Teamdynamikker: Er mængden af magt konstant?

af | 31. jul 2026

Jeg plejer at sige, at behovet for og mængden af ledelse er konstant. Den kan bare være mere eller mindre distribueret i et team eller en organisation. Men hvad så med magten, er den også konstant? Næh, nej. Magt er også delt mellem os og forsvinder ikke, men den kan opleves og anvendes mere eller mindre konstruktivt og får på mange måder blot den plads, vi giver den.

Magt. Smag lige på det et øjeblik. Positivt eller negativt? Ordet magt konnoterer ofte noget negativt. På engelsk er det en anden sag. Power. Det betyder magt, men også energi. Power er et privilegium og dermed også en slags superpower, som vi har og kan anvende, mens vi minder os selv om Spiderman-reglen: "With great power comes great responsibility."

Forskellen på det engelske og det danske ord er nok også grunden til, at vi har taget ordet empower til os. Det findes bare ikke rigtig på dansk. Uddelegere. Bemyndige. Give ejerskab. Arh, ikke helt. Empower. Vi giver vores magt videre til andre. I like it.

For mig er det essensen af ledelse: at empower individer og teams, så vi opnår resultater i fællesskab, som ingen kunne opnå alene. Så lad os konkludere, at magt er nødvendigt, og at det først bliver problematisk, når det bliver misbrugt. Dernæst kan vi anerkende, at magt ikke kun findes i hierarkier og titler. Magt findes overalt i relationer mellem mennesker.

Det er de færreste, som siger højt, at de ønsker magt. Måske er det janteloven, der spiller ind. Men de fleste vil gerne have indflydelse, viden og tillid, og det er jo også magtfuldt. Magt er nemlig mange ting, og det er dét, ledere skal være bevidste om, og den samtale teams skal have. For først når vi kender magten, kan vi udnytte dens store potentiale, måske endda gøre den til en superpower.

 

En simpel powerful øvelse (tø-hø)

Jeg har kortlagt magttyper med teams gennem både korte brainstorms og længere workshops. Fælles for begge er, at vi lige skal over den barriere, som beskrevet ovenfor: At magt for mange konnoterer noget negativt. Men når vi først kommer i gang, flyder samtalen om formelle og uformelle magttyper.

Særligt én workshop husker jeg, fordi ordet ”likeability” kom som det første. Andre typer magt, som teams ofte nævner, er viden, anciennitet, ressourcer, netværk, indflydelse og ’ordets magt’. Når vi fortsætter samtalen, kommer vi også omkring forskellige personprofiler. Jeg bruger typisk DISC eller Kommunikationsstile. For nogle gange er magten i hænderne på dem, der har fakta, og andre gange hos dem, der skaber følgeskab ved deres blotte tilstedeværelse.

Tryghedens magt

Tit taler jeg med teams om magt i relation til samarbejde og sammenhold, og derfor også psykologisk tryghed, som er helt fundamentalt her. Hvem føler, at de kan tage og holde ordet, og hvem har autoriteten til at belønne eller straffe dem, der gør det? Hvem kan gå fem minutter over tid i et møde, uden at nogen brokker sig? Hvem kan indkalde et møde og forvente alle andre mødedeltagere rydder deres kalender?

I de fleste teams er magten ikke fordelt ligeligt. Det er egentlig ikke problemet. Problemet opstår, når forskellene bliver så store, at nogle betaler en højere pris end andre for at sige deres mening. Jo større afstanden er mellem dem med mest og mindst indflydelse, desto sværere bliver det at udfordre, stille spørgsmål eller pege på problemer. Samtidig bliver risikoen mindre for dem, der sidder øverst i hierarkiet, fordi de sjældent mærker konsekvenserne på samme måde.

Magt påvirker nemlig ikke kun beslutninger. Magt påvirker også information. Den former, hvad vi siger højt, hvad vi holder tilbage, og hvad vi overhovedet lægger mærke til. Derfor er det heller ikke usædvanligt, at seniorledere oprigtigt tror, at alle KPI'er er grønne, mens medarbejdere oplever noget helt andet. Ikke fordi nogen lyver, men fordi magtforholdene påvirker, hvad der kommer frem i lyset.

Derfor bliver arbejdet med psykologisk tryghed for mig mere end kommunikationsteknikker, mødeformer og teamaftaler. Hvis vi ikke samtidig forholder os til, hvordan magten er fordelt i teamet, så risikerer vi kun at skabe tryghed for dem, der allerede føler sig trygge. Skal vi for alvor styrke den psykologiske tryghed, kræver det, at vi tør tale om magten. Hvor sidder den? Hvordan kommer den til udtryk? Og hvordan kan vi reducere de forskelle, som gør det dyrt for nogle at tage interpersonelle risici ved at sige højt, hvad de tænker, ser og oplever?

Når teams forstår magten, kan de også bruge den mere bevidst. Ikke til at kontrollere hinanden, men til at skabe rum for flere perspektiver, bedre beslutninger og stærkere fællesskaber.

 

Gør magten eksplicit

Når vi taler om magten i teams, bliver teammedlemmerne hver især klar over, hvornår og hvordan de har magt. Gruppen får en bedre forståelse af, hvordan de spiller hinanden stærkere, men også en bedre indsigt i, hvad der er på spil mellem dem, og hvilke dynamikker det kan skabe.

Én ting er sikkert: Hvis vi gør magten eksplicit, så bliver den langt lettere at håndtere for både individet og teamet. Det kan lyde sådan her:

  • Leder sætter rammen for et møde: "I dag skal vi tage denne beslutning. Vi skal have alle perspektiver i spil. Hvis vi ikke kan blive enige, så beslutter jeg, hvad jeg mener er bedst for os, så vi kommer videre." (beslutningsmagt)
  • Kollega til anden kollega i en workshop: "Det er vigtigt, at vi får informeret teamet i salg. Vil du ikke række ud til Lotte? Du har sådan en god relation til hende." (relationsmagt)
  • Projektleder til projektmedlem: "På styregruppemødet synes jeg, du skal præsentere vores business case, for du har bedre styr på tallene end jeg." (kompetencemagt)

Så sidder du måske og tænker: "Jamen, det er jo ikke magt." Okay, så kald det noget andet. Men jeg minder dig om, at magt ikke kun handler om formel autoritet, men om påvirkningskraft, relationer og de usynlige dynamikker, som former samarbejdet. Hvis man anlægger et relationelt perspektiv på magt, så er det en påvirkningskraft mellem

mennesker eller grupper og ikke den weberianske tilgang til magt, som præger den traditionelle forståelse af ledelse, nemlig at magt er evnen til at føre sin vilje igennem, selv om andre gør modstand.

De to tilgange til magt illustrerer netop det, vi bør tale mere om: Hvornår sætter jeg som individ min magt i spil på en konstruktiv måde, og hvornår sætter vi som team vores magt i spil? Det er i spændingsfeltet mellem de to, at noget af det mest interessante ved samarbejde og ledelse opstår.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Podcast og LinkedIn: Tryghedens magt afsnit i podcasten 'Magt er tabu'
Artikel (eng): The Psychological Safety Core Principles

HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

SCARF: Jeg vil gerne købe et T

af | 22. jan 2026

Troværdighed er ikke et ekstra bogstav i SCARF, men det, der afgør om triggere opleves som tryghed eller trussel. I går fik jeg et godt spørgsmål og refleksionerne frem til mit svar, har jeg skrevet ned her.

Jeg ser ofte SCARF‑modellen blive brugt i forbindelse med forandring, fremdrift og motivation. Det giver super god mening, men den er også genial at bruge med modsat fortegn: som det, der trigger stressresponsen. Altså det, der gør os utrygge i relationer. Det handler både om, situationen, hvad der er på spil, og hvad vi hver især er rundet af.

I går havde jeg fornøjelsen af en flok skønne ledere, der øver sig i at distribuere ledelse i deres beslutningstunge organisationer. Én af lederne var frustreret over, at SCARF ikke havde et T for troværdighed. Udover at det er meget sigende om hendes værdier som menneske, og udover at vi grinede over, at SCARFT trods alt er et ganske fint akronym, så lovede jeg også at tænke videre og vende retur. Her kommer mine tanker om troværdighed – men først et kort recap på SCARF.

 

SCARF kort fortalt

SCARF (af Dr. David Rock) beskriver hjernereglen væk‑fra eller hen‑imod (eng: approach–avoid) og de fem drivere eller triggere, der påvirker vores indre kemi. Det er fem sociale behov, og dermed også interpersonelle risici, som hjernen reagerer stærkt på som enten belønning eller trussel:

  • S – Status
  • C – Certainty (forudsigelighed) / Clarity
  • A – Autonomy
  • R – Relatedness (tilhørsforhold)
  • F – Fairness

Triggere og drivere i SCARF er det, der enten aktiverer tryghed (approach) eller stress og forsvar (avoidance).

Video: David Rock on the SCARF Model

 

Tanker om troværdighed

For mig at se fungerer troværdighed som både forudsætning og forstærker for alle fem SCARF‑elementer. Jeg tænker troværdighed som det filter, alle SCARF‑signaler går igennem.

For hvis jeg ikke oplever dig som troværdig, vil selv velmente handlinger hurtigt blive tolket som potentielle trusler.

For mig er det særligt C – forudsigelighed eller klarhed, der linker stærkest til troværdighed. For når du skaber klarhed for andre, er din troværdighed altid i spil som leder. Konsistens mellem ord og handling øger forudsigelighed, mens uklare meldinger, skiftende forklaringer – eller “det finder vi ud af” uden opfølgning – kan aktivere en trussel. Troværdighed skaber ganske enkelt ro i hjernen, fordi vi kan regne med informationen.

En troværdig leder kan fx sige: “Det ved jeg ikke endnu – men det ved jeg på fredag, og der vender jeg tilbage.” Og gør det. Omvendt begynder utroværdighed at gro, hvis man lover afklaring, men ikke følger op.

Kort sagt forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge.

Sarah Møller Lundberg

Konsulent, Vagus Communications

 

Selvom jeg oplever, at troværdighed især bor i C’et, spiller den tydeligt ind på de andre triggere:

Status: Jeg ved ikke med dig, men for mig føles anerkendelse kun ægte, hvis afsenderen er troværdig. Tom ros eller pseudo‑ros opleves hurtigt manipulerende. Sat lidt på spidsen kan man sige, at troværdighed afgør, om status løfter eller krænker.

Autonomi: Her betyder intentioner ikke meget, hvis oplevelsen af reel frihed og selvbestemmelse ikke følger med.

Relatedness: Autensitet og troværdighed går hånd i hånd. Det er trygt at vide, hvem jeg er sammen med, og hvor jeg har dem. Omvendt kan man (yep, også mig) godt blive lidt på vagt over for mennesker med en tyk facade … eller, ja, mennesker der opleves som utroværdige.

Fairness: Her er troværdigheden ret synlig. Når en flok ikke behandles fair, kollapser troværdighed meget hurtigt. Eller sagt på nordjysk: hvis du ikke opfør’ dig or’n’li’ (læs: ordentligt). Favorisering eller uigennemsigtige beslutninger kan opleves som en markant trussel.

Så kort sagt, forklarer SCARF, hvad der trigger hjernen, mens troværdighed afgør, hvordan det bliver tolket. Og som vi siger indenfor kommuniktionsfeltet: Perception is reality. Lav troværdighed gør, at SCARF‑triggere hurtigere bliver til trusler. Høj troværdighed gør, at de samme triggere opleves langt mere trygge. 

 

Læs også: Et stykke med motivation, tak

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Balancen mellem individet og gruppen: Maskefald og meta

af | 5. jul 2025

Vi vælter os i tvetydighed og dualiteter – og det er både sjovt og svært. Jeg har valgt 7 ud, der er med i min bog ’Mellem os. Skab en psykologisk tryg kultur’ – her lidt om den, som er aller mest central og på spil, når vi taler som samarbejde og psykologisk tryghed.

 kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat den forskellighed i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere og trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi og inspiration af.

 

Maskefald, tak

Forskning viser, at vi bruger uanede mængder af energi på at opretholde en facade.[i] Det er en facade, som gør, at vi ikke bliver opfattet som inkompetente, uvidende, negative eller påtrængende. En ‘maske’ der passer på vores ego og identitet. Det er et problem, fordi det kan holde os fra at stille spørgsmål, komme med idéer eller sige at ‘den der tidsplan er urealistisk!’ Vi har brug for kollegaer, der tør skyde idéer ned med det formål at kvalificere dem, kollegaer der stiller spørgsmål for at skabe klarhed, og kollegaer, der ønsker at gøre ting endnu bedre næste gang.

Når vi skjuler vores sande jeg og føler os forkerte, medfører det øget stressniveau, lavt engagement og lavere produktivitet. Vi skal selvfølgelig være vores autentiske selv, men vi skal have bevidsthed og interesse i, hvordan vores adfærd påvirker mennesker omkring os og samarbejdet i teamet – især hvis det går ud over opgaveløsning og samarbejdet.

For nogle er der langt mellem den professionelle og den personlige maske. Det er hårdt for individet at opretholde en uægte maske, og det kan skabe mistillid i relationer. En stærk organisation og især et stærkt team har brug for gode relationer – både de personlige og de professionelle. Det er vigtigt at vide, at en personlig relation ikke nødvendigvis er en privat relation, men at en god relation kræver, at man kan lægge masken væk og trygt være sig selv i relationen.

 

Individet i fællesskabet

Når vi sætter forskellighed i spil, balancerer vi samtidig egne og andres behov og styrker. Vi balancerer mellem individets og fællesskabets interesser - samhørighed og autonomi. Vi interesserer os for, hvordan vores adfærd påvirker andre i teamet – især om det går ud over andres psykologiske tryghed.

I teams med psykologisk tryghed tør alle stille spørgsmål, hvis de har brug for at vide mere eller er i tvivl om noget. I sådanne teams er det mere forkert at ‘putte sig’ og lade være med at sige til, hvis noget forstyrrer, end at åbne munden og sætte ord på følsomme og sårbare sider af samarbejdet, der måske kan forhindre teamet i at lykkes. Sårbarhed bliver ofte misforstået som udelukkende at sætte ord på svære følelser på hjemmefronten, men det er meget mere end det. Det kan være så simpelt som at bede nogen om hjælp eller stille et spørgsmål, der udstiller egen uvidenhed.

 

Travlhed trumfer

Et typisk benspænd for psykologisk tryghed er travlhed. Når vi er for fokuserede på at skabe kvalitet og resultater i en fart, glemmer vi nogle gange at tage hensyn til de andre i teamet. Vi glemmer det relationelle. Måske viser vi ikke vores kolleger respekt, vi glemmer at anerkende dem eller spørge ind til dem og deres input og sætte forskellighed i spil. Denne adfærd kan måske skabe hurtig fremdrift her og nu, men den risikerer at skade samarbejdet på den lange bane.

Når vi har travlt, bliver vi nogle gange upræcise og forhastede i vores kommunikation, og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller dårligt behandlet. Vi skal huske, at den mest bæredygtige løsning ikke kun handler om at sikre et godt resultat, men om måden, vi opnår resultaterne på.

 

Respekt for forskellighed

Når der er psykologisk tryghed i et team, kan hvert medlem både være sig selv og en del af gruppen. Vi forstår grundlæggende, hvordan vi er forskellige, fordi det så er lettere at sætte forskellighed i spil. Vi respekterer hinandens faglighed og personlighed og rummer hinanden som hele mennesker. Den positive dynamik begynder med, at vi accepterer os selv og kender egne styrker og svagheder, så vi kan sætte dem i spil bedst muligt i teamet og skabe resultater sammen. For eksempel kan det være gavnligt at være så tryg og selvbevidst, at man kan være tydelig om, hvad intentionen, rammen og målet er med ens kommunikation. Og ikke bare vide det, men sætter ord på det, så teamet undgår misforståelser. Er vi ved at idé-generere, lære hinanden at kende, træffe beslutninger eller diskutere scenarier? Tydeligheden omkring processen er med til at sætte forskellighed i spil og samarbejde godt mod det fælles mål. Det er med til at balancere individets og teams behov.   

 

[i] Resourcetabet der sker, når vi passer på os selv, kan kobles til Erving Goffmans Impression Management teori fra 1955. Frederic Laloux er en mere nutidig forfatter, der interesserer sig om, hvordan bureaukrati og hierarki ofte får medarbejdere til at skjule usikkerhed og tilpasse sig systemet frem for at arbejde ærligt og effektivt. Han argumenterer i Reinventing Organizations (2014) for, at mange traditionelle organisationer opererer med hierarkiske strukturer, der begrænser medarbejdernes autenticitet. Han introducerer begrebet Teal Organizations, hvor medarbejdere ikke længere behøver at bruge energi på at styre deres image, men i stedet kan arbejde ud fra tillid, selvledelse og formål.

Køb 'Mellem os' liiiige her
Læs også: Meta er magisk

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

af | 9. dec 2021

Jeg har netop afsluttet min The Fearless Organization Practitioner Certification (mundret, I know!) Det betyder, at jeg kan hjælpe teams med at måle og forbedre psykologisk tryghed med det velansete og gennemtestede The Fearless Organizations Psychological Safety Index. Der er ærligt talt ikke meget raketvidenskab over, hvorfor vi skal føle os trygge, så hvorfor er det så så pokkers svært, og hvilket risici er der ved at have lav tryghed i teams?

I min bog Lad os alle lede kommer jeg med mange konkrete forslag til, hvor virksomheder kan sætte ind, for at stå stærkere. Blandt de mange, tvinger jeg mig selv til at vælge tre indsatsområder. (Spoiler alert!) Her er psykologisk tryghed én af dem. Forløbet hos Fearless Organization har mindet mig om og bekræftet min tro på, at graden af psykologisk tryghed er en af de vigtigste kulturelle faktorer at arbejde med, fordi den indirekte påvirker blandt andet: Arbejdsglæde, samarbejde, innovationskraft, effektivitet, læring og kvalitet i arbejdet generelt.

Teams med lav psykologisk tryghed risikerer modsat:

  • Farlig stilhed, hvor medarbejderne ikke siger bekymringer højt eller bidrager med deres viden.
  • Undgåelige fejl, fordi vi ikke taler om fejl og langt lettere laver fejl, hvis vi går rundt og er bange for at lave dem.

Men hvorfor er det så så svært at skabe? En primær grund er, at vi er flokdyr. Vi vil høre til og accepteres af flokken. Ingen ønsker at blive opfattet som uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative. Og det er der nemme default løsninger på det:

  • For ikke at blive opfattet uvidende, så stiller vi ingen spørgsmål;
  • for ikke at blive opfattet som inkompetence, så er vi ikke åbne om fejl og svagheder;
  • for ikke at blive opfattet som påtrængende, så kommer vi ikke med forslag og ideer;
  • og for ikke at blive opfattet som negativ, så kritiserer vi ikke status quo.

Men det er vel ikke sådanne kollegaer, vi ønsker, er det?

Jeg har taget en del med fra forløbet, men som jeg altid siger til egne kursister, så starter den rigtige træning først efter træningen. Blandt mange guldkorn faldt jeg især for ét udtryk: Alow everyone to find their voice (lad alle finde sin stemme). Underviser Mark brugte det, når vi checkede ind, fordi, hvis alle siger noget i starten af en workshop, så er de både mere fokuserede og klar på at bidrage i løbet af workshoppen.

Få inspiration til check-in her

Når det handler om, hvordan vi hver især oplever den psykologiske tryghed i teamet, så vil der altid være forskelle. Det er dem, som scorer under medianen, der har det bedste input til forbedring. Generelt skal vi sørge for at invitere ”afvigere” ind i samtalen, så vi kan aktivere den kollektive intelligens og ikke lade os nøjes med gruppe-tænkning. Uudnyttet kollektiv intelligens er den tredje risiko ved manglende psykologisk tryghed.  

 

Link til læs og lyt mere herunder:

(...og hvis du ikke har læst Amy Edmondsons bog Creating a Fearless Organization, så gør det!) Den findes også på dansk:

Læs mere om, hvad psykologisk tryghed er her – og de tre ting der er vigtige for at skabe den.
Podcast: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org)
Læs mere om The fearless Organisation og test din psykologiske tryghed her

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077