HIPPO: Én slags magt der påvirker dialoger og beslutninger i teams

af | 1. maj 2026

Hierarki former vores samtaler, ofte uden at vi lægger mærke til det. HIPPO effekten viser, hvordan magt påvirker beslutninger i praksis. HIPPO står for Highest Paid Person’s Opinion – og det er en dynamik, ledere og teams kan minimere den negative effekt af, hvis man er den bevidst.

Denne uge udkom 2025‑udgaven af The Fearless Organization Report – The Global State of Psychological Safety at Work. Ud over at måle klassiske faktorer for psykologisk tryghed ser rapporten i år også på ensomhed, hierarki, tilknytning og magtdynamikker i arbejdslivet – med særligt focus på HIPPO‑effekten.

Rapportens data viser tydeligt, at HIPPO‑effekten ikke påvirker alle dele af samarbejdet lige meget. Den fungerer ikke som en generel dæmper på alt det gode, men rammer især de dimensioner, der kræver mod, deltagelse og stemmer nedefra i organisationen.

Når respondenter er meget enige i, at beslutninger bliver truffet på baggrund af idéer frem for status, scorer organisationer højt på flere centrale dimensioner:

  • Inklusion og diversitet scorer 100
  • Åbne samtale scorer 86
  • Holdning til risiko og fejl scorer 86
  • Villighed til at hjælpe scorer 90

Når respondenter derimod er meget uenige – altså når status og hierarki – falder især to områder markant: Åbne samtaler falder til 29, og Inklusion og diversitet falder til 43. Selvfølgelig, fristes jeg til at sige. Netop disse to dimensioner afhænger af, om mindre erfarne eller lavere placerede medarbejdere føler sig autoriseret og inviteret til at deltage. Hvis det opleves som risikabelt at sige noget, eller hvis erfaringen er, at det alligevel altid er den højest betalte eller mest magtfulde stemme, der vinder, så trækker folk sig. Ikke fordi de mangler idéer, men fordi systemet ikke belønner dem for at dele dem.

Til sammenligning er holdning til risiko og fejl og villighed til at hjælpe mere robuste. De kan i højere grad udleves gennem privat handling frem for offentlig tale: Man kan jo fint hjælpe en kollega, blive hjulpet eller tage en chance uden nødvendigvis at udfordre hierarkiet åbent i et møde.

 

HIPPO er en dynamik, I kan håndtere klogt

Det centrale ved HIPPO‑effekten er derfor, at den ikke kun handler om, hvad der sker i rummet, men om hvem der får taletid, hvilke idéer der bliver grebet – og hvem der over tid lærer, at det bedre kan betale sig at tie.

HIPPO en dynamik, som ledere faktisk kan påvirke direkte gennem deres egen adfærd:
Hvem bliver inviteret ind i samtalen og i hvilken rækkefølge? Hvilke forslag bliver fulgt op på? Hvilke stemmer forbliver stille, uden at nogen siger det højt?

Magt i forskellige former kan let påvirke andres oplevelse af status og trigge utryghed og stressresponsen (kamp‑flugt‑frys, du ved). Når det sker, lukker vi ned for den del af hjernen, vi bruger til at problemløse, samarbejde og tænke analytisk (præfrontal cortex). Og det er ret upraktisk, når vi skal træffe gode beslutninger sammen.

Set i det lys bliver arbejdet med HIPPO ikke et spørgsmål om kultur i abstrakt forstand, men om meget konkrete valg i hverdagens beslutningsprocesser. En HIPPO kan nemlig (paradoksalt nok) bruge sin position til at udligne magten i rummet og bringe vigtige perspektiver frem.

 

Anker‑princippet i forhandling gælder også i teamdiskussioner

Når jeg taler med ledere, kender mange allerede anker‑princippet fra forhandlingsteknik: Den, der siger et tal først, sætter et anker, som de efterfølgende udspil ubevidst orienterer sig imod. Hvis en leder i en lønforhandling eksempelvis spiller ud med 50.000 kr. om måneden, og medarbejderen oprindeligt havde tænkt sig at foreslå 70.000 kr., kan anker‑princippet betyde, at medarbejderen i stedet siger 65.000 kr. Dermed stiller medarbejderen sig dårligere, end hvis vedkommende havde spillet ud først.

Præcis det samme sker i teamdiskussioner – bare med idéer, information og vurderinger i stedet for tal. Jo mere beslutningsmagt, erfaring eller uformel autoritet du har, desto stærkere er dit informations‑anker. Forestil dig, at I efter en længere drøftelse skal vælge mellem tre scenarier, og HIPPOen siger: “Jeg synes klart, at scenarie 1 er det bedste valg for os,” og argumenterer løs for det. Hvem er den næste, der anbefaler scenarie 2 eller 3? Måske nogen gør. Men det kræver mod.

Hvis du som leder oprigtigt vil vide, hvad dine medarbejdere og kolleger tænker, er ét meget konkret greb derfor at være bevidst om HIPPO‑effekten og tage ordet sidst.

 

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb
Læs mere i rapporten her

5 bias alle teams skal forstå

af | 16. apr 2026

Vi taler ofte om bias med det formål at undgå diskrimination af minoriteter, men vores kognitive bias påvirker vores beslutninger og interaktioner konstant. Hvis vi arbejder reflekteret og bevidst med at reducere bias i vores tanker og handlinger, højner vi samtidig kvaliteten i samarbejde og opgaveløsning – og den bevidsthed kan teams med fordel skabe sammen. 

Bias er systematiske fejl i tankemønstre, der danner grundlag for fordomme og skæve bedømmelser* – og derfor skal vi være bevidste om, hvordan vores hjerne tager valg.

Vi tager bevidste og ubevidste valg hele tiden. Omkring 2000 beslutninger i hver vågen time. Alt fra store beslutninger, der påvirker andre, til ‘skal jeg snooze eller stå op?’, ‘skal jeg tage bilen eller cykle?’, ‘skal jeg ringe eller maile?’, ‘skal jeg have kaffe nu eller senere?’

Hvis ingen af de beslutninger blev taget per automatik, ville verden være for kompleks at navigere i.

Hvordan vi anvender intuition og information til at træffe beslutninger om adfærd, er beskrevet af nobelprismodtager Daniel Kahneman. Han forklarer, hvordan vi tager beslutninger i en kompleks verden med hjernens to systemer. Han understreger også, hvor irrationelle mennesker er, og hvorfor man ikke kan analysere sig frem til og forudsige adfærdsændringer.**

Forenklet set anvender mennesker to systemer, når vi træffer valg: System 1 og System 2. System1-valg er karakteriseret ved at være ubevidste, automatiske og ukontrollerede. Modsat er System2-valg bevidste, reflekterede og kontrollerede.

Vi bruger System 1 til cirka 90% af de valg, vi træffer, og System 2 til resten. Det er langt mindre tidskrævende og energikrævende at bruge system 1, fordi det styres automatisk af ‘plejer’ og vaner. Det gælder eksempelvis, når vi finder vej på arbejde, indkalder til et møde eller laver pasta med kødsovs for hundrede-syttende gang. Flere af disse valg kan virke velovervejede og reflekterede uden at være det.

Vi bruger derimod System 2, når vi skal træffe mere komplekse beslutninger eller fordybe os i komplicerede opgaver. Det er eksempelvis, når vi skal løse en svær konflikt, lære en ny sport eller udtænke en ny strategi. Det kræver langt mere energi, fordi vi ikke bruger de kognitive smutveje, som System 1 tilbyder os.

System 1- og System 2-valg handler ikke om, hvor reflekteret du er som menneske, men om hjernens måde at træffe valg ved at trække på fortiden. Vi skal være bevidste om hjernens måde at fungere på og egen biasbevidsthed.

Der findes mange bias, men her er fem vigtige, som det er værd at være opmærksom på, når det kommer til samarbejde: Bekræftelsesbias, forankringsbias, tilgængelighedsbias, in-group bias, Status quo bias. Dem får du en forklaring på herunder, samt tips til, hvordan du undgår at falde i biasfælden.  

 

Styrk jeres biasbevidsthed

Udover en særlig bevidsthed om System 1 og 2, er her konkrete måder at navigere forskellige bias på:

Bekræftelsesbias (Confirmation bias): Vi søger og favoriserer information, der bekræfter vores eksisterende overbevisninger.

Tip: Søg aktivt modstridende synspunkter og vær åben for nye informationer. Spørg: ‘Hvad har vi ikke tænkt over?’

Forankringsbias (Anchoring): Vi lægger for stor vægt på den første information, vi modtager (ankeret), og bruger den som referencepunkt for alle fremtidige beslutninger.

Tip: Overvej flere perspektiver og data, før I træffer en beslutning. Faciliter processer, der ikke sætter ‘anker’ til en start. Eksempelvis, kan I nævne det eksplicit i rammesætningen, bygge ‘tænketid før taletid’ ind i processen eller anonymisere input.

Tilgængelighedsbias: Vi overvurderer vigtigheden af information, der er let tilgængelig eller nylig i vores hukommelse.

Tip: Baser beslutninger på omfattende og varieret information. Stil spørgsmålet: ‘Hvem har et andet perspektiv på dette emne?’

In-group bias: Vi favoriserer medlemmer af egen gruppe over dem udenfor.

Tip: Skab en inkluderende kultur og arbejd aktivt på at forstå og værdsætte forskellige perspektiver.

Status quo bias: Vi foretrækker, at tingene forbliver som de er – måske fordi vi er utrygge.

Tip: Opmuntre til nysgerrighed, eksperimenter, innovation og vær åben for nye måder at gøre tingene på. Her er det vigtigt, at fejl rammesættes som en mulighed for læring.

Når vi arbejder på at reducere bias i tanker, handlinger, beslutninger og relationer, er en høj emotionel intelligens blandt teammedlemmer afgørende, da både de intra- og interpersonelle kompetencer spiller en central rolle i biasbevidsthed. Men gode spørgsmål, strukturer og faciliteringskompetence hjælper også med at minimere bias og sætte forskellighed i spil.

 

Kilder

* Sara Louise Muhr og Christina Lundsgaard Ottsen: Biasbevidst ledelse: Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger (2021).

**Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (2011). Bogen udforsker, hvordan vores hjerne opererer gennem to systemer, og hvordan disse systemer påvirker vores beslutninger, ofte med bias og fejl. Daniel Kahneman modtog Nobelprisen i økonomi i 2002 for sin forskning i menneskelig dømmekraft og beslutningstagning under usikkerhed. Han integrerede psykologiske indsigter i økonomisk teori og udviklede prospektteorien, som udfordrer traditionelle antagelser om rationelle beslutninger.

Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Coach… coach ikke… coach…

af | 29. mar 2026

“Man kan fodre grise med coaches,” sagde en nær ven, da jeg delte, at jeg overvejer at bruge tid i 2026 og 2027 på at blive akkrediteret inden for coaching. Jeg forstår pointen. Verden mangler ikke flere coaches som titel, men…

Jeg vil ikke være “coach” som identitet. Det skal ikke være mit arbejde. Jeg vil være dygtig til coaching som disciplin, så jeg kan hjælpe ledere og teams med at blive bedre coaches for hinanden i hverdagen. Jeg er stor fan af peer‑coaching (især leder til leder), og coaching rummer praksisser og kompetencer, som vil styrke både mit arbejde og de organisationer, jeg arbejder med.

 

Coaching er en disciplin

Coaching er ikke bare at stille spørgsmål på gefühl. Det er en disciplin og et rammesat rum, hvor roller, formål og etik er tydelige. Du kan sagtens trække på coachingkompetencer i andre situationer (1:1‑samtaler, møder, udviklingssamtaler, feedbacksamtaler), men det gør ikke alt til en coachingsession.

 

Tre tilgange til coaching

Der findes mange skoler og traditioner. Her er tre tilgange, jeg for nylig blev introduceret til:

  1. Performance coaching – fokus på mål og resultater
    Hjælper med at afklare mål, fjerne barrierer og skabe handlekraft.
    Eksempler på spørgsmål: Hvad er det konkrete resultat, du vil opnå – og hvornår? Hvad er det næste lille skridt, der flytter mest?
  2. Development coaching – fokus på læring og kapacitet
    Handler om at udvikle kompetencer og adfærd over tid.
    Spørgsmål: Hvilken ny færdighed eller adfærd vil du styrke? Hvilken rutine kan hjælpe dig med at øve det i hverdagen?
  3. Transformational coaching – fokus på paradigmeskifte
    Går et lag dybere og undersøger antagelser, identitet og perspektiver.
    Spørgsmål: Hvilke “briller” ser du situationen med – og hvad er de blinde vinkler? Hvad vil være sandt, hvis du antager det modsatte i 10 minutter?

Et paradigme er de briller, vi ser verden igennem – de filtrerer, hvad vi lægger mærke til, og hvad der føles muligt. Det er vores antagelser og forudindtagethed. Vaner er paradigmernes håndlangere i hverdagen. Performance coaching flytter hurtigt på adfærd. Development coaching bygger kapacitet. Transformational coaching løfter blikket (eller hele “brillesættet”), så vi ser verden på en ny måde og derved skaber varig forandring, fordi antagelserne ændrer sig.

 

Jeg lurepasser på den transformative coaching

Jeg deltog for nylig i en længere introduktion til Animas’ tilgang og uddannelse – og jeg kunne lide, hvad jeg så. Især et menneskesyn og et metodisk fundament, der matcher mit arbejde med leder‑, team‑ og organisationsudvikling. Det, jeg tog med mig fra sessionen, var, at:

  • Nysgerrighed, ydmyghed og ikke‑direktivitet er grundindstillingen.
  • Vigtige spørgsmål er: Hvor er du i dag? og Hvor vil du hen? – med coachen som et spejl, ikke en dommer.
  • Fokus er på fremtiden og det, der vil opstå, frem for at reparere fortiden. Her et lille citat fra underviseren: “Coaching is about what wants to emerge in the future, not what needs to be healed from the past.”

Jeg overvejer stadig, og Animas ligger lunt i svinget. Processen frem mod en akkreditering i 2027 handler for mig om faglig fordybelse – ikke om en ny titel. Jeg vil være bedre til at hjælpe andre med at udvikle sig selv og hinanden, for den sårbarhed skal vi turde vise hinanden, så tillid og tryghed mellem os kan gro. Og vi har brug for hjælp, på hver vores måde, for som underviseren sagde: “You can’t read the label when you’re inside the bottle.” 

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Spot og stop kollektiv ruminering og find balancen mellem at lytte og lukke ned

af | 8. mar 2026

De fleste kender til ruminering fra sig selv. Tanker, der kører i ring. Ofte negative tanker. Uden fremdrift – bare rundt i ring. ”Hvorfor noget gik galt,” ”hvad har jeg gjort forkert” eller ”jeg har alt for travlt”. Vi grubler løs, uden at løse problemet. Men kender du det som et kollektivt koncept på arbejdspladsen? Hvis ikke, så læs med her.

Denne uge holdt jeg en 55 minutters Ledercirkel om kollektiv ruminering  (engelsk: collective rumination). På dansk oversættes det nogle gange til “busysnapping” (og det var på dansk?!), men det dækker efter min mening kun en lille del af fænomenet. For kollektiv ruminering opstår ikke kun af travlhed. Det opstår af bekymringer, usikkerhed og vores behov for mening, forudsigelighed og tryghed.

Det har sat mine egne tanker i gang om, hvor overset det egentlig er. Eller måske ikke overset, men uden et navn. Og som med så meget andet, så er det svært at gøre noget ved noget, hvis vi ikke har et sprog for det. Så her kommer et blogindlæg om, hvordan vi spotter og stopper kollektiv ruminering i teams og især som leder. Og lige så vigtigt: hvorfor det kan være farligt, hvis vi prøver at lukke det ned uden at lytte først.

 

Kollektivt selvsving

Kollektiv ruminering er, når et team eller en gruppe mennesker sætter sig fast i gentagne, problemfokuserede samtaler, hvor man taler om det samme igen og igen – uden at komme tættere på en løsning. Ofte om noget, der er uden for teamets kontrol. Det er en helt almindelig, menneskelig reaktion under pres. Det sker, fordi vores hjerner er skabt til at opdage trusler og skabe mening. Men under stress kan vi blive fanget i trusselsdelen, og så begynder vi at cirkle rundt om problemet i stedet for at bevæge os videre.

 

Spot kollektiv ruminering

De typiske tegn, vi kan spotte, efter er:

  • Gentagende diskussioner
    Samtalen vender tilbage til det samme emne, den samme udfordring, den samme bekymring – uden at noget nyt kommer på bordet.
  • Spekulationer om skyld og årsager
    “Hvem har lavet fejlen?”, ”Det er garanteret dem i Salg igen!” “Der må være noget galt med systemet…” Men uden fakta, data eller reel mulighed for at påvirke det.
  • Katastrofetænkning
    Antagelser om, at det hele nok går galt. Forestillinger om worst-case scenarier, som teamet alligevel ikke kan kontrollere eller influere.
  • Smittende negative følelser
    Frustrationer og skuffelser bliver delt – igen og igen – men uden at føre til næste skridt. Og den energi smitter og skaber en nedadgående, destruktiv energispiral.
  • Forstærkning af problem-snak
    Teamet bygger hinandens bekymringer op: “Ja, det er virkelig slemt,” “Der sker jo aldrig noget,” eller anekdote-onklen får frit løb i møder: ”Det kender jeg godt, jeg kan huske dengang…” (and here we go!) Det bliver en spiral, der forstærker afmagt og ødelægger handling.

Hvis du tænker: “Det dér har jeg set før…” – så er du ikke alene. Det er helt normalt. For mig (ingen gloriepudsning her). For dig. For os mennesker. Det sker i alle teams. Og det er vigtigt, vi anerkender og nysgerrigt lytter til, hvorfor rumineringen starter og fortsætter. Vi skal forstå bekymringerne og ikke bare lukke dem ned. For hvis vi ikke får bekymringer frem fra det skjulte, kan vi ikke handle på dem. Der er en fin balance mellem at lukke bekymringer ned og at lytte til det, der er uklart eller utrygt som rumineringen signalerer og repræsenterer.

Det skal man især som leder være opmærksom på, men én ting er sikkert: Hvis man som team har en fælles forståelse (og et fælles sprog) for, hvad kollektiv ruminering er, og samtidig en bevidsthed og enighed om, at vi hjælper hinanden med ikke at køre fast i ruminering, så er det meget lettere at italesætte. Så start med at tale om det og aftal nogle sociale spilleregler. Det er nemlig lettere at håndhæve regler, når man i teamet er enig om dem.

 

Stop kollektiv ruminering

Problemet med ruminering er, at det suger ressourcer i form af tid og energi ud af teamet. Vi mister oplevelsen af at kunne kontrollere og influere, og det påvirker motivationen (mennesker søger autonomi og mestring, du ved – læs mere her). Derfor skal vi spotte den i tide og stoppe den ved disse tre ting, som især ledere kan gøre:  

  • Træk teamet retur til indflydelse
    I dialoger om alt det, vi ikke kan handle på, skal du lave et sceneskifte ved eksempelvis at spørge: “Hvad af det her er indenfor vores kontrol eller indflydelse?”
    I kan bruge ’Kontrolcirklen’ som referenceramme. Det åbner for handlekraft og lukker for afmagt.
  • Flyt fokus til næste skridt
    Rumination opløses ikke af store planer, men af små handlinger. Det kan være spørgsmål som: “Hvad er det mindste nyttige næste skridt?” eller “Hvad skal vi beslutte lige nu?”
  • Sæt ord på mønsteret
    Skab fælles bevidsthed om, hvad der sker. Ikke som hård kritik, men som omsorgsfuld observation: “Det lyder som om, vi går lidt i ring – skal vi prøve at tale om, hvad vi faktisk kan gøre?” Det skaber en ny retning uden at lukke ned for følelserne bag.

Kontrolcirklen – kommer oprindeligt fra Covey’s Syv gode vaner og vane nummer 1,
men findes i mange versioner. På dansk bliver der ofte talt om kontrol-indflydelse-vilkår.
Læs fx mere her: Sådan skaber du større indflydelse ved at have fokus det rette sted)

 

Hvis der på et møde er behov for at ventilere om eksempelvis en forandring, er en metode at spille på banen ’timeboxing’. Sammen forholder I jer til, hvor meget tid I bruger på at ventilere for derefter at gå videre: ”Skal vi bruge 5 minutter på at ventilere inden vi går videre?” Derefter sætter i en timer og når det ringer, så går i videre. Den tidsmæssige ramme i sammen har sat giver rum, men også fremdrift.

Det kræver mod at stoppe kollektiv ruminering – især fordi man som individ går mod kollektivet. Men her skal vi huske på, at det individ som gør det, ofte gør det for kollektivets bedste. At stoppe ruminering kræver, at du lytter, anerkender kilden, regulerer energien i rummet med et sceneskifte og viser vej fremad. Det er adfærd som karakteriserer ledere af titel og af hjerte.

 

Kilder og links til at læse mere

Artikel: Et stykke med motivation, tak
Teamforløb: Styrk den psykologiske tryghed i 6-ugersforløb

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077

Skab stabilitet med tryghed i en foranderlig verden

af | 18. feb 2026

Jeg bliver ofte spurgt, om jeg kan undervise i, hvordan man skaber psykologisk tryghed under større forandringer. Mit svar er, at det er langt mere effektivt at opbygge en tryg kultur, før man gennemfører en stor forandring. Når det er sagt, kan og bør man naturligvis arbejde strategisk med psykologisk tryghed i forandringsprocesser – lisom man også skal arbejde strategisk med den kontrollerbare balance mellem stabilitet og forandring.

I en verden, hvor den eneste konstant er forandring, skal vi tale mere om balancen mellem forandring og stabilitet. Alle organisationer har brug for at forny sig, men også at holde fast og vedligeholde det, der virker. Vi skal være os bevidste, hvad der ikke er værdifuldt fremadrettet og har brug for forandring, og hvad der fungerer, som vi gerne vil tage med videre.

En strategisk holdning til stabilitet kontra fornyelse er nødvendig for konkurrencestyrken i alle brancher. Stabilitet er med til at sikre konsistens, kontinuitet og forudsigelighed i den arbejdsramme, organisationen giver medarbejderne. Det er i sig selv trygt. Desuden påvirker stabile strukturer og processer effektivitet og produktivitet, fordi forventningerne til opgaverne er klare og erfaringerne mange.

Når det kommer til organisationskultur, hjælper stabilitet med at skabe sammenhængskraft og fælles identitet. Det er trygt at vide, ’sådan gør vi her’, for så er der mindre risiko for at føle sig forkert og usikker i situationen.

Når det er sagt, er forandring nødvendig for at forblive konkurrencedygtig. En organisation skal kunne tilpasse sig kunder, marked, teknologi og trends i arbejdsmarkedet. Det er lettest, hvis organisationen er trænet i at lære, aflære og udvikle sig med en lærende kultur.

Balancepunktet findes der, hvor en organisation er fleksibel nok til at tilpasse sig forandringer, men også robust nok til at opretholde en vis grad af stabilitet i turbulente tider. Derfor er det afgørende ikke at ændre for mange ting på én gang og at følge forandringerne til dørs.

Kulturforandringer der skal skabe mere tryghed og ændre på en ledelseskultur, er ikke et sprint, men et maraton. Det skal have tid og plads, så det kan nære mere end det forbruger af individer og teams i organisationen.

Tryghed er med til at skabe stabilitet gennem foranderlige tider, fordi vi forbliver reflekterede og samarbejdende. Måder at nære trygheden på i forandringsprojekter er at involvere medarbejderne, være tydelig om processen og gøre forandringen til et fælles projekt. Hvis det så også krydres med klarhed omkring processen og lederkommunikation der taler til fællesskabsfølelsen, så er vi godt på vej.

Du kan læse mere om 5 drivere, som påvirker alle mennesker motivation – på godt og ondt – i dette blogindlæg: Et stykke med motivation, tak - VAGUS

Denne balance mellem stabilitet og forandring er én ud af syv, jeg har med i ’Mellem os – skab en psykologisk tryg kultur.’ Du kan købe bogen her eller der, hvor du køber bøger.  

Hvis du har spørgsmål til køb af bøger eller er interesseret i en dialog om, hvordan et samarbejde med Vagus kan styrke dig, jeres team eller din organisation, så skriv eller ring gerne til mig. 

Følg med på bloggen
Læs mere om ydelser

Sarah Møller Lundberg

Sarah Møller Lundberg

Senior konsulent

+45 20670077