid følger også forventninger og ansvar. Eller er det omvendt? Vær eksplicit, når I forventningsafstemmer alt fra store projekt leverancer til småtterier. Det er så let at gå fejl af hinanden, hvis I ikke er tydelige og det giver misforståelser, som kunne have været undgået. Eksempelvis:

  • Når I aftaler at mødes 14:30, er det så alligevel okay at komme 7 minutter for sent?
  • Hvis I har aftalt at sende input til en præsentation på onsdag, er det så onsdag morgen eller inden midnat?
  • Når I giver hånd på at hjælpe hinanden med at holde bedre orden på jeres fællesdrev, hvad betyder det så konkret, hver enkelt kollega skal gøre?
  • Når du lover ”det skal du nok ordne!”, hvad er det så, du skal ordne, og hvornår?

Vi tager alt for meget for givet, fordi det er klokkeklart i vores eget hoved. Vi er forskellige mennesker, og det er vores opfattelse også. En metode til at sætte forventninger er brief back.

Din evner til at spørge og lytte, samt at hjælpe andre er vigtig for opbyggelsen af tillid og en vigtig for at i kan spille hinanden gode. Det kan du læse mere om i bogen Lad os alle lede.

 

Læs mere om Brief-Back metoden
Læs mere om hjælperelationen

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

[/db_pb_slide]

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

[/db_pb_slide]

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

[/db_pb_slide]

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

[/db_pb_slide]

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

[/db_pb_slide]
[/db_pb_slider]
[/db_pb_signup]

kr. 249,00