Vi taler om feedback og feedbackkultur, men glemmer at tage stilling til, hvad en god feedbackkultur er. For alle organisationer har en feedbackkultur – det er kvaliteten af den, vi skal tale om. Vi giver hinanden kritik og anerkendelse som en del af den daglige kommunikation, men at have en god feedbackkultur er en anden sag.

Analysevirksomheden Ennova har flere gange konkluderet, at størstedelen af os mener, vi ikke får feedback ofte nok, og at den feedback, vi får, ikke er konkretiseret med eksempler. Inden vi måler på om feedbacken er god eller dårlig, tilstrækkelig eller mangelfuld, så skal vi være enige om, hvad vi forstår som god feedback. Det hjælper ikke noget, hvis en leder synes, at ”Det var en god præsentation, du lavede for teamet i går”, og så kan afkrydse boksen for ugens feedback, hvis medarbejderen både forventer konkrete eksempler på, hvad og hvordan noget virkede godt, og input til forbedringer. Og måske er det ikke feedback, vi søger, men hjælp eller input.

Feedback handler om relationer, og kvaliteten er ofte bestemt af tillid i relationer og kommunikationskompetencer, samt evnen til at give og modtage feedback. I en relation eller kultur, hvor individet tror på, at kollegaer er der for at hjælpe med at skabe udvikling, er det langt lettere at give feedback, fordi intentionen er ren: Vi ønsker at hjælpe et andet individ med at få bedre indsigt i sig selv og med at udvikle sig. Ikke dømmende eller vurderende, men støttende. (Læs også: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.)

Det er en disciplin, hvor nogle af vores instinkter er imod os, for når vi oplever andres kritik, så føler vi os sat uden for fællesskabet – og det kunne i urtiden betyde vores død. Derfor går vi i forsvar. Vi vil passe ind og føle, at vi er gode nok. Det kræver opmærksomhed fra modtageren af feedback og selvfølgelig også feedback-makkeren, der samtidig skal pakke sin instinktive lyst til at komme med løsninger på andre problemer væk.

Fokus skal holdes på at skabe bevidsthed hos modtageren af feedback omkring, hvordan det, han eller hun siger og gør, påvirker modtagerne. Når vi taler om god feedback, så sætter vi fokus på den, som giver feedback, men for succesfuld feedback skal modtageren være åben, have lyst til at udvikle sig og have tillid til at feedback-makkeren vil ham det bedste.

Tænk feedback som et æble

Du kender sikkert følelsen af at få feedback på et tidspunkt, hvor du ikke er modtagelig, for træt eller måske bare i dårligt humør. Du kan tænke feedback som et æble. Jeg formoder ikke, du ofte går over og stopper et æble direkte ind i munden på en kollega. Du ville formentlig spørge: ”Har du lyst til et æble?” Så kan kollegaen mærke efter, om han har lyst til et æble og enten svare: ”Ja tak!” og tage imod eller svare ”Nej tak, ikke lige nu.” Han kan nuancere og sige: ”Nej tak, ikke lige nu, måske senere?”.

På den måde tilpasser du dig modtageren. I nogle kulturer vil et nej være uhøfligt, så han ville tage imod det for dernæst at smide det væk eller gemme det i bunden af tasken. Du skal kun give feedback, når det er ønsket.

Der findes et hav af feedback-modeller. Inden du hopper ombord og vælger den, du føler dig mest hjemme i, så husk at tillid i relationen er altafgørende, og hvis den ikke er opbygget, så skal indflyvningen til feedbacken være længere og metakommunikationen omkring feedbacken være mere eksplicit.

Metode: Feedback-modellen

Sørg for at din feedback altid handler om at give din makker bevidsthed om egen præstation ved at dele observationer og oplevelser, samt hjælpe med input til udvikling:

• Observationer
  Her kommunikerer du, hvad du ser og hører helt konkret. Du noterer dig konkrete eksempler, så din feedback-makker kan genkende sig selv i det, du gengiver. Du bruger sætninger som ”Jeg så…”, ”Du sagde, at…” og ”Jeg lagde mærke til…”
• Oplevelser
  Du deler, hvad du mærker, og det din feedback-makkers præsentation gør ved dig. Du bruger sætninger som: ”Da du sagde X, følte jeg Y” og ”Min reaktion på X er Y”.
• Ideer
  Baseret på observationer og oplevelser giver du input og ideer til ændringer. Gør kun dette, hvis din feedback-makker tilkendegiver lyst til dine forslag. Spørg, hvis du er i tvivl: ”Har du lyst til, at jeg giver forslag til forbedringer?” Når du deler input og giver forslag til forbedringer, så bruger du sætninger som: ”Jeg ønsker mig, at du…”, ”Jeg vil gerne have mere af…”, ”Måske kunne du med fordel…”

Ideer i feedback-modellen ovenfor kan udelades, for blot ved brug af observationer dukker der sikkert forslag til forbedringer op hos din feedback-makker. Vi dømmer nemlig sjældent andre hårdere, end vi dømmer os selv.

I en tillidsfuld relation er input guld værd, fordi du kan give input med tillid til, at din feedback-makker tager det ind uden at blive trådt over tæerne og selv vurderer, om det skal bruges eller ej. Det forholder sig lidt anderledes i leder-medarbejder-relationen, fordi ideer til forbedring i langt højere grad er forventningssættende. Når en leder siger: ”Jeg kunne godt tænke mig, at du er mere aktiv på vores teammøder – ligesom du var i tirsdags. Det var med til at vores diskussion var god”, så er der en iboende forventning og ikke bare input. Klarhed om, hvorvidt det er en forventning eller input, er vigtig. Pas på med metoder, hvor du pakker negativ feedback ind i positiv feedback. Både fordi dine vigtigste pointer kan drukne i for mange pointer, og især fordi det kan virke utroværdigt både i den gældende og efterfølgende feedbacksituationer.

God feedback er 3K

Tillid til mennesket og intentionen øger ærlighed, når noget er godt, og noget er skidt. Du har sikkert prøvet at få positiv feedback fra en person, som ikke smider om sig med komplimenter. Det vægter højere, fordi feedbacken føles mere ”fortjent”. Flere feedback-modeller har også en dimension, der har til formål at fortolke, vurdere og dømme. Det er ikke med ovenover, fordi det oftest er det, der bryder tillid, skader relationer og ødelægger udgangspunktet for fremtidigt feedback-makkerskab. Vi har brug for andres vurderinger, men lad det hellere være en mulighed at medtage og kun, hvis det er aftalt. Hvor feedback-modellen ovenfor kan bruges som en struktur, så omhandler nedenstående mere måden, du giver feedback på og er nært beslægtet til 5K (Læs mere her: 5 Principper for god kommunikation).

Metode: Feedback med 3K

Sørg for din feedback til din makker altid er 3K:

• Konkret
  Vær altid konkret. Giv eksempler på sætninger, kropssprog og præsentationsteknik. Hvis du deler dine oplevelser, så knyt dem til en konkret handling.
• Konstruktiv
  Vær altid konstruktiv, så det du kommunikerer opbygger og udvikler din feedback-makker. Din intention skal være oprigtig, og ofte er det en fordel at blive på egen banehalvdel. Konstruktiv handler ikke om at give 17 gode råd, der har iboende vurderinger. Hvis du vil vurdere, så sæt fokus på det, der virker, og som du vil se og høre mere af. Det modsatte af konstruktiv er destruktiv – husk det.
• Kærlig
  Vær altid kammeratlig eller kærlig i din feedback. Du kommunikerer ligeværdigt og anerkendende med din feedback-makker og har antennerne ude for at mærke, hvordan dine ord bliver modtaget. 

Hvis feedback ikke er en integreret del af din personlige kommunikation, så er en konkret metode at gå frem efter en god måde at blive bedre på. Det er en disciplin, der skal trænes og vedligeholdes. Gå metodisk frem, hvis du vil træne din evne til at give feedback, og sørg altid for at spørge om lov, inden du folder dig ud. Den bedste feedback kommer ofte, hvis ønsket om feedback kommer fra en person, der gerne vil udvikle sig. ”På mødet på onsdag, vil du så ikke give feedback bagefter? Og især holde øje med, om mine eksempler gør projektet konkret.” Eller ”Når vi er færdige med denne opgave, så vil jeg gerne have feedback på, om der er noget, jeg kan gøre for at spille dig bedre.” Hvis du oplever eller observerer noget, som du tror vil hjælpe en kollega eller medarbejder med at udvikle sig, så spørg først.

Der er selvfølgelig generelt mere plads til positiv feedback end negativ feedback uden tilladelse, men husk, at når du giver feedback, så dømmer og vurderer du, og det kan skabe distance og uligevægt i relationen. Hvis du får lov og skal give feedback, så skriv noter. Skriv ordrette eksempler ned og konkrete observationer. Det gør det mere faktuelt, konkret og lettere at gengive, så din feedback-makker kan kende sig selv i din feedback.

Du kan med fordel holde konkrete observationer og oplevelser adskilt fra dine vurderinger og forslag. For tillidens og hukommelsens skyld tilbyd din feedback-makker, at han eller hun kan få noterne med sig efterfølgende. Hvis det er dig, som søger feedback, så vær konkret, så den feedback du får er fokuseret og brugbar. Det, vi hver især gerne vil blive bedre til, kan vi bruge andre til at hjælpe os med. Det kræver, du siger højt, hvad du specifikt gerne vil have feedback på. Du kan gøre det over en periode, eksempelvis: ”Jeg vil gerne være mere imødekommende i team-diskussioner, vil du ikke hjælpe mig med det?” eller i relation til konkrete episoder: ”Jeg vil gerne give korte, præcise eksempler i mit oplæg, vil du give feedback på det efter præsentationen?

Mærk efter, inden du går ind i en feedbacksession eller giver feedback små-spontant. Feedback handler ikke om, hvad du kan, og hvad du er god til. Den handler ikke om dig. Din intention skal være at hjælpe eller udvikle den anden – og her skal du igen holde fokus på, hvordan du hjælper bedst. Hvis det er en usikker eller tidspresset kollega, er det nok ikke en hjælp at komme med en masse forslag til forbedringer. Selvom det ikke handler om dig, skal du sætte dig selv i spil. Feedback er langt mindre konfronterende, hvis du taler konkret om, hvad du observerer og oplever, end om hvad din feedbackmakker gør. Så lav sætninger: ”Jeg følte mig X og tænkte X, da du sagde, vi skulle spare på rejsebudgettet og fremhævede dem, der ofte rejser til Polen.” 

Et engelsk ord, vi burde bruge på dansk om god feedback

Det kan ikke diskuteres, hvad du som feedback-giveren føler, men det kan diskuteres, hvad din feedback-makker siger eller gør, fordi du fortolker det: ”Du var aggressiv og virkede presset, da du talte om at rejsebudgettet.” I en tillidsfuld og hjemmevant feedback-relation, hvor koncise forslag til forbedringer er ønsket, kan du give konkrete forslag. Nogle gange skal du slet ikke komme med forslag, for din feedback-makker har sikkert forslag selv, blot på baggrund af dine observationer og oplevelser.

Koncist bliver oftere brugt på engelsk (concise) og kommer fra latin og betyder ”skære itu”. Forstå det som en sammentrækning af kort og præcist, for det er netop, hvad din feedback skal være. Bliv gerne enige om specifikke udviklingspunkter, feedback-makkeren skal have særligt fokus på og eventuelt over længere tid. Hellere korte feedback-sessioner ofte end få meget sjældent. Gør det lige efter det, du skal give feedback på, og vælg det vigtigste ud. Vi kan ikke tage en masse forbedringsforslag ind, så det er bedre at vælge to fokuspunkter end ti.

Adfærd er langt mere konkret end følelser og personlighed og er derfor bedre til at skabe forandringer. Eksempelvis er: · ”Du kiggede meget ud af vinduet, imens vi diskuterede i teamet i dag. Det føles som om, du ikke lyttede. Vil du ikke kigge mere på mig, når jeg taler?” · ”Den måde, hvorpå du gik over til flip-overen og tegnede trekanten, gjorde mig nysgerrig. Måske du kan bevæge dig på samme måde andre steder i din gennemgang?” …lettere at gøre noget ved end: ”Jeg føler ikke rigtig, du lytter” eller ”Det var en god tegning på flipoveren”. I andre feedback-sessioner kan du med fordel formulere dine forslag som spørgsmål: ”Har du tænkt på, om…” eller ”Hvad ville der ske, hvis du…”. Det kræver selvfølgelig, at du er i en position, hvor du kan give forslag til forbedringer

Hvis feedback-disciplinen bliver en indbygget del af din personlige kommunikation, vil du opleve, at flere af ovenstående måder at kommunikere på er effektfulde i mange andre sammenhænge end enkeltstående feedback-sessioner på bagkanten af en vigtig præsentation. Det er med fuldt overlæg, at overlappet med 5K er til at få øje på. I samarbejdsrelationer er det ofte en fordel at holde sig på egen banehalvdel, undgå at være fordømmende, bruge konkrete observationer og sætte klare forventninger til adfærd, der er med til, vi spiller hinanden gode og skaber fremdrift sammen.

Hvis du vil have flere konkrete tips og metoder, så køb min bog Lad os alle lede her på siden, eller hvor du køber dine bøger online.