3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

Jeg har netop afsluttet min The Fearless Organization Practitioner Certification (mundret, I know!) Det betyder, at jeg kan hjælpe teams med at måle og forbedre psykologisk tryghed med det velansete og gennemtestede The Fearless Organizations Psychological Safety Index. Der er ærligt talt ikke meget raketvidenskab over, hvorfor vi skal føle os trygge, så hvorfor er det så så pokkers svært, og hvilket risici er der ved at have lav tryghed i teams?

I min bog Lad os alle lede kommer jeg med mange konkrete forslag til, hvor virksomheder kan sætte ind, for at stå stærkere. Blandt de mange, tvinger jeg mig selv til at vælge tre indsatsområder. (Spoiler alert!) Her er psykologisk tryghed én af dem. Forløbet hos Fearless Organization har mindet mig om og bekræftet min tro på, at graden af psykologisk tryghed er en af de vigtigste kulturelle faktorer at arbejde med, fordi den indirekte påvirker blandt andet: Arbejdsglæde, samarbejde, innovationskraft, effektivitet, læring og kvalitet i arbejdet generelt.

Teams med lav psykologisk tryghed risikerer modsat:

  • Farlig stilhed, hvor medarbejderne ikke siger bekymringer højt eller bidrager med deres viden.
  • Undgåelige fejl, fordi vi ikke taler om fejl og langt lettere laver fejl, hvis vi går rundt og er bange for at lave dem.

Men hvorfor er det så så svært at skabe? En primær grund er, at vi er flokdyr. Vi vil høre til og accepteres af flokken. Ingen ønsker at blive opfattet som uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative. Og det er der nemme default løsninger på det:

  • For ikke at blive opfattet uvidende, så stiller vi ingen spørgsmål;
  • for ikke at blive opfattet som inkompetence, så er vi ikke åbne om fejl og svagheder;
  • for ikke at blive opfattet som påtrængende, så kommer vi ikke med forslag og ideer;
  • og for ikke at blive opfattet som negativ, så kritiserer vi ikke status quo.

Men det er vel ikke sådanne kollegaer, vi ønsker, er det?

Jeg har taget en del med fra forløbet, men som jeg altid siger til egne kursister, så starter den rigtige træning først efter træningen. Blandt mange guldkorn faldt jeg især for ét udtryk: Alow everyone to find their voice (lad alle finde sin stemme). Underviser Mark brugte det, når vi checkede ind, fordi, hvis alle siger noget i starten af en workshop, så er de både mere fokuserede og klar på at bidrage i løbet af workshoppen.

Når det handler om, hvordan vi hver især oplever den psykologiske tryghed i teamet, så vil der altid være forskelle. Det er dem, som scorer under medianen, der har det bedste input til forbedring. Generelt skal vi sørge for at invitere ”afvigere” ind i samtalen, så vi kan aktivere den kollektive intelligens og ikke lade os nøjes med gruppe-tænkning. Uudnyttet kollektiv intelligens er den tredje risiko ved manglende psykologisk tryghed.  

 

Link til læs og lyt mere herunder:

(…og hvis du ikke har læst Amy Edmondsons bog Creating a Fearless Organization, så gør det!) Den findes også på dansk:

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Bliv bedre til konflikter – eller måske nærmere: at lede diversitet

Sunde konflikter er gode for teams. Desværre forringer konflikter ofte samarbejde, giver abrupte processer og slår skår i arbejdsglæden. Konflikter vil altid være der, små eller store, men vi kan blive bedre til at undgå dem, løse dem og får det bedste ud af dem, når de opstår. Måske det starter med at redefinere, hvad en konflikt er.

Konflikter. Eller skal vi ikke kalde dem ledelse af diversitet, for er det egentlig ikke det, det er? Ordet konflikt er meget konfrontatorisk eller endda krigerisk, men når vi arbejder med organisationer, skal vi tænke konflikter langt mere positivt.

Sunde konflikter er nemlig en del af gode team, fordi de bringer diversitet frem i diskussioner og løsninger. Især Lencioni sætter fokus på, hvordan sunde eller konstruktive konflikter definerer et godt team. Her mener han konflikter bredere som interessante, relevante diskussioner med godt udfald.

En stærk organisationsnerve er et godt udgangspunkt for at løse konflikter. For når individer trives, og kulturen er karakteriseret ved psykologisk tryghed og compassion, så opdager og løser vi hurtigere konflikter og fanger misforståelser, inden de udvikler sig. Uanset graden af nervestyrke, så er det altid en fordel at tage konflikter i opløbet. Som med så meget andet, så er relationen og vores evne til hver især at kommunikere afgørende for om konflikter går i knude eller forbliver konstruktive. Her kommer lidt metoder til bedre kommunikation før, under og efter konflikter.

 

Undgå misforståelser

Konflikter bunder ofte i misforståelser – så til en start kan vi undgå dem. Vi skal bruge ekstra tid på at kalibrere, at vi er enige om en opgave eller beslutning, inden vi handler. Det kræver, at vi ikke tager for givet, at det, vi selv har i hovedet, også er det, modtageren har i sit hoved. Det kan du være næsten 100% sikker på ikke er tilfældet. I en kendt samarbejdsrelation kræver det dog mindre eksplicitte aftaler. Modsat kan det godt betale sig i nye relationer at gennemgå rolle og ansvar en ekstra gang. Det kan synes omsonst, men det er ofte medvirkende til, at processen bliver bedre og fremdriften hurtigere. Det gælder især online, på tværs af kulturer og ved mulige sprogbarrierer, fordi der kan være forskel på det implicitte.
For at undgå forsinkende og støjende misforståelser og konflikter, så vær eksplicit, når I afstemmer forventninger. Brug især disse kommunikationsprincipper:

  • Klar: Hvem gør hvad og hvornår?
  • Konkret: Hvad gør I hver især?
  • Konsistens: Sørg for I begge siger noget, når I afstemmer. Især den som skal udføre en handling, skal være den, som siger det højt.
  • Koordineret: Aftal, hvornår I følger op.

Det er tit i overleveringer af både budskaber og opgaver, at misforståelser opstår. I kan med fordel tænke stafetløbets naturlige temposkifte ind i overleveringer, hvor farten sænkes, når stafetten gives videre. Et temposkift, der vel at mærke, sikrer fart lige før og lige efter overlevering. Så, sæt farten ned når du giver stafetten videre. 

Udvis compassion og pas på men og altid

God kommunikation generelt er med til at minimere misforståelser og konflikter. Hertil kommer en god portion compassion, som også smører processen, fordi vi ser bag om kollegaers uhensigtsmæssige adfærd. Læs mere om compassion her. 

Sprogbrug, stemmeføring og kropssprog kan virke både afvisende og optrappende. Ultimative ord som eksempelvis aldrig kan være stærkt konfliktoptrappende, fordi hvis du beskylder en kollega for ”aldrig at komme til tiden,” så sidder han fluks og tænker på gange, hvor han faktisk har været der til tiden, og føler sig måske angrebet af dig.

Et andet forstyrrende ord er men. For når du bruger men i en sætning, giver du det, du sagde lige inden, mindre vægt – det kan modtageren bevidst eller ubevidst fornemme. Hvis du i en diskussion siger: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder, men jeg mener…”, så udvisker du kollegaens argument. Du kan udelade men og stadig få din pointe frem: ”Jeg forstår dit argument om at holde flere møder. Personligt synes jeg, at…” Det giver bedre ligevægt i form af mere anerkendelse og mindre konfliktoptrapning. I værste fald kan men bruges decideret nedladende, især hvis tonefald og andet ordvalg er derefter: ”…men du kan jo nok forstå….” eller ”…men hør nu her…”

Selvom intentionen er god, som eksempelvis at få en vred person til at falde til ro eller en kollega til at gøre ting på en nemmere måde, så kan måden, vi gør det på, optrappe eller løse konflikter.

Vær bevidst om træk og tryk

Vær bevidst omkring to forskellige måder at kommunikere på:

  • Træk-kommunikation er kendetegnet ved at lytte og lytte og lytte og spørge en gang til, så involverede i konflikter kan få lov til at fortælle hele historien, inden I begynder at arbejde med at finde løsninger.
  • Tryk-kommunikation er kendetegnet ved, at vi vil videre eller lukke konflikten ned. Vi lægger tryk tilbage mod hvad den anden siger. Med tryk-kommunikation forklarer, forsvarer, belærer og forklarer vi. Intentionen er ofte god, men bliver misforstået. ”Jeg har forstået det!” (selvom man ikke har) ”Kan vi ikke bare…” eller ”Det må vi lære at leve med.”

Husk at tryk avler modtryk og optrapper konflikten. En tommelfingerregel er at bruge 2/3 af tiden man taler om konflikten på træk-kommunikation, inden man skrifter og lægger tryk. I det skifte kan et velment “undskyld” være en god overgang.
Ledere har en særlig rolle og position til at invitere parterne og høre på dem og undersøge, hvordan situationen er blevet til en konflikt.

 

Naviger med dit konflikt-kommunikations-kompas

Mange metoder og tips, der omhandler kommunikation, er generiske, fordi der ofte er de samme psykologiske og socioøkonomiske mønstre på spil. Det gælder især, når bølgerne går højt, eller I blot er uenige. Måske endda amygdala har aktiveret kamp-flugt-frys-responsen (så kan I overveje at tage snakken senere, når hjernebarken sætter ind igen). Du kan bruge 4 guidende kommunikative retninger til at løse uenigheder og konflikter, inden de vokser sig store:

  • Vær nysgerrig
    Spørg til eksempler, spørg anerkendende for at forstå andre synspunkter, spørg for at hjælpe din kollega med at se sagens fra andre vinkler. Du skal give din kollega mulighed for at ”få luft”.
  • Lyt aktivt
    Lyt ikke kun for at svare tilbage. Lyt til hinanden og gengiv gerne, hvad du hører for at anerkende din kollega: ”Du mener at…”, ”Jeg hører dig sige at…”.
  • Bliv på egen banehalvdel
    Fremlæg egne holdninger og observationer – især hvis konflikten bunder i adfærd.
  • Forstå fakta
    Det er lettere at forholde sig til konkrete fakta eller eksempler end følelser og subjektive holdninger. Husk også at få fakta frem, der ikke argumenterer for din egen sag.

Det er næsten umuligt at undgå uoverensstemmelser, når vi har med mennesker at gøre. Det er ønskværdigt, at samarbejdet glider godt, men ikke ønskværdigt, at vi aldrig møder uenighed, for det er blot et tegn på diversitet i faglighed og personlighed, og positive konflikter er med til at gøre et team godt. Dermed sagt, at det ikke er konflikterne, der er problemet, det er måden, vi løser dem på.

Kilder

  • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
  • Viemose, Hans Chr. Schram; Warming, Lene & Jensen, Marianne Adelhardt: Træk på Tryk – Konfliktnedtrappende sprog på skrift, 2019.

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Vi gør det hele tiden, men vi snakker sjældent om det

At hjælpe er en del af alles hverdag – både i private og professionelle relationer – men vi taler ikke meget om, hvad hjælp er, og hvordan vi gør det bedre. Ved at forstå hjælperelationen, bliver kommunikationen før, under og efter hjælpen bedre og styrker jeres relation og resultater. Især dynamikken i relationer og valg af hjælperolle spiller en rolle.

Hjælperelationen handler både om at give og modtage hjælp og er fejlagtigt ofte præget af misforståelser, fornærmelser og nytteløs hjælp, fordi hjælperelationen i udgangspunktet er ulige: Én skal hjælpe, og én skal hjælpes. Den handler om status og kan i værste fald betyde, at den, som bliver hjulpet, taber ansigt. En god hjælperelation handler især om intentionen og måden hjælperen hjælper på. I gode teams udviser den person med mest status ydmyghed ved at lytte, fordi personen således tilkendegiver, at de andre er vigtige, for at teamet kan skabe resultater. Klare roller og ansvar er nødvendige for effektivt samarbejde, men det er især vores indsigt i egne kompetencer og fokus på den anden part i hjælperelationen, der er afgørende. Hjælperelationen er central for både compassionbegrebet og for samarbejde, og vi vender tilbage til netop den relation flere gange. Når vi søger at forbedre relationer, skal vi huske på, at relationer er socialt konstrueret i den interaktion, der er mellem mennesker. De er dynamiske og svækkes, styrkes og udvikles konstant. Det kræver tillid at skabe goderelationer, især i hjælperelationer, så lad os definere begrebet tillid og knytte det til teams i organisationer.

 

Vi er kodet til at hjælpe hinanden

”Er der nogen, der har en kuglepen, jeg må låne?” spørger vennen. ”Vil du hjælpe mig med at finde hen til supermarkedet?” siger turisten. ”Jeg har brug for hjælp til at løse den her opgave, vil du hjælpe mig i gang?” siger kollegaen. Ville du sige ja, hvis du blev spurgt? Ja, det tænkte jeg nok. Det ville de fleste af os. For vi er programmeret til at hjælpe andre. Det ligger instinktivt i os og som belønning for at hjælpe andre, så udløser hjernen oxytocin. Det føles godt, fordi det knytter os sammen. Mangel på hjælp, fejlslagen hjælp og misforståelser gør præcis det modsatte.

Vi hjælper hinanden hele tiden både privat og på job. Ikke altid med lige stor succes. Hustruen bander over, at ægtemanden ikke har set hendes behov for at få hjælp med madpakkerne; faren forsøger at hjælpe sønnen med lektier, men i stedet skaber det en konflikt; kollegaen, der kommer med forslag til forbedringer, der bliver opfattet som et forsøg på at hævde sig selv; eller svigermors hjælp med barnebarnet, der opfattes som en invasion af svigerdatteren.

“Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Der skal minimum to til en hjælperelation

Hvis vi tager i betragtning, hvor mange relationer og situationer, vi indgår i, hvor hjælp er formålet, så er mange af os relativt ubevidste omkring dynamikken i den sociale proces hjælperelationen, hvor især den følelsesmæssige del kan udgøre en blind vinkel. Her kalder vi den person, der hjælper, for hjælperen og den person, der bliver hjulpet for makkeren eller modtageren af hjælpen. Der findes både formel hjælp og uformel hjælp. Det vi især vil undgå med hjælpen er, at den er nytteløs. Hvis faderen forklarer matematikken til datteren, som da han gik i skole; hvis ægtefællen hjælper ved at tømme opvaskemaskinen, men mest opfattes som i vejen i køkkenet; eller hvis kollegaen tager over på et møde og sætter agenda for at hjælpe en presset kollega, men det mest af alt opfattes som et overgreb på hans ansvarsområde. Ofte er intentionen god, men bliver opfattet anderledes, måske endda komplet misforstået. Mange misforståelser kan undgås, hvis vi kommunikerer om hinandens roller og eksplicit taler om processen både før, under og efter. I de fleste tillidsfulde relationer falder det helt naturligt, hvor det omvendt i nyere hjælperelationer kan virke kunstigt til en start. Ikke desto mindre, så er det den væsentligste faktor til at samarbejde godt, fordi den personlige kommunikation, som karakteriserer gode hjælperelationer (og feedback for den sags skyld), kan overføres til stærkt samarbejde i al almindelighed.

 

Forstå dynamikken i relationen

Formel hjælp kræver tillid og forståelse for, hvad du skal hjælpe med, og for situationen, menneskene og konteksten. Vi ved, at tillid er vigtigt, men vi glemmer ofte at sætte det i relation til hjælpen. Det er ærgerligt, fordi vi således ødelægger relationer med kollegaer, medarbejdere og venner i en blanding af misforståelser og mangel på eller for megen handlekraft. Når vi beder om hjælp, så skaber vi automatisk en ubalance i relationen i form af status eller kompetence. Og det er jo på mange måder hele fidusen med hjælp, men hvis vi ikke er opmærksomme på den ubalance, der er født ind i hjælperelationen, så bliver hjælpen ofte ineffektiv og ødelæggende for relationen i al almindelighed. Derfor er en grundforståelse for hjælperelation vigtig. Her er status, som vi kort kiggede på under tillid vigtig, samt bevidstheden omkring din rolle som hjælper essentielt.
Hjælp i organisationer forstår vi bredt, det er alt fra at lægge papir i en printer, lave rejseafregning, hjælpe med at tilgå et IT-system, coache en yngre kollega, støtte en medarbejder, hente frokost til en travl kollega, udvikle hinandens kompetencer og give dagligdags råd til hinanden. Uanset om det er kollegaen, svigermoren, chefen eller en kammerat, der indgår i relationen, så er den sociale og psykologiske dynamik stort set den samme. Det er den dynamik samt modtagerens opfattelse, der er vigtig at sætte fokus på i hjælperelationen. Det er hjælperen, der vurderer, om hjælpen er en hjælp. Husk det, når du hjælper, og tal eksplicit om din hjælp før, under og efter, så din og den, du hjælper har nogenlunde samme opfattelse af hjælpen.

Succeskriteriet afhænger af om hjælpens formål bliver indfriet, men generelt skal både hjælper og makker komme styrket ud af situationen og relationen. Sammen opnår personerne noget. Vigtigt for at det sker er, at makkeren gerne vil hjælpes, og at begge formår at identificere, hvad der skal hjælpes med, hvornår og hvordan. Det kræver at hjælperen vælger den rolle, som passer bedst til situationen og den umiddelbare relation. Hvis vi ved, hvornår vi skal hjælpe og modtage hjælp fra andre, bliver vores relationer både mere behagelige og produktive.

 

Den med mest magt, har det største ansvar

Det er den person med mest magt, der bærer det største ansvar for at skabe tillid og trygge rammer – og dermed mere balance i relationen. Tag det ansvar alvorligt, hvis det er dig, og forveksl ikke det at være ligesindede med at være ligeværdige. I organisationer er vi ikke ligesindede, men skal efterstræbe at føle os ligeværdige. På engelsk taler vi om ”face”, der refererer til vores selvbillede. I organisationer præget af utryghed og mistillid, bruger vi enorme ressourcer på at opretholde vores eget selvbillede. Mental kapacitet og tid, der kunne have være brugt på at få ideer og løse opgaver.

Måske skjuler vi, at vi er kede af det og smiler og siger ”Jeg har det fint”. Måske er vi så pressede, at vi næsten ikke kan hænge sammen og siger selvsikkert ”Jeg har styr på det”. Eller måske takker vi nej til hjælp, fordi ”det kan vi selvfølgelig godt klare selv”, men er helt på bar bund, og hjælp fra en kompetent kollega havde været en god løsning. Face handler om vores identitet og integritet, og for nogle er der langt mellem det professionelle face og det personlige face. Det er ikke godt for organisationen med for meget inkonsistens i face, fordi det er for hårdt for individet at opretholde en uærlig maske, og det skaber mistillid i relationer, når maskerne bliver inkonsistente.

Forståelsen og respekten for den skæve dynamik er vigtig for at blive et godt hjælpe-makker-par. Desuden kan I anvende disse to måder til at blive bedre til at hjælpe.

 

Kilder

Schein, Edgar H: Hjælp – Om at tilbyde og modtage hjælp, 2012

 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Byg tillid gennem handling

Udover at forstå og tale om tillid, så handler tillid om at gøre. I kan ofte handle jer til tillid i jeres relation, frem for at tale jer til den. Vi kommer dog ikke udenom, at måden i kommunikerer sammen er én vigtig komponent i opbyggelsen eller nedbrydelsen af tillid.

Tillidsbegrebet er både komplekst og komplet umuligt at sætte på formel, men også kompleksitetsreducerende uden du tænker bevidst over det. Den tilknytning, tillid forærer i relationer, frigiver endda oxytocin. Her ser vi på tillid som en proces mellem to personer, der starter med, at den ene risikovilligt udviser tillid. Det sætter fokus på interaktion, proces og relation, hvor tillid avler mere tillid. Det kræver dog, at nogen giver noget af sig selv og viser både egen sårbarhed og andre tillid.

Når vi bevidst søger at skabe tillid, skal vi huske, at ikke alt knytter sig til den du er, men også i høj grad til, hvad du kan og gør. I stedet for at smalltalke sig til tillid, så er handlinger langt mere effektive, for du bliver vurderet på, om du gør, som du siger (integritet), om du har skjulte agendaer (intention), om dine kompetencer er relevante i den pågældende situation (evner), og om du har overbevisende, relevant faglig historik (resultater.) Genlæs eventuelt Corvey’s tilgang til tillid og liste af adfærd i dette blogindlæg, der skaber tillid, som gælder uanset om det handler om kollegaer, kunder eller koner. Vi tager enkelte af dem op her og har især fokus på adfærd, der styrker samarbejde.

 

Hold hvad du lover og kommuniker på proces

At holde hvad du lover, betyder ikke, at du skal levere på aftaler for enhver pris, for der vil af og til komme noget i vejen. Det betyder blot, at hvis du ikke kan holde en aftale, så giver du lyd, så snart du ved det. Du siger: ”Jeg når ikke at vende tilbage til dig på den mail i morgen, som jeg lovede, men jeg kan nå det torsdag, hvis det er okay?” Du kommunikerer proaktivt, tager ansvar, viser respekt og er åben, når du kommunikerer på processen. Det skaber klarhed omkring forventninger og konsistens mellem det, du siger og det, du gør, og det øger tilliden til dig.

Det er godt at forstå tillidsbegrebet, så du ved, hvilke kriterier du kan flytte på, og at I sammen kan tale om det. Tillid er personlig, kontekstbestemt og opbygges over tid. I en stærk kultur kan tillid til kollegaer og lederne være givet på forhånd, men tilliden kan let brydes, og den tager længere tid at bygge op end at bryde ned. Når du gør dig fortjent til andres tillid, så pas på den.
Når det kommer til tillid, så er konsistens i din adfærd og kommunikation alfa og omega. For mennesker, der siger noget og gør noget andet, stoler vi ikke på, og det skaber utryghed i relationen. Tillid kræver, at én af parterne starter med at vise tillid og give noget af sig selv.
Du viser andre tillid, når du viser sårbarhed. Desværre undlader mange det, fordi de ser det et svaghedstegn. Tænk igen over, hvilken leder du helst ville følge: Den sårbare Mother-Teresa-og-Nelson-Mandela-type eller jeg-tager-aldrig-fejl-typer som Putin eller Trump. Okay, der er måske andre grunde til, du hellere ville følge den første type, men du forstår pointen: Sårbarhed er en styrke og en måde at vise mod på.

“Med tillid følger også forventninger og ansvar. Vær eksplicit, når I forventningsafstemmer alt fra store projekt leverancer til småtterier. Det er så let at gå fejl af hinanden.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Prioriter ansigts-til-ansigts kommunikation (og minimum øjenkontakt)

Tillid skabes bedst, når vi kan bruge alle sanser og ikke eksempelvis kun kan lytte. I mange virksomheder går relationer på tværs af lokationer, som umuliggør at mødes ofte – men så brug digitale værktøjer til at se hinandens ansigter, fordi flokdyr styrker tilhørsforhold, når vi spejler hinandens ansigtsudtryk. Det gælder også flokdyret menneske.

Ansigt-til-ansigt kommunikation er en forudsætning for, at vi kan have øjenkontakt – og det skal du ikke undervurdere. Øjenkontakt er tillidsvækkende, fordi det viser tilstedeværelse, respekt og interesse. Et flakkende blik kan vise usikkerhed og manglende interesse i situationen eller personen. Hvis du stirrer, kan det virke aggressivt eller udfordrende. Lad din øjenkontakt være akkompagneret af åbent kropssprog og venlige smil.

Vær åben i dit kropssprog, og vær bevidst omkring din stemme. Rolig stemmeføring og pauser er vigtige for at styrke tilknytningsforholdet. Udover at budskabet skal være klart, så skal din måde at kommunikere på også være tydelig, fordi alt andet kan så tvivl om din integritet.

 

Hold fokus på bolden og forstå statusforholdet

I svære relationer kan I med fordel holde følelser ude og holde jer til emnet. Hvis I taler om følelser, skal de selvfølgelig ikke holdes ude, men hold generelt følelser ude af dialogen, og hold jer til fakta og konkrete eksempler. Hold fokus på bolden i stedet for manden – og bliv på egen banehalvdel, fordi det minimerer “støj” og konkretiserer kommunikationen. En anden faktor, som påvirker tilliden i relationer, er magt. I enhver relation er der et status- eller magtforhold. I forældre-barn og medarbejder-leder relationen er det tydeligt, men det gælder alle relationer. Det kan være præget af alder, anciennitet, køn, kompetencer, viden og er ofte præget af konteksten – herunder nationalitet og organisationskultur. 

Ved at have en bevidsthed omkring statusforholdet kan du minimere indvirkningen på tilliden mellem jer og jeres samarbejde. På engelsk kaldes det one-upmanship eller vi taler endda på nydansk om at have ”the upper hand”. Her kalder vi det, at være ”One up” eller ”One down”. Det kan både være viden eller rolle i en organisation, der afgør om man er one-up eller one-down. Uanset, er det vigtigt at forstå, at det påvirker relationer og tilliden i dem. Magt og forskel i status behøver ikke være et problem, slet ikke i trygge teams, så længe vi behandler hinanden ordentligt.

Når du møder nye mennesker, så har hjernen allerede inden for de første 10 sekunder afgjort, om du får et plus eller minus på dit memory kort. Derfor er det vigtigt, at du kommer godt fra start, uanset om det er en ny medarbejder, en ny samarbejdspartner eller en ny kollega.

Gør dig ekstra umage for at gøre et godt førstehåndsindtryk, der jo hverken kan påvirkes af dine resultater eller evner, men mest af din integritet. Her er øjenkontakt vigtig – præcis længe nok til du virker troværdig og kort nok til, du ikke skræmmer din nye kollega. Tænk over hurtigt at lade din intention komme troværdigt i spil og vær særlig opmærksom i nye relationer.

 

Afstem forventninger og husk at andres opfattelse er forskellig fra din

Da vi i bogens anden del var omkring kommunikation som disciplin, konkluderede vi, at modtagerens opfattelse af budskabet er med til at afgøre, om kommunikationen er succesfuld.

Det gælder generelt, at din opfattelse er din og ikke findes magen til. Det skal vi hver især huske på for at undgå misforståelser. Hvad end det er et behov, et synspunkt eller en idé en anden fremsiger, så behandl det med respekt og nysgerrighed. En måde at gøre det på er at spørge ydmygt, som er en metode i næste afsnit.

Med tillid følger også forventninger og ansvar. Eller er det omvendt? Vær eksplicit, når I forventningsafstemmer alt fra store projekt leverancer til småtterier. Det er så let at gå fejl af hinanden, hvis I ikke er tydelige og det giver misforståelser, som kunne have været undgået. Eksempelvis:

  • Når I aftaler at mødes 14:30, er det så alligevel okay at komme 7 minutter for sent?
  • Hvis I har aftalt at sende input til en præsentation på onsdag, er det så onsdag morgen eller inden midnat?
  • Når I giver hånd på at hjælpe hinanden med at holde bedre orden på jeres fællesdrev, hvad betyder det så konkret, hver enkelt kollega skal gøre?
  • Når du lover ”det skal du nok ordne!”, hvad er det så, du skal ordne, og hvornår?

Vi tager alt for meget for givet, fordi det er klokkeklart i vores eget hoved. Vi er forskellige mennesker, og det er vores opfattelse også. En metode til at sætte forventninger er brief back.

Din evner til at spørge og lytte, samt at hjælpe andre er vigtig for opbyggelsen af tillid og en vigtig for at i kan spille hinanden gode. Det kan du læse mere om i bogen Lad os alle lede.

 

Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Hvis I vil skabe tillid, skal I forstå, hvad det er, og hvordan I skaber den

Tillid handler i høj grad om at vise sårbarhed. At vise sårbarhed opfattes ofte fejlagtigt som et tegn på svaghed. Hvis du viser andre, at du kan tage fejl og bede om hjælp, så er du med til at drive en kultur, hvor der er plads til fejl og at lære af dem på en god måde – og det er grundpillen i at skabe psykologisk tryghed i dit team. Psykologisk tryghed er ikke bare et andet ord for tillid. Tillid er tillid – og vi skal være bedre til at forstå og tale om begrebet, hvis vi vil skabe tillid.

Tillid anskues og defineres forskelligt, men nøgleordene for tillid, der opstår mellem personer, er kommunikation, relation og interaktivitet. Jeg anskuer tillid som kompleksitetsreducerende og et resultat af en proces, hvor tillid avler mere tillid. Processen starter med, at den ene af to personer risikovilligt udviser tillid. Vi udviser tillid, fordi vi har en god grund til at gøre det, og grundlæggende rationaliserer os frem til, at det kan betale sig. Eksempelvis viser du Sanne tillid, fordi Hans har sagt, hun er dygtig og til at stole på. 

En anden form for tillid beror på regler, rutiner og roller, og her kan tillid være på institutionsniveau og ikke blot blandt to individer Eksempelvis har vi tillid til, at produktionsholdet på arbejdsstationen inden os har udført deres del af opgaven korrekt. Denne form for tillid kan have betydning for vores samarbejde i organisationer og samfund. I Danmark har vi set en nedgang i tillid til Skat og faldende tillid til politikere i perioden 2001-2015. Som borgere udviser vi tillid til systemer og institutioner konstant, eksempelvis når vi sætter penge i banken, videregiver persondata eller køber aktier. I Danmark er den generelle tillid til systemer og vores medmennesker høj.

Både samfund, situationen og systemer påvirker relationer i organisation, men her og i bogen Lad os alle lede interesserer vi os for den tillid i relationer, hvor tillid bliver et produkt af interaktionen mellem to mennesker i organisationssammenhæng. Netop den form for tillid har længe været et nøglebegreb i ledelseslitteraturen og en integreret del af medarbejderundersøgelser. Med nye samarbejdsformer præget af distance og fleksibilitet bliver tillid i medarbejder-til-medarbejder relationer langt vigtigere. Evnen til og ansvaret for at skabe tillidsfulde relationer påhviler således os alle.

 

“Kommunikationsdynamikker og -mønstre spiller en væsentlig rolle for hjælperelationer og teamet generelt, fordi det mest essentielle teamkarakteristika, tillid, styrkes og svækkes i interaktionen mellem mennesker.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Stephen M. R. Covey (kendt for de syv gode vaner) opstiller fire kriterier, personer dømmes ud fra, når andre vurderer, hvorvidt de har tillid til en person:

  • Integritet – gør du det, du siger?
  • Intention – har du skjulte agendaer?
  • Evner – er dit talent og dine  kompetencer relevante?
  • Resultater – hvilke resultater har du skabt?

Her er de første to kriterier forbundet med personen, og de to sidste situationsbestemt. Det er godt at huske på – især når vi indgår i nye relationer, hvor ingen kender os på forhånd. Covey lister desuden adfærd, der skaber tillid:

  • Tal lige ud af posen
  • Vis respekt
  • Skab gennemsigtighed
  • Ret fejltagelse
  • Vær loyal
  • Skab resultater
  • Udvikl dig
  • Konfronter virkeligheden
  • Definer forventninger
  • Stå til ansvar
  • Lyt først
  • Hold løfter

    Selvom troværdighed og tillid ofte omtales som specielt vigtige for ledere, så er tillid i alle livets relationer vigtige. Det gælder på kryds og tværs i organisationer. Tillid er også fundamentet for adfærdstræk, som karakteriserer stærke teams:

    • Fælles resultater. Klart mål, formål og fokus på fælles resultater – ikke individuelle.
    • Individuel ansvarlighed. Klare mål, roller og ansvar, så alle kan holdes ansvarlige for udvikling og resultater.
    • Fælles forpligtelse. Fælles sprog, klare rammer og forventninger, der mødes.
    • Konstruktive konflikter. Interessante, relevante diskussioner med godt udfald.
    • Tillid i relationer. Evnen og viljen til at vise sårbarhed og tage personlige risici.

    Alle karakteristika ovenfor kræver kommunikationskompetencer på individniveau. Desuden spiller kommunikationsdynamikker og -mønstre en væsentlig rolle for hjælperelationer og teamet generelt, fordi det mest essentielle teamkarakteristika, tillid styrkes og svækkes i interaktionen mellem mennesker.

    Teamsamarbejde handler ikke kun om de etablerede teams, men om de forskellige teams, vi indgår i. Essensen af teamsamarbejde er, at der fastholdes og udvikles gensidige hjælperelationer medlemmerne imellem. Du kan læse mere om hjælperelationen her – for hvordan vi hjælper hinanden er et godt sted at sætte ind, når vi vil opbygge tillid.

    Du kan også købe bog Lad os alle lede, hvor forståelsen af og opbygningen af tillid spiller en central rolle, sammen med psykologisk tryghed og compassion.

    Kilder

    • Covey, Stephen M. R.: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness, 2008
    • Covey, Stephen M. R.: The Speed of Trust. The One Thing That Can Change Everything, 2008
    • Lencioni, Patrick: De fem dysfunktioner i et team, 2015
    • Luhmann, Niklas: Trust and Power, 2017
    • Möllering, Guido: Trust: Reason, Routine, Reflexivity (2006)
    • Lund, Sine Riis: Måling: Udbredt mistillid til Skat, Altinget, 8. juni 2017
    • Andersen, Torben K. og Reiermann, Jens: Historisk skifte: Vælgerne har fået større tillid til politikerne, Mandag Morgen 26. august 2019
    • Europe Value Study, 2020: European Value Study from 1981-2017. 

     

    Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

    Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

    ”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

    Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

    "Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

    Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

    "Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

    Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

    ”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

    Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

    kr. 249,00