Hvorfor re-framing er genialt og hvor grænsen til manipulation går

Re-framing værktøjet ligger øverst i min kommunikations-værktøjskasse for tiden. Her kan du læse om, hvad det er, og hvordan jeg bruger det – og hvor grænsen går til manipulation.

Når vi arbejder med vores personlige kommunikation, så øver vi os på at bruge kommunikation som et middel til at nå et mål. Vi træner vores evne til at motivere til fremdrift, guide gennem forandring og handle mod resultater. Forandringskommunikationen bygger på indsigt i vores måde at tænke på – og vi bruger kneb fra den værktøjskasse, når vi vil skabe forandring i stor eller lille skala. Vi overbeviser og overtaler.

Manipulerer vi med vores kommunikation? Måske, en smule. Forsøger vi at gøre, så andre ser ting fra andre sider? Ja, bestemt. Er vi med til at bryde fastgjorde tankemønstre og bringe nye perspektiver? Ja da. Inspirerer og sætter vi forskellighed i spil? Ja, også det. Skal vi gøre det med måde? Ja for dælen, og det er her forskellen ligger. Vi skal være bevidste omkring vores intention. Gør du det for fællesskabet bedste? Er du åben for at lytte? God ledelse er ikke at få det på vores måde. Det handler om at lytte og spille alle gode, så vi samme flytter os på en god måde.

Det er netop i definitionen af Manipulation, vi finder grænsen mellem re-framing og manipulation: ”Manipulation er en skjult påvirkning af andres handlemåde. Den manipulerende bearbejder en viden ud fra egen fordel for at skjule den egentlige hensigt med påvirkningen. Karakteristisk for manipulation er således, at der er vigtige forhold, som ikke lægges åbent frem, hvorved en person bliver ført bag lyset.” (kilde) Grov manipulation er uærligt og endda bedrageri. Når vi manipulerer, så skjuler vi hensigten – og den går ikke på den lange bane. Forskellen ligger i intentionen, og der er er tillid på spil.

Tillid til dig som leder handler på det personlige plan om din integritet (gør du, hvad du siger?) og din intention (har du skjulte agendaer?). Hvis du manipulerer hensynsløst og med en intention, der ikke er til fællesskabets bedste, så rammer det tillidskontoen. Men når hensigten med din re-framing ikke er at manipulere, hvad er den så? Lad os først slå fast, hvad re-framing er.

Læs også: Hvis I vil skabe tillid, skal I forstå, hvad det er, og hvordan I skaber den.

 

“Re-framing er en responsiv kommunikationsmetode og er nært beslægtet med aktiv lytning.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Hvad re-framing er, og hvordan du kan bruge det

To re-frame (fra engelsk) er at tale om noget, på en bevidst anderledes måde. Vi kan tale om fejl som ”Noget vi ikke bruger her!” eller ”Fejl lærer vi af”. Vi kan tale om arbejde som et nødvendigt onde, eller et sted, hvor vi udvikler os og har gode kollegaer.

Ved at re-frame sætter en ny samtaleramme. Vi ønsker at bryde tankemønstre og skabe et godt afsæt for dialog. Re-framing er nemlig et værktøj til at facilitere nye samtaler eller tage samtaler i en anden retning – måske endda tilføre en anden energi. Det er et værktøj, som ikke kun handler om at kommunikere, men i høj grad om at lytte.

Det er en responsiv kommunikationsmetode, hvor vi taler om et emne på en anden måde – og den er nært beslægtet med aktiv lytning. Målet er at ændre på vores referenceramme og se ting fra nye vinkler. Vi ønsker at ændre andres perspektiv og perception – der således leder til mere konstruktiv handling. Sat lidt på spidsen, så re-framer vi især for at gå fra destruktiv interaktion til at være konstruktive sammen. Her lidt eksempler:

  • I diskuterer i et team og kører fast i et gammelt mønster omkring ”vi kan ikke nå alt det der, vi mangler både tid og resurser”. Du stopper diskussionen og siger, ”Jeg hører jeres bekymring og anerkender, at vi ikke kan lave en perfekt løsning inden for den ønskede tidsramme, men lad os i stedet tale om, hvad vi rent faktisk kan nå på en måned?”
  • I taler om, hvor irriterende det er, de altid leverer dårlig kvalitet i den anden afdeling – og hvordan det påvirker jer. I stedet for at køre i hak over, hvad de andre laver, som påvirker kvaliteten, så siger du: ”Jeg hører jer, men lad os snakke om det, vi kan påvirke i vores team – hvad kan vi gøre, for at kvaliteten bliver bedre? Hvad er i vores hænder?”
  • I en situation, hvor du tænker dårligt om en kvindelig topchef, kan du spørge dig selv: ”Ville jeg tænke det samme, hvis hun var en mand?” Flip-spørgsmål skubber til egne bias og til graden af inklusion. 

Det kan også være relateret til opfattelsen af et ord. Eksempelvis:

  • Vi starter med at tale om fejl som en mulighed for læring – i stedet for noget skamfuldt og forbudt.
  • Vi taler om gulerødder som en snack i stedet for en grønsag.
  • Vi taler om Albanien som en smuk rejsedestination i stedet for Europas fattigste land.
  • Vi taler om diversitet som at sætte forskellighed i spil i stedet for et spørgsmål om køn.

Hvordan vi taler om ting påvirker vores egen og andres perspektiv. Det kan være på organisationsniveau vi har fået framet noget forkert, så opfattelsen er dårlig for fremdriften og trivslen – og det kan påvirke vores kultur. Det kan være ord som innovation, en holdning til travlhed eller kvalitet. Eksempelvis arbejder jeg med at re-frame kvalitet fra at handle om omkostninger til at handle om kundeværdi; og fra at handle om produkter til at handle om alt, hvad vi gør. Hvordan vi taler om ting betyder noget for sprog skaber virkelighed. Og jeg gør det med den bedste intention.

Så, har du gode intentioner, så brug re-framing til at skabe et nyt fællessprog og sætte forskellighed i spil. Det er godt for fællesskabet.  

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring

Her kommer den korte version af min tilgang til forandringsledelse, uddybende kommunikationstips og muligheden for at få en længere version tilsendt gratis.

Forståelsen for, hvordan vi mennesker agerer i forskellige situationer, er fundamental for min tilgang til forandringsledelse. Den bygger på brødrene Heaths Switch-framework (som jeg er pjattet med). Forandringsledelse handler om mennesker, og vi skal derfor huske på det, vi ved om menneskets instinktive behov for at passe ind i fællesskabet, hjernens ubevidste og bevidste måde at træffe valg på, samt vores følelsesregulerende systemer.

Tilgangen her er bygget op om 3 ting: Elefanten, som repræsenterer menneskets emotionelle side, Rytteren, der repræsenterer menneskets rationelle side samt Vejen, der har retning mod det nye og er relateret til situationen.

I min bog Lad os alle lede får du en grundigere gennemgang. Her tager vi den korte version – og jeg kan allerede sige nu, at det vigtigste at huske på er, at når rytteren og elefanten er uenige, så vinder elefanten. Hver gang.

 

Kort fortalt: Skab små og store forandringer

For at skabe forandring skal nogen ændre adfærd. Ikke organisationer, men individer. Det kræver indsigt i situationer, involvering i løsninger og fremdrift. Vi har alle en emotionel Elefant-side og en rationel Rytter-side. Du skal kommunikere til og med begge sider. Du skal rydde de forhindringer væk, der måtte komme i vejen, for at sikre fremdrift. Kort sagt, så skal du gøre 3 ting:

 

Vis den rationelle rytter vej

  • Peg mod destinationen. Forandring er lettest, når du ved, hvor du skal hen og synes, at det er besværet værd.
  • Kig efter succeserne. Undersøg, hvor vi lykkes og klon det.
  • Skitser de kritiske handlinger. Lad være med at tænke stort, tænk i konkret adfærd.

Motiver den emotionelle elefant

  • Find følelsen. Viden og kompetencer er ikke altid grund nok til at ændre adfærd. Få mennesker til at føle noget, hvis du vil flytte på dem.
  • Skrump forandringen. Bryd forandringen op i mindre bidder, indtil den ikke længere skræmmer elefanten.
  • Udvikl menneskene. Dyrk identitetsfølelsen og gør så alle føler, de kan beherske det nye.

Gør vejen mod det nye nem

  • Påvirk miljøet. Når situationen ændrer sig, ændrer vi lettere adfærd. Så lav ændringer der.
  • Byg vaner. Når adfærd bliver udført med system 2, er den næste ”gratis” og kræver ikke noget af Rytteren. Undersøg måder, der understøtter nye vaner og ønsket adfærd.
  • Få ønsket adfærd til at smitte. Hjælp adfærd med at sprede sig. Fokusér på de grønne popcorn.

Kommunikerer til rytteren og elefanten – og gør vejen nemmere

Sådan kommunikerer du til rytteren:

  • Kommuniker tydelig retning (hvad og hvorhen).
  • Skab mening omkring, hvorfor forandringen er vigtig (hvorfor).
  • Italesæt det, der virker, og gør mere af det.
  • Giv tydelige adfærdsanvisninger tilpasset målgruppen.

 

Sådan kommunikerer du til elefanten:

  • Kommuniker med fokus på følelsen hos modtageren.
  • Planlæg læring og udvikling på en måde, hvor alle føler sig kompetente til at flytte sig.
  • Kommuniker delmål (det kan elefanten bedst overskue).
  • Sørg for umiddelbar gevinst ved små ændringer og kommunikér dem støttende, rosende og anerkendende.

Gør vejen nem med adfærdsdesign

Mange af de problemer, vi anser som menneskeskabte, er blot situationelle problemer. Hvis vi kan ændre på situationen, inklusive miljøet, vi befinder os i, så kan vi ofte skubbe til menneskenes adfærd. Det handler i høj grad om indsigt.

Hvis en kollega ikke sorterer affald korrekt, kan det være fordi skraldespanden til genbrugspapir står for langt væk. Du gør vejen nem ved at påvirke miljøet, bygge vaner og skabe adfærd, der smitter. Her skal du trække adfærdsdesign op ad værktøjskassen. (Det tager vi lige i et andet blog-indlæg.) 

…Og den længere version. Få kapitel 6 om forandringsledelse gratis

Kapitel 6 giver et kort teoretisk tilbageblik på forandringsledelse og tre af mine personlige kæpheste, som omhandler indsigt, involvering og popcorn. Du bliver præsenteret for seks anvendelige adfærdsprincipper og en pragmatisk tilgang til forandring med en elefant i hovedrollen. Vi supplerer brillerne, du skal betragte forandringer igennem, med en struktureret, skalerbar metode til værktøjskassen, du kan hanke op i, uanset om du står over for en vi-skal-bytte-kontorpladser-forandring, en vi-skal-højne-sikkerheden-i-produktionen-forandring eller en vi-skal-skifte-strategisk-retning-forandring. Skriv til mig på sarah@vagus.nu, så sender jeg dig det.

 

Du kan også få første kapitel af Switch-bogen gratis her. Switch – Heath Brothers Heath Brothers

Herunder 2-minutters-video-versionen:

 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Organisationsnerven er nerven til forandring og mere menneskelige organisationer

Organisationsnervens styrke er afgørende for en organisations evne til at skabe forandringer uden en kollektiv aktivering af kamp-flugt-frys-responsen, men i stedet handle bevidst. En nerve, der er en blanding af kultur, ledelse og struktur – men mest af alt, er den en sum af alle individerne, der udgør organisationen. Den er det, vi alle mærker, men har svært ved at sætte ord på.

Den måde, vi driver virksomheder på i dag, er en medvirkende faktor til det stigende omfang af folkesygdomme, herunder stress, depression og angst. Verdenssundhedsorganisationen WHO estimerer, at der er 300 millioner mennesker, der kæmper med depression, og dertil kommer tilfælde af angst og stress. Heldigvis arbejder mange virksomheder på at skabe bedre rammer. Det er ikke nemt, for vi er kørt så langt ud ad performancekultur-tangenten, at det synes uoverskueligt at komme tilbage på et sundere spor. Måske fordi vi er i tvivl om, hvordan det spor ser ud? For det er et nyt spor. Vi har aldrig tidligere kørt der, så udfordringerne på ruten er uden historiske fortilfælde, vi kan hente erfaring fra. Vejen mod en bedre organisationskultur byder på udfordringer, der både er unikke for vores tid og presserende.

Løsningen på at lede virksomheder, der ikke driver rovdrift på individets kapacitet og kompetence, hører også vores tid til. Erkendelsen af problemet er en start, men for at skabe forandringerne skal vi vide, hvor vi vil hen, og hvad vi vil ændre. Uanset branche ser jeg virksomheder, der igangsætter initiativer og diskuterer, hvad der skal til for at nedbryde siloer, nedbringe sygefravær, øge samarbejde eller styrke mellemledere. Nogle organisationer lykkes med at gå fundamentalt andre veje, mens andre famler i blinde.

 

Behovet for en stærk nerve stiger i takt med graden af selvledelse

Organisationsnervens styrke afgør, hvor stor påvirkning fare eller forandring har på organisationen – og hvor hurtigt organisationen vender tilbage til normal drift, når små og store forandringer rammer. Evnen til effektivt at udvikle sig og skabe forandringer uden aktivering af kamp-flugt-frys responsen, men i stedet handle bevidst, kontrolleret og tillidsfuldt ligger i organisationsnerven. Vi undgår at reagere som fluer i en flaske eller flygte fra farer, vi sagtens kan overkomme, hvis vi står sammen, tænker klart og handler bevidst. Alle organisationer har en nerve. Stærk eller svag. I eller ude af balance. Mere eller mindre i fokus. Organisationsnerven styrkes, når organisationen med bevidst, strategisk fokus arbejder med at træne den for at skabe bedre rammer for udvikling, trivsel og fremdrift.

Organisationsnerven er et billede på organisationens sundhed, stresstilstand og forandringsparathed. Den er en blanding af kultur, ledelse og struktur. Den beskrives bedst som organisationens interne kommunikationskultur, og styrken afgøres af kommunikation og relationer, der kommer til udtryk i individuel trivsel og robusthed.

Med bølgen mod fremtidens mærkbare anderledes organisationer kan vi forvente, at mange organisationer kommer til at gentænke og eksperimentere med nye ledelsesformer, strukturer og metoder i den nærmeste fremtid. Mange er allerede i gang. Hvis lederløse organisationer er et mål, så er overgangen fra traditionelle organisationer til de blå-grønne organisationer massiv. Udfordringen bliver at starte det rigtige sted og ikke at ville alting på én gang. Med en stærk organisationsnerve i bagagen bliver rejsen mod fremtidens organisation kortere.

“Det sted, organisationer skal sætte ind for at styrke nerven, er på individets kompetencer til at indgå i gode personlige og professionelle relationer. […] Det er individets kommunikationskompetencer, der er afgørende for det gode samspil i teamet.” 

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Organisationer er et levende system

Ved at betragte organisationen som et levende system accepterer vi i langt højere grad den kompleksitet og usikkerhed, der følger med at lede en organisation. Vi anerkender, at organisationsnerven er opbygget af ukontrollerbare mønstre og relationer på kryds og tværs. Den er et billede på organisationers iboende utallige, gensidige afhængighedsforhold og den kompleksitet, der opretholder det levende system, en organisation er. Et system, der består af kommunikation mellem mennesker.

Husk på introduktionen til nervesystemet og vagusnervens beroligende funktion i dette blogindlæg. Evnen til at skabe balance i et system kan tænkes på både individ-, team- og organisationsniveau. Det sted, organisationer skal sætte ind for at styrke nerven, er på individets kompetencer til at indgå i gode personlige og professionelle relationer. Evnen til at bygge ovenpå hinandens tanker og kompetencer, evnen til at spille sig selv og kollegaer gode, og evnen til at minimere misforståelser, løse konflikter konstruktivt og lære af fejl i fællesskab. Det er individets kommunikationskompetencer, der er afgørende for det gode samspil i teamet. Det er dér organisationsnerven bliver robust, og organisationerne forbliver balancerede i udfordrende tider.

Hos individet kan et overaktivt sympatisk system føre til en klemt eller overbelastet vagusnerve, og det giver kludder i kroppens interne kommunikation. Kroppen sender og afkoder budskaber forkert (misforståelser), vi (over)reagerer lettere, vi bliver lettere styret af amygdala, vi har sværere ved at finde ro, og vi kan nemt føle os utrygge. Der er ubalance og usikkerhed mellem stimuli og respons. Det er ikke en ønsket situation for kroppens indre system. På samme måde er det heller ikke en ønsket situation for en organisation. Hos individet minimerer en stærk vagusnerve stressreaktioner i situationer. Det samme gælder på organisationsniveau.

Definition på organisationsnerven

Organisationsnerven® er en organisations interne kommunikationskultur. Herunder struktur for kommunikation og kommunikationskompetence i organisationen. Det er en foranderlig grundtilstand opbygget af et komplekst netværk af kommunikation og relationer, der påvirker organisationens evne til på en bæredygtig måde at udvikle sig, finde løsninger og håndtere forandring på en god måde. (Lad os alle lede, Sarah Møller Lundberg 2021) 

Kulturkarakteristika i organisationer med en stærk nerve
  • Individer og teams, der udnytter deres fulde potentiale og tager ansvar for egen og andres udvikling
  • Høj grad af tillid i organisationen
  • Stærke personlige og professionelle relationer, der styrker samarbejde og undgår misforståelser
  • Compassion-fokuseret kultur båret er intentionen om at lindre lidelse
  • God kommunikation der styrker samarbejde, minimerer misforståelser og opbygger tillid
  • God kommunikation om rammer og retning, der understøtter fælles meningsfulde mål
  • Udnytter eksperimenter og fejl som katalysator for udvikling og læring
    Har et forventningssættende og adfærdsguidende fælles sprog

Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig

En meget lille del af mængden af kommunikation går gennem de officielle, corporate kommunikationskanaler, og vi må erkende, at den kommunikation, der stimulerer en stærk nerve, er ukontrollerbar. Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig. På samme måde som du ikke behøver at forstå al kommunikation mellem de godt 85 milliarder hjerneceller, du har i din hjerne, for at kommunikationen finder sted og opretholder dit indre system, behøver en organisation ikke at være bevidste om al kommunikation, der foregår inde i den, for at den fungerer.
Bevidstheden skal vi bruge på at skabe optimale rammer for det naturlige. Vi skal acceptere, at vi ikke kan og skal forstå og kontrollere al den kommunikation, der er i spil, men anerkende den rolle kommunikation spiller i organisationen. De officielle og mere strukturerede kommunikationskanaler, kommunikationen i teams og snakken ved kaffeautomaten er alt sammen vigtig og påvirker konstant organisationsnerven. Når der er accept af kompleksitet, anerkendelse af kommunikationens rolle og erkendelse af, at en topledelse primært kan skabe rammer og retning for at styrke organisationsnerven, så kan vi blive konkrete, igangsætte initiativer, guide med metoder og træne kompetencer. Initiativer, der primært handler om at skabe en god intern kommunikationskultur – herunder sætte forventninger til adfærd og være klar til at udvikle relevante kompetencer.
En meget lille del af mængden af kommunikation går gennem de officielle, corporate kommunikationskanaler, og vi må erkende, at den kommunikation, der stimulerer en stærk nerve er ukontrollerbar. Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig. På samme måde som du ikke behøver at forstå al kommunikation mellem de godt 85 milliarder hjerneceller, du har i din hjerne, for at kommunikationen finder sted og opretholder dit indre system, behøver en organisation ikke at være bevidste om al kommunikation, der foregår inde i den, for at den fungerer.
Bevidstheden skal vi bruge på at skabe optimale rammer for det naturlige. Vi skal acceptere, at vi ikke kan og skal forstå og kontrollere al den kommunikation, der er i spil, men anerkende den rolle kommunikation spiller i organisationen. De officielle og mere strukturerede kommunikationskanaler, kommunikationen i teams og snakken ved kaffeautomaten er alt sammen vigtig og påvirker konstant organisationsnerven. Når der er accept af kompleksitet, anerkendelse af kommunikationens rolle og erkendelse af, at en topledelse primært kan skabe rammer og retning for at styrke organisationsnerven, så kan vi blive konkrete, igangsætte initiativer, guide med metoder og træne kompetencer. Initiativer, der primært handler om at skabe en god intern kommunikationskultur – herunder sætte forventninger til adfærd og være klar til at udvikle relevante kompetencer.

Til en start skal organisationen italesætte, hvilken kultur den søger at skabe. Hvad fungerer godt i dag, som vi skal gøre mere af, og hvad kunne den med fordel ændre eller aflære? Det er vigtigt, fordi det er den kultur, som struktur, metoder og kompetencer hos individet skal understøtte. Den ønskede kultur vil variere fra organisation til organisation, men der vil ofte være fællestræk, fordi de tager udgangspunkt i menneskets fundamentale behov for tryghed, sunde relationer, individuel udvikling og fællesskab.

Bogen Lad os alle lede bryder flere af disse kulturkarakteristika ned, så de bliver fokus for organisationens interne kommunikationsindsats samt går i dybden med de kompetencer, organisationen skal træne, for at opnå de selvsamme karakteristika.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00