Hvem passer på chefen? Ledertrivsel kræver et kollektivt kompas

af | 10. aug 2026

På en strand i Syditalien med udsigt til World Championship for Masters i KiteRacing og vulkanen Stromboli genlæste jeg Hvem passer på chefen? Bogen om ledertrivsel af Lill Palmblad og Louise Dinesen I anledning af, at den er kommet på Engelsk.

Det er godt bogen kommer på engelsk, for det er ikke et dansk problem, at organisationer ofte glemmer at rette blikket mod ledernes trivsel og arbejde strukturelt med den. Det er heller ikke et nyt problem – men heldigvis et problem, vi kan gøre noget ved. Her er Lill og Louises bog et godt sted at starte. Den giver konkrete og kompetente bud på initiativer, der kan gøre en reel forskel.

I dette blogindlæg finder du centrale citater og hovedpointer fra bogen suppleret med mine egne perspektiver og erfaringer. Hvis du vil have det hele med, så køb og læs bogen.

Den danske model

I Danmark har vi i høj grad pligt til at værne om medarbejdernes trivsel. Vi har arbejdsmiljøorganisationer, og Arbejdstilsynet peger ofte på lederens ansvar for medarbejdernes trivsel samtidig med, at det understreger betydningen af lederens egen trivsel.
Men som Lill og Louise konkluderer i bogen, er der et paradoks i vores måde at arbejde med trivsel på. Vi har mange strukturer til at passe på medarbejderne, men relativt få strukturer til at passe på lederne. Lederen bliver ofte en del af løsningen på andres trivsel, uden at nogen for alvor tager ansvar for lederens egen.

Vi kan lægge endnu en udfordring til: Jeg møder relativt ofte dysfunktionelle TRIO- og AMO-grupper, hvor linjerne i den danske model er trukket så hårdt op, at samarbejdet bliver præget af positionering og kamp frem for fælles problemløsning. Det sker, selvom alle grundlæggende har en interesse i et godt arbejdsmiljø.
Udover ansvaret for teamets trivsel er der en række særlige vilkår, som kendetegner lederrollen.

Det er ikke nok at se på om lederen er god eller dårlig. Rigtig meget ledelse handler om de betingelser, som omgiver lederens mulighedsrum.

Lill Palmblad & Louise Dinesen

 

Det særlige ved at være leder

Dét, der gør lederjobbet særligt:

  • Ledelse er identitetsarbejde: "I ledelse findes altid en risiko for statustab på den ene side og følgeskab og ophøjelse af lederen som person på den anden." (side 68)
  • Der følger ofte impostersyndrom med lederrollen: "Det betegner en psykisk tilstand, hvor mennesker har en dyb tro på, at deres succes skyldes en fejlslagen vurdering fra andre mennesker, og at de når som helst kan blive afsløret som en 'falskspiller' eller ‘utilstrækkelig’. (...) Impostersyndrom kan påvirke selvværdet og forårsage stress og angst. (...) impostorsyndrom bliver et problem for lederens trivsel, når symptomerne slår igennem som belastning, der får lederen til at strække sig for langt, blive rastløs, urolig, angst eller ude af stand til at kunne slappe af og nedregulere sig selv." (side 69)
  • Lederen mærker magtens for- og bagside. "Der findes i dag ikke samlende etiske principper for forvaltning af magt i ledelse. Til trods for, at der er magt overalt i ledelse. Vi ser deraf også, at mange ledere kan opleve at stå alene med argumenter for ordentligheden. Ganske enkelt, fordi rammen for ledelse ikke i sig selv er defineret i et etisk perspektiv, hvor magt medtænkes." (side 73) Her skal vi forstå, at "lederens arbejdsmiljø kan skabe betingelser, der både kan føre til konstruktiv og destruktiv anvendelse af magt."

Disse tre karakteristika peger på noget centralt ved lederrollen. Samtidig rummer lederjobbet en iboende mening, som er ganske særlig. Ligesom forældreskabet bliver ledergerningen sjældent meningsløs. Uanset hvor meget uklarhed eller frustration en leder oplever, vil der ofte være mening i at gøre noget for andre og skabe retning sammen med dem.

Men selv gode ledere kan opleve sig selv som dårlige ledere. Især fordi "det er ikke nok at se på om lederen er god eller dårlig. Rigtig meget ledelse handler om de betingelser, som omgiver lederens mulighedsrum." (side 71)

Den svære loyalitetsbalance

Bogens vigtigste pointe er, at ledertrivsel ikke først og fremmest er et individuelt problem, men et strukturelt anliggende. Derfor bør løsningerne også være strukturelle, så rammerne for ledelse bliver stærkere:

”Nå vi i vores arbejde møder ledere, der er svækkede, så er det ofte, fordi rammerne omkring dem ikke er stærke nok. Der findes faktorer, som er særlige ved lederjobbet. Nogle af dem tager vi op her. Fordi ledertrivsel påvirker mennesker omkring lederen, er ledertrivsel også en vej til en stærk etisk infrastruktur i organisationen. Etisk infrastruktur handler om, at trapper vaskes rigtig godt oppefra.” (side 67)

Det sidste år har jeg mødt mange ledere, som ud over den almindelige drift også har skullet gennemføre omfattende omorganiseringer og afskedigelsesrunder. Det øger arbejdspresset i et i forvejen krævende job, samtidig med at det følelsesmæssige pres vokser. Det er svære tider for mange organisationer, og lederne står ofte midt i orkanens øje.

Nogle bider belastningen i sig. Andre rækker ud til HR-partnere, som jeg ofte selv ser kæmpe for blot at holde hovedet oven vande. Til gengæld ser jeg sjældent ledergrupper bruge hinanden aktivt som støtte i de mest pressede perioder. Det er ærgerligt, for netop her ligger et stort og ofte uforløst potentiale.

Bare følelsen af ikke at stå alene med det svære, og at blive mødt af en kollega, der forstår situationen indefra, kan lette den følelsesmæssige byrde betydeligt.

I sådanne perioder oplever jeg, ligesom forfatterne, at: ”lederne ofte bliver 'afsendere' på de unødige eller meningsløse ting, som skal gøres, samtidig med at der opstår en spænding og eventuelt konflikt mellem lederen og medarbejderen. På den måde er ledere udsatte for at rammes af moralsk stress og SOS.” SOS står for Stress as Offence to Self og beskriver situationer, hvor man oplever at handle på måder, der er i konflikt med egne værdier. For ledere handler det ofte om loyalitetsbalancen mellem organisationens behov og det, man selv oplever som rigtigt og rimeligt.

Når afstanden mellem de to bliver for stor, kan prisen på stresskontoen blive høj. Det er også derfor, moralsk stress bør forstås i sin kontekst og ikke reduceres til et individuelt problem hos den enkelte leder. For som om det indre pres ikke var nok, står mange ledere samtidig i et krydspres, som medarbejdere sjældent oplever i samme omfang.

Det er ikke nok at se på om lederen er god eller dårlig. Rigtig meget ledelse handler om de betingelser, som omgiver lederens mulighedsrum.

Lill Palmblad & Louise Dinesen

Krydspresset vokser med kompleksiteten

Forfatterne beskriver krydspres som mere end blot en belastning for lederens arbejdsmiljø. Under de rette betingelser rummer det også et positivt potentiale. Det kræver dog, at lederen oplever autonomi, psykologisk tryghed, støtte fra egen leder og lederkolleger samt har mulighed for restitution og refleksion.

Omvendt kan stor arbejdsmængde og vedvarende tidspres gøre krydspresset belastende: ”Forandringer tilfører ofte et psykisk pres på lederne, men kan samtidig øge deres indflydelse på opgaven, styrke deres psykiske arbejdsmiljø og deres oplevelse af trivsel. Men når ledere skal håndtere stor kompleksitet og tilmed arbejde alene, bliver der særligt brug for at passe på ledernes trivsel.” (side 79)

Forfatterne bruger flere steder en skøn og enkel metafor: Vægten. Den illustrerer balancen mellem beskyttende og belastende faktorer i lederjobbet. De pointerer, at undersøgelser viser, at når de belastende faktorer (eksempelvis uklare krav, stor arbejdsmængde og tidspres) vejer tungere end de beskyttende, øges risikoen for, at lederens helbred påvirkes negativt. Det kan blandt andet komme til udtryk som depressive symptomer og længerevarende sygemeldinger (side 79).

Jeg er selv begejstret for selvbestemmelsesteorien, som forfatterne bruger som fundament for forståelsen af ledertrivsel: ”Selvbestemmelsesteorien viser, at hvis de grundlæggende behov for kompetence, autonomi og samhørighed er dækket, så øges jobtilfredshed og engagement i arbejdet, vedholdenhed stiger, og der kan spores færre symptomer på stress, angst og depression. Heraf følger ofte en øget oplevelse af mening i jobbet. Et interessant fund i forskningen er også, at der udvikles flere positive relationer med andre mennesker, når de tre grundlæggende behov er dækket.”

I en arbejdskontekst synes jeg, teorien kan suppleres fint af SCARF-modellen, som gør blandt andet status og fairness til eksplicitte faktorer i vores trivsel og samarbejde. Modellen stammer fra neuroleadership-feltet, og hvis du vil læse mere om den, kan du gøre det her: SCARF: Jeg vil gerne købe et T  

Vægten er en model, vi alle kan bruge. I bogen anvendes den til at illustrere de forhold, der er særlige for lederrollen. En af de faktorer, der hurtigt kan få vægten til at tippe, er ensomhed.

Ensomhed i ledelse

Her kommer et af mine favoritafsnit fra bogen, jeg har fået lov at gengive (det er kapitel 9, side 81-83):

”Ensomhed kan her defineres som en følelse af isolation og mangel på social og faglig støtte. Inden for ledelsesforskningen er der påvist en direkte sammenhæng mellem ensomhed i ledelse og en række negative konsekvenser, såsom dårligere beslutningstagning, nedsat jobtilfredshed og øget stress blandt ledere. Forskning viser også, at lederes ensomhed kan svække kvaliteten af relationer og deraf medarbejdernes trivsel (Zumaeta, 2018; White, 2001).

En undersøgelse udført af forskere ved University of Exeter Business School fandt, at ledere, der oplever ensomhed, er tilbøjelige til at træffe dårligere beslutninger end ledere, der ikke oplever en-somhed. Undersøgelsen viste, at ensomme ledere har en tendens til at være mindre objektive i deres beslutningstagning og mindre tilbøjelige til at søge råd fra andre. Samme resultat kom forskere ved London School of Economics and Political Science frem til. Ensomhed i ledelse kan øge risikoen for dårlige beslutninger på grund af den øgede følelsesmæssige stress, der er forbundet med ensom-hed. Ensomme ledere er mere tilbøjelige til at basere beslutninger på deres egne følelser og præferencer end på objektive vurderinger af situationen. Ensomhed har således en negativ påvirkning på præstationer. Og det er ikke kun risikoen for dårlige præstationer og beslutninger, som øges med lederes ensomhed. De fornævnte forskere fra University of Exeter Business School fandt, at ledere, der oplever ensomhed, har en højere risiko for at opleve stress.

Undersøgelsen viste, at de ensomme ledere var mere tilbøjelige til følelsesmæssig træthed og bekymring. Endelig viser undersøgelser fra University of South Carolina, at ensomhed i ledelse kan øge risikoen for stress på grund at manglende social støtte. Undersøgelsen pegede på den selvforstærkende effekt i, at ledere, der oplever ensomhed, har flere følelsesmæssige udfordringer, herunder øge stress og bekymring, hvilket igen får dem til at trække sig fra andre.

Ensomhed aktiverer et signal i hjernen om, at vores overlevelse er truet; at vi er alene uden flokken til at beskytte os. Det kan samtidig motivere os til at genfinde vores plads i et socialt fællesskab, som er afgørende for vores overlevelse. Som leder er det imidlertid ofte vanskeligt at dele ensomheden med andre. Ledere skal beskytte medarbejderne fra egen belastning eller følelse af at stå alene, og samtidig oplever mange, at det ses som et svaghedstegn at sige åbent, at man føler sig alene i sin ledergruppe eller i relationen til egen leder. Forskning har vist, at ledere, der oplever ensomhed, har en tendens til at have dårligere relationer med deres medarbejdere.

De ensomme ledere var mindre tilbøjelige til at opbygge og vedligeholde positive relationer med deres medarbejdere, og de havde tendens til at være mindre tilgængelige for deres medarbejdere. Derfor er arbejdet med at skabe følelsen af fællesskab og tilhørsforhold altid et kollektivt ansvar, der aldrig bør være op til lederen alene.

Ensomhedsfølelsen kan udløses af forskellige forhold, men kædes af ledere ofte sammen med:

  •   Mangel på opbakning fra egen ledelse
  •   Magtkampe og intern konkurrence i ledergruppen
  •   Forskelsbehandling i organisationen
  •   Distanceledelse og distancesamarbejde
  •   At topledelsen kan finde på at smide enkelte under bussen for at
  • placere skyld og ansvar i problemsituationer
  •   Stærke reaktioner fra medarbejdere og/eller kunder og samarbejdspartnere
  •   Manglende forståelse fra familie og venner, når det kommer til måden at håndtere sit lederjob på - eller forståelse for det at have et lederjob i det hele taget.

Noget nyt i lederes oplevelse af ensomhed er bekymringen for mediernes stigende interesse for kritiske historier om arbejdsmiljø, #metoo og dysfunktionel ledelse. Det er et nyt fænomen, vi som erhvervspsykologer støder på, når vi taler med især topledere. De op-lever, at de skal risikosikre for skandalesager, og det lægger et ekstra pres på dem, men topledergrupperne forholder sig kun sjældent til det. Særligt i brancher med stor offentlig bevågenhed og deraf høj risiko bør dette indgå i den strategiske forebyggelse.”

Jeg er selv meget optaget af ensomhed i ledelse. Eller måske rettere: jeg er optaget af fællesskaber omkring ledelsesopgaven. Jeg ser et stort og ofte uforløst potentiale i mange ledergrupper, hvor lederne i for lille grad bruger hinanden til sparring om både faglige udfordringer og følelsesmæssigt krævende situationer.

Min oplevelse er, at der i mange ledergrupper mangler psykologisk tryghed til at vise tvivl, usikkerhed og sårbarhed. Facaderne holdes oppe, og de svære samtaler udebliver. Samtidig er det netop i ledergruppen, at noget af den ensomhed, bogen beskriver, kan forebygges. Min erfaring er, at det sjældent sker af sig selv. Det kræver strukturer, som giver plads til de rigtige dialoger, og et fælles sprog for de følelser og dilemmaer, der følger med lederrollen.

Fordi ledernes psykiske arbejdsmiljø har stået i skyggen af medarbejdertrivsel, er det vores erfaring, at de systematiske metoder til at arbejde med ledergruppers indre liv og trivsel er mangelfulde både i offentlige og private organisationer.

Lill Palmblad & Louise Dinesen

Følelser i ledelse

Jeg møder en del ledere, der ikke er til for meget føle-føle, og som siger: "Vi er her jo for at løse en opgave." Men de fleste ved godt, at når noget er på spil for individet eller gruppen, er der også følelser på spil – og det gælder i høj grad i ledelse.

Det, der er brug for, er ikke færre følelser, men en mere nuanceret forståelse af dem. Begejstring, retfærdighedssans og vrede er også følelser, og dem mærker vi alle. Måske er vi tilbageholdende med at tale om følelser, fordi de gør ledelse vanskelig. Men ville vi være dem foruden? Næppe. Når mennesker er involveret, følger følelserne med.

Derfor handler ledelse i høj grad om at forvalte egne og andres følelser og reaktioner konstruktivt. Lederens trivsel kan ikke adskilles fra det relationsarbejde, som lederrollen kræver, og vi må samtidig anerkende, at høje følelsesmæssige krav er en grundvilkår i moderne ledelse.

“Det er en skam, at vi ikke taler mere om de følelsesmæssige konsekvenser af ledelse. Følelser er jo sunde. De guider os og udgør vigtige vejvisere i det at håndtere livet hensigtsmæssigt også ledelseslivet. Følelser er en kilde til at udvikle gode mestrings- og handlestrategier, hvis de vel at mærke tages alvorligt.” (side 93)

Forfatterne trækker på Charles R. Figleys begreb compassion fatigue fra 1995 – den følelsesmæssige og psykiske udmattelse, der kan opstå hos mennesker, som over længere tid er eksponeret for andres belastninger, lidelse eller traumer. I dag ser vi ikke kun fænomenet i omsorgsfagene. Det kan også opstå hos ledere, der står i spidsen for den ene forandringsproces, omorganisering eller spareøvelse efter den anden. Det belaster medarbejderne – og dermed også lederen.

Et lidt mildere begreb er empatisk træthed. Det kan eksempelvis opstå, når ledere igen og igen skal rumme frustrationer og modstand hos medarbejdere, der er uenige i beslutninger eller konsekvenserne af dem.

Snart går vi højsæsonen for APV'er og medarbejdermålinger i møde. Hvis organisationen allerede er presset, så gør jer selv og lederne den tjeneste at hjælpe dem med at håndtere den feedback, der kommer tilbage. For selvom resultaterne kan ligne kritik af den enkelte leder, er forklaringerne ofte langt mere komplekse. Her er der brug for strukturer, der støtter lederne, så de hverken står eller føler sig alene med ansvaret.

De følelsesmæssige konsekvenser af lederjobbet trækker på lederens mentale ressourcer. Derfor anbefaler forfatterne også, at vi sætter ind på flere niveauer. 

Strukturér jer til bedre rammer for ledelse

I bogens sidste del vender forfatterne tilbage til deres vigtigste pointe: At kvaliteten af ledelse ikke kun er et individuelt, men også et strukturelt anliggende.

“Fordi ledernes psykiske arbejdsmiljø har stået i skyggen af medarbejdertrivsel, er det vores erfaring, at de systematiske metoder til at arbejde med ledergruppers indre liv og trivsel er mangelfulde både i offentlige og private organisationer.” (side 100)

De anbefaler indsatser med udgangspunkt i IGLO-modellen og tilføjer et P for Politik & Omverden. Modellen favner dermed Politik & Omverden, Individ, Gruppe, Ledelse og Organisation.

Forfatterne kommer med flere gode anbefalinger. Hvis jeg selv var leder, ville jeg dog først rette blikket mod de områder, hvor jeg har størst mulighed for at påvirke kulturen: mine egne kompetencer og handlinger samt samarbejdet i ledergruppen.

Bogen fremhæver seks samarbejdsprocesser, som kendetegner effektive ledergrupper, og som er et godt sted at starte, hvis man ønsker at styrke samarbejde og sammenhold:

  • Klare bestillinger og tydelig facilitering
  • Fokuseret kommunikation
  • Udnyttelse af forskellighed
  • Gode beslutningsprocesser
  • Aktiv relation til omgivelserne
  • Kontinuerlig gruppelæring

Forfatterne supplerer med de mere subtile samspilsprocesser, herunder uformelle rutiner og ritualer, som også har stor betydning for trivsel og psykologisk tryghed. De understreger igen og igen, at kvaliteten af relationerne er afgørende for ledertrivslen, og at arbejdet med dem bør begynde i fredstid – ikke først når problemerne opstår.

Det er en tilgang, jeg godt kan lide. I stedet for primært at sende den enkelte leder i et stressforløb og tale om trivsel som et individuelt ansvar, retter den fokus mod rammerne omkring lederen og de netværk, der enten understøtter eller hæmmer trivsel. Jeg synes især, det er et stærkt perspektiv, at mistrivsel ofte opstår, når ledere ikke kan være den leder, de gerne vil være. Her kommer følelser som skam, utilstrækkelighed og afmagt let i spil.

Det er en vigtig bog, som sætter fokus på en dagsorden, jeg personligt hepper på. Samtidig er det værd at huske, at løsningerne ikke nødvendigvis behøver være store, forkromede eller særligt originale. Langt hen ad vejen handler det om at arbejde systematisk med helt grundlæggende forhold som struktur, kultur, psykologisk tryghed, relationer og behovsdækning.

Det er menneskelige behov, ganske enkelt. For den vigtigste fællesnævner i enhver organisation er, at vi er mennesker. Derfor bør vi også erkende, at det, der kan opleves som et individuelt behov, ofte er et kollektivt behov - og derfor kalder på kollektive og strukturelle løsninger.

 

Podcast: 41 – Hvem passer på chefen? (Interview med forfattere Lill Palmblad og Louise Dinesen)
Bibliotek.dk: Hvem passer på chefen? Bogen om ledertrivsel
Book: Who looks after the boss

Teamdynamikker: Er mængden af magt konstant?

af | 31. jul 2026

Jeg plejer at sige, at behovet for og mængden af ledelse er konstant. Den kan bare være mere eller mindre distribueret i et team eller en organisation. Men hvad så med magten, er den også konstant? Næh, nej. Magt er også delt mellem os og forsvinder ikke, men den kan opleves og anvendes mere eller mindre konstruktivt og får på mange måder blot den plads, vi giver den.

Magt. Smag lige på det et øjeblik. Positivt eller negativt? Ordet magt konnoterer ofte noget negativt. På engelsk er det en anden sag. Power. Det betyder magt, men også energi. Power er et privilegium og dermed også en slags superpower, som vi har og kan anvende, mens vi minder os selv om Spiderman-reglen: "With great power comes great responsibility."

Forskellen på det engelske og det danske ord er nok også grunden til, at vi har taget ordet empower til os. Det findes bare ikke rigtig på dansk. Uddelegere. Bemyndige. Give ejerskab. Arh, ikke helt. Empower. Vi giver vores magt videre til andre. I like it.

For mig er det essensen af ledelse: at empower individer og teams, så vi opnår resultater i fællesskab, som ingen kunne opnå alene. Så lad os konkludere, at magt er nødvendigt, og at det først bliver problematisk, når det bliver misbrugt. Dernæst kan vi anerkende, at magt ikke kun findes i hierarkier og titler. Magt findes overalt i relationer mellem mennesker.

Det er de færreste, som siger højt, at de ønsker magt. Måske er det janteloven, der spiller ind. Men de fleste vil gerne have indflydelse, viden og tillid, og det er jo også magtfuldt. Magt er nemlig mange ting, og det er dét, ledere skal være bevidste om, og den samtale teams skal have. For først når vi kender magten, kan vi udnytte dens store potentiale, måske endda gøre den til en superpower.

 

En simpel powerful øvelse (tø-hø)

Jeg har kortlagt magttyper med teams gennem både korte brainstorms og længere workshops. Fælles for begge er, at vi lige skal over den barriere, som beskrevet ovenfor: At magt for mange konnoterer noget negativt. Men når vi først kommer i gang, flyder samtalen om formelle og uformelle magttyper.

Særligt én workshop husker jeg, fordi ordet ”likeability” kom som det første. Andre typer magt, som teams ofte nævner, er viden, anciennitet, ressourcer, netværk, indflydelse og ’ordets magt’. Når vi fortsætter samtalen, kommer vi også omkring forskellige personprofiler. Jeg bruger typisk DISC eller Kommunikationsstile. For nogle gange er magten i hænderne på dem, der har fakta, og andre gange hos dem, der skaber følgeskab ved deres blotte tilstedeværelse.

Tryghedens magt

Tit taler jeg med teams om magt i relation til samarbejde og sammenhold, og derfor også psykologisk tryghed, som er helt fundamentalt her. Hvem føler, at de kan tage og holde ordet, og hvem har autoriteten til at belønne eller straffe dem, der gør det? Hvem kan gå fem minutter over tid i et møde, uden at nogen brokker sig? Hvem kan indkalde et møde og forvente alle andre mødedeltagere rydder deres kalender?

I de fleste teams er magten ikke fordelt ligeligt. Det er egentlig ikke problemet. Problemet opstår, når forskellene bliver så store, at nogle betaler en højere pris end andre for at sige deres mening. Jo større afstanden er mellem dem med mest og mindst indflydelse, desto sværere bliver det at udfordre, stille spørgsmål eller pege på problemer. Samtidig bliver risikoen mindre for dem, der sidder øverst i hierarkiet, fordi de sjældent mærker konsekvenserne på samme måde.

Magt påvirker nemlig ikke kun beslutninger. Magt påvirker også information. Den former, hvad vi siger højt, hvad vi holder tilbage, og hvad vi overhovedet lægger mærke til. Derfor er det heller ikke usædvanligt, at seniorledere oprigtigt tror, at alle KPI'er er grønne, mens medarbejdere oplever noget helt andet. Ikke fordi nogen lyver, men fordi magtforholdene påvirker, hvad der kommer frem i lyset.

Derfor bliver arbejdet med psykologisk tryghed for mig mere end kommunikationsteknikker, mødeformer og teamaftaler. Hvis vi ikke samtidig forholder os til, hvordan magten er fordelt i teamet, så risikerer vi kun at skabe tryghed for dem, der allerede føler sig trygge. Skal vi for alvor styrke den psykologiske tryghed, kræver det, at vi tør tale om magten. Hvor sidder den? Hvordan kommer den til udtryk? Og hvordan kan vi reducere de forskelle, som gør det dyrt for nogle at tage interpersonelle risici ved at sige højt, hvad de tænker, ser og oplever?

Når teams forstår magten, kan de også bruge den mere bevidst. Ikke til at kontrollere hinanden, men til at skabe rum for flere perspektiver, bedre beslutninger og stærkere fællesskaber.

 

Gør magten eksplicit

Når vi taler om magten i teams, bliver teammedlemmerne hver især klar over, hvornår og hvordan de har magt. Gruppen får en bedre forståelse af, hvordan de spiller hinanden stærkere, men også en bedre indsigt i, hvad der er på spil mellem dem, og hvilke dynamikker det kan skabe.

Én ting er sikkert: Hvis vi gør magten eksplicit, så bliver den langt lettere at håndtere for både individet og teamet. Det kan lyde sådan her:

  • Leder sætter rammen for et møde: "I dag skal vi tage denne beslutning. Vi skal have alle perspektiver i spil. Hvis vi ikke kan blive enige, så beslutter jeg, hvad jeg mener er bedst for os, så vi kommer videre." (beslutningsmagt)
  • Kollega til anden kollega i en workshop: "Det er vigtigt, at vi får informeret teamet i salg. Vil du ikke række ud til Lotte? Du har sådan en god relation til hende." (relationsmagt)
  • Projektleder til projektmedlem: "På styregruppemødet synes jeg, du skal præsentere vores business case, for du har bedre styr på tallene end jeg." (kompetencemagt)

Så sidder du måske og tænker: "Jamen, det er jo ikke magt." Okay, så kald det noget andet. Men jeg minder dig om, at magt ikke kun handler om formel autoritet, men om påvirkningskraft, relationer og de usynlige dynamikker, som former samarbejdet. Hvis man anlægger et relationelt perspektiv på magt, så er det en påvirkningskraft mellem

mennesker eller grupper og ikke den weberianske tilgang til magt, som præger den traditionelle forståelse af ledelse, nemlig at magt er evnen til at føre sin vilje igennem, selv om andre gør modstand.

De to tilgange til magt illustrerer netop det, vi bør tale mere om: Hvornår sætter jeg som individ min magt i spil på en konstruktiv måde, og hvornår sætter vi som team vores magt i spil? Det er i spændingsfeltet mellem de to, at noget af det mest interessante ved samarbejde og ledelse opstår.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Podcast og LinkedIn: Tryghedens magt afsnit i podcasten 'Magt er tabu'
Artikel (eng): The Psychological Safety Core Principles

Brug Hvis-Så reglen til at reagere konstruktivt

af | 15. jul 2026

Af de tre ting, jeg ofte træner med ledere og facilitatorer, nemlig at sætte rammen, invitere input og respondere konstruktivt, er den sidste klart den sværeste.

Når vi træner rammesætning eller facilitering, kan vi øve konkrete formuleringer og greb. Men vores respons i pressede situationer er noget andet. Den er påvirket af relationerne, situationen og ikke mindst vores egen mentale tilstand i øjeblikket.

Inden vi hopper til den regel, som dette indlæg egentlig handler om, nemlig Hvis-Så-reglen (på engelsk If-Then), så lad os starte med Amy Edmondsons Leadership Toolkit, som jeg læner mig opad. Den beskriver tre ting, som vi alle kan øve os på, hvis vi vil styrke psykologisk tryghed og dermed samarbejde og opgaveløsning.

 

De tre ting vi skal øve os på

Grundlæggende handler psykologisk tryghed ikke om, hvor dygtige individerne i et team er. Det handler om kvaliteten af de daglige interaktioner mellem mennesker. Men selvom psykologisk tryghed er på gruppe og opstå mellem os, så er der tre ting vil alle med fordel kan øve os på:

Sæt rammen
God rammesætning skaber fælles forventninger og mening. Den gør det tydeligt, hvad opgaven er, hvorfor den er vigtig, og hvilken rolle de enkelte mennesker spiller.

Rammesætning er mere og andet end at vise dagens agenda på første slide. Det handler om at skabe klarhed om, hvordan vi skal samarbejde om opgaven. Hvad er formålet? Hvad er succeskriterierne? Hvilken rolle spiller deltagerne hver især. Hvilke perspektiver har vi brug for? Hvad ved vi allerede? Hvad er der på spil for deltagerne?

Når rammen er tydelig, bliver det lettere at bidrage. Samtidig hjælper den med at reducere kompleksitet, fordi vi ved, hvad vi skal fokusere på, og hvad vi bevidst vælger fra.

Inviter input
Den anden kompetence handler om aktivt at invitere mennesker ind i dialogen.

De fleste ledere vil gerne høre input, men det er ikke det samme som, at processen giver plads til det. Det kræver struktur og adfærd, der inviterer alles stemmer ind.

Vi skal skabe rum, hvor mennesker oplever, at deres perspektiver er velkomne. Det kan være på møder, i lessons learned-sessioner, i planlægningen eller i de små samtaler i hverdagen. Strukturer, spørgsmål og aktiv lytning er ofte vigtigere end de rigtige svar.

Responder konstruktivt
Den sidste kompetence handler om, hvad der sker, når nogen faktisk bruger deres stemme. Hvordan responderer du, når en medarbejder fortæller om en fejl? Når en kollega udfordrer din idé? Eller når nogen kommer med dårlige nyheder?

Du kan rammesætte på fineste vis, designe den bedste proces og stille de mest åbne spørgsmål. Men hvis du ikke responderer og reagerer konstruktivt, kan trygheden forsvinde på et splitsekund. For når mennesker viser sårbarhed, har vi et ansvar for at passe på deres værdighed.

Problemet er, at konstruktiv respons er svær at træne. Når vi bliver udfordret, aktiveres vores følelser ofte hurtigere end vores refleksion. Derfor er det let at reagere impulsivt, når situationen kalder på, at vi responderer bevidst.

 

Forskellen på at reagere og respondere

At reagere er den umiddelbare impuls. At respondere er det bevidste valg. Derfor hænger konstruktiv respons tæt sammen med selvindsigt og selvregulering. Vi skal være opmærksomme på, hvad der trigger os, og hvad der er på spil for os i situationen. Jeg bruger ofte SCARF-modellen eller Ofmans kernekvadrant til netop den refleksion.

For når vores stressrespons bliver aktiveret, er det let at gå i forsvar, gå til angreb eller lukke samtalen ned. Det er menneskeligt. Men det er sjældent hjælpsomt.

En enkel måde at forberede sig på er Hvis-Så-reglen. Princippet er simpelt: Hvis X sker, så gør jeg Y.

Eksempelvis:

  • Hvis en kollega deler en fejl, så starter jeg med at være nysgerrig og siger ’tak for at dele’.
  • Hvis en mødedeltager er uenig med mig, så undersøger jeg perspektivet før jeg argumenterer imod.
  • Hvis jeg bliver følelsesmæssigt påvirket, så tager jeg en pause og stiller et spørgsmål.
  • Hvis en kollega bliver oprørt, så anerkender jeg følelsen før vi taler løsninger.

Teknikken stammer fra adfærdsdesign og er ikke en garanti for, at du handler perfekt i situationen. Men den kan hjælpe dig med at være bedre forberedt på de øjeblikke, hvor det kan blive svært eller du er uerfaren. Det kan være i møder med stærke, uenige stemmer eller en opsigelsessamtale med en medarbejder.  

Når du mærker, at noget bliver trigget i dig, er kunsten ikke at undertrykke følelsen. Kunsten er at opdage den og vælge en passende, konstruktiv respons.

Amy Edmonsons definition på psykologisk tryghed handler om, at vi har tillid til det vi siger eller gør ikke bliver brugt imod os – og den kultur vi opbygger, når vi øver os på at reagere konstruktivt. Kan man altid reagere konstruktivt, næh nok ikke, men så kan man rette op på relationen og situationen hurtigst muligt.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Artikel om SCARF

HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

Forskellighed er både svær og guld værd

af | 28. jul 2024

Et af formålene med at arbejde med psykologisk tryghed er at sætte forskellighed i spil, men for at gøre det, skal vi forstå forskellighederne. Et godt sted at starte for at forstå hinanden bedre er personlighedstyper eller kommunikationsstile.

Forskellighed er mange ting. Det er ikke nok med kønsdebatten. Vi har forskelligheder, der knytter sig til det fysiske, opgaveløsning, det kognitive, erfaring, uddannelse, alder, anciennitet og meget andet. Det vigtigste er at forstå, hvordan vi er forskellige og ens, og hvilke styrker og svagheder, vi hver især har, så vi kan spille hinanden og os selv bedre.

Én af de åbenlyse vinkler på forskelligheder er persontyper. Virksomheder bruger forskellige anerkendte værktøjer, eksempelvis Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), JTI, Enneagram, DISC eller Insights®. Hvilken din organisation foretrækker er egentlig underordnet, bare det er den samme på tværs af afdelinger, så det er samme sprog I lærer jeres teams om personligheder.

 

4 kommunikationsstile

Personligt kan jeg godt lide Insights® og DISC, der til forveksling ligner hinanden samt HRDQs leder-kommunikationsstile, som jeg ofte selv bruger:

Egentlig er det lederkommunikationsstile, der i høj grad handler om at opnå resultater gennem andre mennesker ved at kommunikere effektivt og engagerende, men de fungerer fint til at give selvindsigt, indsigt i forskelligheder i et team samt styrker og svagheder. De fire kommunikationsstile er:    

  • Direkte (Direct): Person med høj assertivitet og lav udtryksfuldhed, der tager kontrol og træffer hurtige beslutninger.
  • Livlig (Spirited): Person med høj assertivitet og høj udtryksfuldhed, der inspirerer og motiverer deres team.
  • Hensynsfuld (Considerate): Person med lav assertivitet og høj udtryksfuldhed, der fokuserer på at skabe harmoni i gruppen.
  • Systematisk (Systematic): Person med lav assertivitet og lav udtryksfuldhed, der planlægger omhyggeligt og arbejder analytisk.

Her bruger de assertivitet (assertiveness) på X-aksen, der indikerer, hvor meget en person tager initiativ og kontrol. Høj assertivitet betyder, at personen er mere dominerende og beslutningsdygtig, samt hvor bestemt, tydeligt og selvsikkert man kommunikerer sin mening og behov. På Y-aksen er udtryksfuldhed (expressiveness), som indikerer, i hvilken grad en person udtrykker følelser og kommunikerer med andre. Høj udtryksfuldhed betyder, at personen er mere åben og kommunikativ. Ingen af de fire stile er bedst, men forskellighed i grupper er vigtig.

 

Styrker og svagheder

Den direkte kommunikationsstil kommer hurtigt til pointen, taler ofte højt og tydeligt, præsenterer overbevisende og holder øjenkontakten. Alle gode egenskaber, men selvfølgelig ikke uden en bagside. Samme stil kan også være en dårlig lytter, blive utålmodig og overse råd fra andre.

Den livlige kommunikationsstil er god til at overbevise, overtale og motivere samt fortælle gode historier og har øje for det store billede. Modsat misser disse kollegaer ofte detaljer, overdriver og generaliserer og kan være overdramatiske.

Den systematiske kommunikationsstil præsenterer præcist og taler effektivt, fokuserer på fakta og er ofte struktureret og velorganiseret. På den anden kan der være for meget fokus på detaljer, undgå at blive personlig, være ikke kommunikerende og uden intonation i tonen.

Den hensynsfulde kommunikationsstil er en god lytter og rådgiver, taler understøttende og værdsætter relationer. Alle mennesker værdsætter relationer, men her vil relationen ofte blive prioriteret over opgaven for at undgå en konflikt. Derfor giver de hensynsfulde også let efter, holder meninger for sig selv og overbetoner følelser.

Ofte har vi en dominerende stil, men vi kan tilpasse og udvikle os. For at kommunikere effektivt, skal vi både forstå vores egen stil og modtagernes stil. Der er ingen grund til at forberede 27 slides med 12 scenarier og businesscases med tre decimaler, hvis dem skal som skal forstå og beslutte, er til hurtige kortfattede anbefalinger, store visioner eller beslutninger. Der er dog én ting, som virker på alle mennesker: Gode fortællinger. Et stærkt narrativ, autentiske eksempler og skarpskårne budskaber.   

 

Spørgsmålenes magt

I et team kan bevidstheden om forskellige stile minimere gruppetænkning. Hvis et team mangler de dominerende og har overvægt af de systematiske eller hensynsfulde, skal de have særligt fokus på at få taget beslutninger og sikre fremdrift, og ikke forsvinde i fakta eller følelser. Og modsat, hvis for mange beslutningsbegejstrede er samlet på ét sted, så sørg for lige at stoppe op og spørge: Hvilke fakta har vi overset? Er der risici vi ikke har talt om? Hvem påvirker denne beslutning?

Lidt karikeret plejer jeg at sige at Karl Tomms fire spørgsmålstyper falder mest naturligt for hver af de fire kommunikationstyper:

  • De systematiske er de bedste detektiver, som stiller lineære spørgsmål, der sætter fokus på sagens kerne. Eksempel: ”Hvem er involveret?” og ”Hvad ved vi?”
  • De hensynsfulde er de bedste antropologer, som stiller cirkulære spørgsmål, der undersøger mønstre og sammenhænge. Eksempel: ”Hvordan oplevede vores andre kollegaer det?”
  • De livlige er de bedste fremtidsforskere med deres refleksive spørgsmål, der søger og skaber billeder af nye, fremtidige muligheder. Eksempel: ”Hvad kendetegner den ideelle situation?”
  • De direkte er de bedste kaptajner, som stiller handlingsafklarende spørgsmål, der evaluerer, afklarer og konkluderer. Eksempel:”Hvad vil du gøre først og hvornår?”

Vi skal sætte gruppens forskellighed i spil og ikke ligheder selvsving, hvis vi skal tænke klogt og træffe gode beslutninger. Hvis du ikke kender Karl Tomms spørgsmålstyper, kan du læse mere her: 3 metoder til at stille kraftfulde spørgsmål.

Det bedste ved kommunikationsstilene (modsat personlighedsprofilerne) er, at du bliver tvunget til at forholde dig til andre end dig selv: Dem du kommunikerer med. Desuden bliver det hurtigt meget konkret, når vi taler om kommunikation, og det kan være lettere at distancere sig fra sin kommunikationsprofil end fra en personlighedsprofil, hvis det er svært at tale om sig selv.   

 

Vær nysgerrig på og balancer forskellighed

Hovedpointen ved at lave en sådan teamøvelse, hvor teamet kortlægger diversitet og homogenitet er, at forstå sig selv bedre og forstå dynamikker i 1-til-1 relationer samt i hele teamet. Her bliver det også tydeligt, hvis teamet er for homogent, hvorledes individerne kan komplementere hinanden, og hvor misforståelser ofte opstår.  Det handler ikke kun om, hvad du kommunikerer, men i høj grad hvordan. Vi kan være nok så forskellige i teamet, men hvis vi ikke får sat forskelligheden i spil på en god måde, kommer forskelligheden til at frustrere, irritere, trække tempoet ud i stedet for at være det, der gør teamet stærkt og kreativt og et sted, man får energi af og bliver inspireret af.

Her spiller den psykologiske tryghed en vigtig rolle, fordi en aktiveret stressrespons gør os snæversynede, kortsigtede, mindsker vores åbenhed for samarbejde og skruer op for vores stils faldgruber - i stedet for at bygge på vores styrker. Det kan blot være, fordi travlhed gør os upræcise og forhastede i vores kommunikation og bagefter, når deadline er nået eller produktet produceret, skal vi så bruge ressourcer på at reparere relationen til de kolleger i teamet, som måske føler sig tilsidesat eller direkte dårligt behandlet.

Kvaliteten af vores interaktioner er helt afgørende, fordi vi alle har behov for at blive lyttet til, opmærksomt og imødekommende. Vi har allesammen brug for at mærke, at det, vi bidrager med, er værdsat, værdifuldt og velkomment – uanset personlighed.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Blog: Den mest undervurderede kommunikationskompetence: Aktiv lytning
Kilde: Looking at the Different Leadership Styles: Direct, Spirited, Consider (hrdqstore.com)
Blog: 4 typer kommunikationsstile på arbejdspladsen (planday.com)
Artikel: How to pimp your communication in a fast-growing business (planday.com)
Video: How to Improve Communication Skills at the Workplace (youtube.com)

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077