Vælg en side

10 læs-og-lyt anbefalinger til dig som er interesseret i psykologisk tryghed

af | 8. apr 2023

Når jeg underviser på certificeringen i at måle psykologisk tryghed med The Fearless Organization Scan og arbejde med den i teams, så bliver jeg ofte spurgt om læs eller lytte anbefalinger om psykologisk tryghed. Nu har jeg skrevet dem ned.

Det er ingen tvivl om, at psykologisk tryghed er på radaren hos mange ledere af hjerte og titel og hele organisationer, og så er bogEN man skal læse Amy Edmonsons ”The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Edmondsons koncept, der bygger på over 25 års forskning på området, har forfinet mit sprog omkring, hvad god (team)kultur og ledelse er. Samtidig så rammer hendes koncept også nogle af de kompetencer ind, som jeg har arbejdet med og trænet hos ledere i mange år: Nemlig evnen til at lytte, spørge og give/få feedback. Og det er netop den måde jeg arbejder med de fire domæner for psykologisk tryghed fra The Fearless Organisation scan, som er:

Det hvor jeg finder rammen mangelfuld, har jeg fyldt teoretiske og praktiske huller ud med et sprog omkring og metoder til at blive bedre til eksempelvis at invitere input, hjælpe hinanden eller sætte forskellighed i spil. Nogle af de felter er nævnt herunder, hvor du får 10 læs-eller-lyt anbefalinger til dig, som interesserer dig for psykologisk tryghed.

 

1. The one-and-only: The Fearless Organization

Hvis du ikke har læst den endnu, så læs Amy Edmondsons: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Igen over, ingen ved siden af Amy, når det kommer til forskning i Psykologisk Tryghed. Bum.

 

2. Et andet perspektiv på psykologisk tryghed

Et andet perspektiv og tilgang til psykologisk tryghed, jeg personligt er ret begejstret for, er bogen: The 4 Stages of Psychological Safety™ Defining the Path to Inclusion and Innovation, fordi den har faser som nuancerer følelsen af tryghed og knytter den til menneskelige behov for at høre til, udvikle sig og bidrage til fællesskabet. Forfatteren Timothy R. Clark definerer organisationskultur som ”måden vi interagerer på” – og den definition, synes jeg (aka kommunikations-Sarah) er simpel og brugbar.

Den er til tider lidt for Amerikansk, men hvis man kan filtrere det fra, så er alt godt. Deres (Leaderfactor) podcast Culture by Design, som bygger på bogen er også meget anbefalelsesværdig. Eksempelvis, deres miniserie fra januar 2023, der forklarer, hvad der driver efterspørgslen på psykologisk tryghed fra organisationer. (Direkte link til den første del: Podcast | What’s Driving the Demand for Psychological Safety (leaderfactor.com)) Der er veldokumenterede argumenter for, hvordan arbejdet med psykologisk tryghed har en positiv effekt på mange andre udfordringer i organisationer, så som inklusion, fastholdelse og konkurrencedygtighed. Hvis du er til de korte introer, så kig her:

 

3. Teaming – et vigtigt verbum i nutidens samarbejdskompleksitet

Bogen “Teaming” af Amy Edmondson, står ofte i skyggen af hendes Fearless-bog, men det er ærgerligt, fordi den folder teaming-begrebet ud. Hun kalder det ”teamwork on the fly” og det handler om at samarbejde med nogen, vi ikke er i strukturelt/organisatorisk team med. Og jeg skulle hilse fra matrixorganisationerne og sige, at det sker ret ofte. Det sker også i klasseforældre-samarbejder, under krisehåndtering, i salgsarbejde, partnerskaber, tværorganisatoriske projekter og alle mulige andre sammenhænge. Jeg elsker her, at ‘teaming’ er et verbum, at psykologisk tryghed er fundamentet til succes, og at det handler om læring. Bogen “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” fra 2012 (!) kan klart anbefales. Og her de kortere introduktioner:

4. Psychological Safety Playbook

En bog som jeg fik anbefalet for nylig, folder herligt praktisk Amy’s Leadership toolkit ud med øvelser og metoder: Psychological Safety Playbook af Karolin Helbig. På hjemmesiden finder du også andre ressourcer. Eksempelvis “Increasing psychological safety in your organization: 25 moves at a glance”  

 

5. Mere end ’villighed til at hjælpe’ (og et andet centralt begreb)

Et af de fire domæner for psykologisk tryghed, som jeg synes mangler lidt guf i The-Fearless-Organization-rammen er hjælp. De taler om ’willingness to help’, men jeg synes det også handler om evnen til at hjælpe hinanden. Der er mange misforståelser indbygget i hjælperelationen, og dem kan man undgå, eksempelvis ved at være mere eksplicit.
Så læs Edgar Schein’s bog om Hjælp her i dette år, hvor han gik bort. Han bringer magt-begrebet i relationer i spil på en måde, som jeg savner i Edmondsons bog. Nøj, det er et vigtigt begreb, når vi taler psykologisk tryghed. Sheins hjælpe-bog findes også som lydbog på eksempelvis ereolen (gratis).  

 

6. At invitere input handler om at lytte og spørge

Det med at invitere input, som er 1 ud af 3 kategorier i Edmondson’s Leadership toolkit, er lettere sagt en gjort. Det findes ufattelig meget litteratur om det, men her er Sheins bog Spørg – den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære dejlig adfærdsanvisende.
Måske du kender ’aktiv lytnings’ begrebet fra Franklin Covey’s Syv gode Vaner, hvor vane 5 er ‘Seek first to understand, then to be understood.’ Der er fine guides til download her: The 7 Habits of Highly Effective People®: Habit 5 | FranklinCovey. Og sønnens mesterværk Speed of Trust er også god læsning.    

 

7. Fejl er fundamentet for psykologisk tryghed

Af de fire domæner i The Fearless Organization, så er fejl og risici det domæne, Edmondson’s koncept dækker bedst. Især de tre fejltyper, som du kan læse om her er gode at kende: Strategies for Learning from Failure (hbr.org) – og fint sat i relation til skam og bebrejdelse i artiklen.

Amy’s næste bog, der udkommer til September (woop!) hedder: ”Right Kind of Wrong: Why Learning to Fail Can Teach Us to Thrive”, og lur mig om det ikke ”bare” bygger til et allerede stærkt koncept.

 

8. …og læring er hjertet i psykologisk tryghed 

Hvis du aldrig har interesseret dig for manden bag begrebet ”Den Lærende Organisation” Peter Senge eller læst noget af ham, ja så synes jeg, du skal det. Du kan starte med 1990er bogen: Den Femte Disciplin. Den lærende organisations teori og praksis. I det hele taget er litteratur om organisationer som systemer, hvor Niklas Luhmanns systemteori og Senges organisationsperspektiv, fine trædesten til nutidens hype om Regenerativ ledelse.  

 

9. Kort fortalt i artikler

Jeg er pjattet med Harward Business Reviews artikler. Måske du er til artikler også? Så er her links:

…søg efter psychological safety’ på: Harvard Business Review – Ideas and Advice for Leaders (hbr.org)  

 

10. En god teaser at dele med andre interesserede

Sidst, men ikke mindst, så er det også vigtigt at kunne dele links med en kollega eller ven som er nysgerrig på konceptet. Til det bruger jeg ofte denne, som en god ‘teaser’/intro: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org) som selvfølgelig er med Amy Edmondson (…og: Det utrolige potentiale i ‘psykologisk tryghed’ – med Christian Ørsted | Morten Münster (mortenmunster.com), hvis det skal være på dansk.)

 

Det var ikke let for mig, at hoppe over bøger som organisationskultur, compassion, tillid,  interpersonel kommunikation, for for dælen, hvor er der meget, som lugter af psykologisk tryghed, men måske ikke bruger ordet direkte. Jeg har lidt flere anbefalinger til bøger, der har formet min reference ramme her: 10 emner og bøger der har inspireret mig (kig eksemplevis under emnerne kultur og organisation). 

Okay okay, jeg stopper nu. God læse-lytte-lyst.

Hvis du vil forbedre psykologisk tryghed i dit team, så kig på Kim’s og mit team forløb her.
Blog post: Dét vi alle vil have, men ikke kan sætte ord på
Blog post: 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Vi ved, det er et beskidt kneb, men…

af | 18. sep 2022

Ja, det er ”den brændende platform”, jeg taler om. At drive forandring med frygt som brændstof. Det er både forandringsfagligt forkert og skadeligt for mennesker og organisationer. Men når vi ikke må bruge frygt til at sætte fut i fremdriften, hvad skal vi så gøre? Og hvorfor er det nu, det er en dårlig idé?

Jeg hører stadig mange drive forandring og kommunikere om ”den brændende platform”, når de skal skabe forandring. Og når man har travlt, er det et fristende kommunikation-kneb at bruge den effektive følelse frygt til at skal fremdrift og forandring. Det gælder både vi-går-konkurs-hvis-vi-ikke-handler-budskaber og du-kan-dø-af-det-budskaber.

Kotter gjorde heldigvis selv op med sin velkendte og udbredte teori om en brændende platform i 2009 og introducerede i stedet begrebet Sense of urgency. Hans skifte i tilgang handler en del om involvering og dét er vigtigt, fordi vi ikke altid er på vagt overfor forandring, men mere overfor forringelser. Pointen er, at kommunikation, der bygger på den brændende platform, både kan have en ulven-kommer-effekt (hvis man gør det for tit) samt er en uhensigtsmæssig løsning, fordi frygt-følelsen kan aktivere kamp-flugt-frys-responsen og trusselssystemet i vores hjerner. Det kan gøre os til super performere her-og-nu (combat mode!), men det er ekstremt opslidende i længden at gå på arbejde med et aktivt trusselssystem. For at forstå det, skal vi forstå de tre følelsesregulerende systemer i hjernen.

 

Vores 3 følelsesregulerende systemer

Paul Gilberts The Three Circle Model er en simpel måde at anskue den kompleksitet, der er i vores følelsesregulerende systemer: Trusselsystemet, Det beroligende system og Motivationssystemet. Ens for alle tre systemer er, at følelser fører til bevidst eller ubevidst handling. Og følelser er ofte udløst af situationen. Alle tre systemer har stor magt, men trusselsystemet er indiskutabelt det stærkeste af de følelsesregulerende systemer.

Der er flest negative følelser forbundet med trusselsystemet. Det gør negative følelser som angst, vrede og væmmelse dominerende og forklarer vores dragen mod dårlige nyheder. Trusselsystemet er vores alarmknap, og som du nok har luret, så er amygdala meget styrende her, så løsningen er ofte kamp, flugt eller frys (handlingslammelse). Vi vurderer, om vores ressourcer er større eller mindre end den trussel, vi står overfor. På savannen vurderer gazellen, at den skal stikke af fra løven. I organisationer kan disse følelser udløses af chefer, der reagerer aggressivt og fordømmende; opgaver, vi ikke magter; eller kollegaer, der tidligere har vist, at de kun tænker på deres eget bedste. Vi opererer ud fra better-safe-than-sorry princippet, for det er bedre at springe for livet én gang for meget end én gang for lidt. De signalstoffer i kroppen, som er knyttet til trusselsystemet, er adrenalin og hormonet kortisol.

Motivationssystemet guider, motiverer og opmuntrer os til at forfølge, ønske og skaffe. Det kan godt være, at det, vi vil skaffe, er mad eller sex, men det kan også være gode tilbud, imponerende karakterer eller næste måneds toplinje. Motivationssystemet er det, som driver udvikling. Hjernen bruger glæde, spænding, begejstring og eufori til at påvirke adfærd, hvor vi sætter tempo, tager chancer, presser os selv og holder fast. Det signalstof, der hører til motivationssystemet, er dopamin og kan i mindre mængder udløse velbehag og i større mængder eufori og ’et kick’.

Det beroligende system er kendetegnet ved positive følelser, eksempelvis tryghed, ro og tilknytning. Vores følelse af samhørighed og vigtige relationer knytter sig til det beroligende system, fordi intet menneske ville have overlevet uden sine fællesskaber. Det beroligende system har således to funktioner: For det første skal det skabe ro og dermed modvægt til motivations- og trusselsystemet, fordi vi har brug for at lade op. For det andet skal det sørge for, at vi ikke kun tænker på os selv, for vi har brug for andre for at overleve. Vores overlevelse afhænger af vores evne til at udvise omsorg og tolerance. Vi hjælper andre til at føle sig trygge og søger selv tryghedsfølelsen. Det signalstof, som hører til det beroligende system, hedder oxytocin.

 

“Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid. .”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

 

Alternativer til Den Brændende Platforms-kommunikation

Så selvom det kan være fristende at futte op under folk ved at kommunikere ”brændende platform”, så risikerer du at brænde medarbejdernes lys i begge ender.

Driv i stedet forandring på den korte bane ved at motivere elefanten, vise rytteren vej og gøre vejen nem (det kan du læse mere om her: Tre ting du skal gøre, når du vil lede forandring). På den lange bane skal organisationer sørge for at styrke den psykologiske tryghed, fordi det gør, vi hurtigere finder ro og balance, når verden er utryg og foranderlig. Du, som har læst min bog, ved, at jeg tænker organisationer som levende systemer, der også har en organisationsnerve som er stærk eller svag, som har betydning for, hvordan vi møde store og små forandringer. På samme måde som vi som individer har vagusnerven.

Udover compassion, så tror jeg på, at høj psykologisk tryghed en den faktor, som gør organisationer mere resiliente og derved bedre til at skabe forandring på en god måde. Det styrker relationer og netværk, der aktiverer individers beroligende system. Og netop Oxytocin og det beroligende system spiller hovedrollen, når det kommer til relationer og tryghed. Faktisk er oxytocin nøjagtig lige så vanedannende som dopamin, men på en mere rolig måde, hvilket også betyder, at et højt oxytocin-niveau ikke er skadeligt på samme måde som et højt dopamin-niveau. Oxytocin er med til at øge empati, tolerance, nærvær og tillid og sænker desuden aggression og forbedrer vores evne til at håndtere stressede situationer. Det er et bedre ståsted for forandring end en brændende platform, men sådan et ståsted kræver investering over tid.

 

Teamforløb: Skab psykologisk tryghed med god kommunikation
Blog: Skab en compassion-fokuseret kultur. Lyder det blødt? Det er benhård business.
Blog: Organisationsnerven er nerven til forandring og mere menneskelige organisationer

Kilder

  • Gilbert, Paul (editor): Compassion. Concepts, Research and Applications, 2017
  • Tingleff, Henrik & Lunding-Gregersen, Vibeke: Hjernen på overarbejde – derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund, 2018
  • Kotter, John og Cohen, Dan: The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, 2012
  • Kotter, John P.: A Sense of Urgency, 2008

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

Hvorfor re-framing er genialt og hvor grænsen til manipulation går

af | 5. feb 2022

Re-framing værktøjet ligger øverst i min kommunikations-værktøjskasse for tiden. Her kan du læse om, hvad det er, og hvordan jeg bruger det – og hvor grænsen går til manipulation.

Når vi arbejder med vores personlige kommunikation, så øver vi os på at bruge kommunikation som et middel til at nå et mål. Vi træner vores evne til at motivere til fremdrift, guide gennem forandring og handle mod resultater. Forandringskommunikationen bygger på indsigt i vores måde at tænke på – og vi bruger kneb fra den værktøjskasse, når vi vil skabe forandring i stor eller lille skala. Vi overbeviser og overtaler.

Manipulerer vi med vores kommunikation? Måske, en smule. Forsøger vi at gøre, så andre ser ting fra andre sider? Ja, bestemt. Er vi med til at bryde fastgjorde tankemønstre og bringe nye perspektiver? Ja da. Inspirerer og sætter vi forskellighed i spil? Ja, også det. Skal vi gøre det med måde? Ja for dælen, og det er her forskellen ligger. Vi skal være bevidste omkring vores intention. Gør du det for fællesskabet bedste? Er du åben for at lytte? God ledelse er ikke at få det på vores måde. Det handler om at lytte og spille alle gode, så vi samme flytter os på en god måde.

Det er netop i definitionen af Manipulation, vi finder grænsen mellem re-framing og manipulation: ”Manipulation er en skjult påvirkning af andres handlemåde. Den manipulerende bearbejder en viden ud fra egen fordel for at skjule den egentlige hensigt med påvirkningen. Karakteristisk for manipulation er således, at der er vigtige forhold, som ikke lægges åbent frem, hvorved en person bliver ført bag lyset.” (kilde) Grov manipulation er uærligt og endda bedrageri. Når vi manipulerer, så skjuler vi hensigten – og den går ikke på den lange bane. Forskellen ligger i intentionen, og der er er tillid på spil.

Tillid til dig som leder handler på det personlige plan om din integritet (gør du, hvad du siger?) og din intention (har du skjulte agendaer?). Hvis du manipulerer hensynsløst og med en intention, der ikke er til fællesskabets bedste, så rammer det tillidskontoen. Men når hensigten med din re-framing ikke er at manipulere, hvad er den så? Lad os først slå fast, hvad re-framing er.

Læs også: Hvis I vil skabe tillid, skal I forstå, hvad det er, og hvordan I skaber den.

 

“Re-framing er en responsiv kommunikationsmetode og er nært beslægtet med aktiv lytning.”

Sarah Møller Lundberg

Senior Kommunikationskonsulent, Vagus Communication

Hvad re-framing er, og hvordan du kan bruge det

To re-frame (fra engelsk) er at tale om noget, på en bevidst anderledes måde. Vi kan tale om fejl som ”Noget vi ikke bruger her!” eller ”Fejl lærer vi af”. Vi kan tale om arbejde som et nødvendigt onde, eller et sted, hvor vi udvikler os og har gode kollegaer.

Ved at re-frame sætter en ny samtaleramme. Vi ønsker at bryde tankemønstre og skabe et godt afsæt for dialog. Re-framing er nemlig et værktøj til at facilitere nye samtaler eller tage samtaler i en anden retning – måske endda tilføre en anden energi. Det er et værktøj, som ikke kun handler om at kommunikere, men i høj grad om at lytte.

Det er en responsiv kommunikationsmetode, hvor vi taler om et emne på en anden måde – og den er nært beslægtet med aktiv lytning. Målet er at ændre på vores referenceramme og se ting fra nye vinkler. Vi ønsker at ændre andres perspektiv og perception – der således leder til mere konstruktiv handling. Sat lidt på spidsen, så re-framer vi især for at gå fra destruktiv interaktion til at være konstruktive sammen. Her lidt eksempler:

  • I diskuterer i et team og kører fast i et gammelt mønster omkring ”vi kan ikke nå alt det der, vi mangler både tid og resurser”. Du stopper diskussionen og siger, ”Jeg hører jeres bekymring og anerkender, at vi ikke kan lave en perfekt løsning inden for den ønskede tidsramme, men lad os i stedet tale om, hvad vi rent faktisk kan nå på en måned?”
  • I taler om, hvor irriterende det er, de altid leverer dårlig kvalitet i den anden afdeling – og hvordan det påvirker jer. I stedet for at køre i hak over, hvad de andre laver, som påvirker kvaliteten, så siger du: ”Jeg hører jer, men lad os snakke om det, vi kan påvirke i vores team – hvad kan vi gøre, for at kvaliteten bliver bedre? Hvad er i vores hænder?”
  • I en situation, hvor du tænker dårligt om en kvindelig topchef, kan du spørge dig selv: ”Ville jeg tænke det samme, hvis hun var en mand?” Flip-spørgsmål skubber til egne bias og til graden af inklusion. 

Det kan også være relateret til opfattelsen af et ord. Eksempelvis:

  • Vi starter med at tale om fejl som en mulighed for læring – i stedet for noget skamfuldt og forbudt.
  • Vi taler om gulerødder som en snack i stedet for en grønsag.
  • Vi taler om Albanien som en smuk rejsedestination i stedet for Europas fattigste land.
  • Vi taler om diversitet som at sætte forskellighed i spil i stedet for et spørgsmål om køn.

Hvordan vi taler om ting påvirker vores egen og andres perspektiv. Det kan være på organisationsniveau vi har fået framet noget forkert, så opfattelsen er dårlig for fremdriften og trivslen – og det kan påvirke vores kultur. Det kan være ord som innovation, en holdning til travlhed eller kvalitet. Eksempelvis arbejder jeg med at re-frame kvalitet fra at handle om omkostninger til at handle om kundeværdi; og fra at handle om produkter til at handle om alt, hvad vi gør. Hvordan vi taler om ting betyder noget for sprog skaber virkelighed. Og jeg gør det med den bedste intention.

Så, har du gode intentioner, så brug re-framing til at skabe et nyt fællessprog og sætte forskellighed i spil. Det er godt for fællesskabet.  

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 ting I skal træne for at lære af fejl

af | 22. jan 2022

I en ny rapport fra Videnscenter for God Arbejdslyst giver 51% af adspurgte danskere udtryk for, at de først føler sig gode til deres arbejde, når de ikke laver fejl. Desuden oplever 18% i høj grad, at de skal være bedre end kollegerne for at være tilfredse med deres indsats. Når vi føler os inkompetente, holder vi ofte spørgsmål tilbage og dækker over fejl – og det er gift for læring og fremdrift i organisationer.

I onsdags lyttede jeg til webinaret Fremtidens arbejdsliv – kan du mestre det? og har senere læst Videncenter for God Arbejdslyst’s rapport Mestring – pres eller potentiale (download her). Det er en undersøgelse af sammenhængen mellem arbejdslyst og oplevelsen af at kunne mestre sit arbejde både fagligt, personligt og socialt.

Lidt om mestring (og frygt for at fejle)

Det betyder nemlig noget for vores trivsel og selvfølgelig også resultater, når vi mestrer vores arbejdsliv. I rapporten forstås det at mestre som en følelse af, at du behersker de udfordringer, du møder i løbet af din arbejdsdag, og rapporten sætter fokus på, at det er vigtigt for din arbejdslyst, at dine arbejdsopgaver passer til dine kompetencer, og at du har mulighed for at udvikle dig fagligt og personligt i dit arbejde.

“Det fordrer balance mellem den sunde præstation og den mere usunde overpræstation. Det kan være et pres, hvis vi føler, at vi skal overpræstere, at vi hele tiden skal være bedre end kollegerne, eller at vi simpelthen ikke har tiltro til egne evner. Savner vi gode, sociale relationer på arbejdspladsen, eller oplever vi, at vi bliver forhindret i at bruge vores kompetencer og udvikle os fagligt, vil det øge risikoen for stress og mistrivsel.”

Helene Riis Lindholm

Direktør i Krifa, Fra rapporten Mestring – pres eller potentiale

 

Usikkerheden på os selv, hæmmer vores mod på og mulighed for læring. For mange ledere er der indbygget et dilemma i det at lære af fejl. På den ene side ved vi, at fejl er en kilde til læring. På den anden side, er vi bange for, at accept af fejl bliver opfattet som om, at alle niveauer af performance er acceptabelt. Vi skal ikke acceptere kontinuerlig dårlig performance, men vi skal heller ikke glemme at fejl er en del af at lære.

For at ændre på håndteringen af fejl og opfattelsen af fejl som noget primært dårligt, kan vi i teams og organisationer til en start skabe et fælles sprog omkring fejl og sammen øve os i at lære af fejl.

Skab et fælles sprog omkring fejl

I min datters klasse havde de en lærer gennem mange år, der ofte spurgte ud i klasselokalet: ”Hvorfor går I i skole?”. Hvortil klassen svarede i kor: ”For at lave fejl!” Jeg tænker, at den indstilling i folkeskolen er med til at flytte på kulturen i fremtidens organisationer. For til en start skal vi ha (re)framet fejl, som noget der sker, og som vi sammen skal lære af.

Og som så meget andet, kan vi træne at lære af fejl. De tre ting vi skal øve os i er, at

  1. Opdage fejl (hurtigt)
  2. Forstå fejl (grundigt)
  3. Lave intelligente fejl (i mindre skala)

For at skabe en kultur, hvor vi bruger fejl som en kilde til læring og ikke ser ned på dem, der fejler, skal vi skabe et fællesprog omkring fejl. Vi skal tale om fejl, som noget der er en naturlig del af vores hverdag i større eller mindre skala – og som vi vil opdage hurtigt, forstå grundigt og lære af sammen. Vi skal ikke tale om fejl som noget, der ikke bør ske og som er forbudt. I det fælles sprog skal vi skelne mellem tre typer af fejl:

  1. Forebyggelige fejl i forudsigelige operationer (eksempelvis, når vi ikke følger en proces på en fabrik eller sætter en kollega til at løse en standard kundeservice opgave, som ikke er trænet til det.)
  2. Uundgåelige fejl i komplekse systemer (eksempelvis, når vi tager beslutninger, hvor vi forsøger at forudsige menneskers adfærd eller bevægelser i markeder, der er påvirket at mange, uforudsigelige faktorer.)
  3. Intelligente fejl i frontlinjen (eksempelvis, når vi eksperimenterer, eller vi implementerer en proces eller system ét sted i forretningen for at teste den af, inden vi skalerer og implementerer bredt.)

Vi skal tolerere fejltype 2 og 3, fordi der kommer til at ske. Vi skal arbejde på at undgå type 1 – velvidende at de mange steder ikke kan undgås helt. I Mestrings-rapporten mener 46%, at fejl i nogen, høj eller meget høj grad skyldes en mangelfuld indsats – altså at jeg ikke gør mig ikke umage nok. Hvis det er type 1 fejl, så lad os prøve at gøre os mere umage. Og uanset fejltype, så skal vi opdage fejlene hurtigt, forstå dem grundigt og lære af dem på både individ, team og organisationsniveau.

Du kan læse mere om fejltyper og se interview med Amy Edmonson i denne HBR artikel – der er ældre af dato, men stadig top relevant: Strategies for Learning from Failure (hbr.org)

 

Giv plads til at fejle

Èn ting er evnen til at lære af fejl – noget andet er måden, vi gør det på. Vi skal væk fra en kultur, hvor vi bebrejder hinanden for fejl.

Hvordan vi håndterer fejl, er netop akilleshælen i psykologisk tryghed. Og selvom det er to sider af samme sag – så er det også en historie for sig. Du kan læse om, hvad psykologisk tryghed er i dette blogindlæg og om, 3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler i dette blogindlæg.

I webinaret kommer panelet også omkring, hvilke kompetencer ledere har brug for i fremtiden, og her er evnen til at facilitere frem for at diktere essentiel – og graden af psykologisk tryghed fundamentet. 

Kilder

 Edmondson, Amy: The fearless organization: Creating psychological safety
in the workplace for learning, innovation, and growth, 2019

Videnscenter for God arbejdslyst’s rapport:  Mestring – pres eller potentiale.x

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00

3 risici ved manglende psykologisk tryghed og 1 grund til, vi fejler

af | 9. dec 2021

Jeg har netop afsluttet min The Fearless Organization Practitioner Certification (mundret, I know!) Det betyder, at jeg kan hjælpe teams med at måle og forbedre psykologisk tryghed med det velansete og gennemtestede The Fearless Organizations Psychological Safety Index. Der er ærligt talt ikke meget raketvidenskab over, hvorfor vi skal føle os trygge, så hvorfor er det så så pokkers svært, og hvilket risici er der ved at have lav tryghed i teams?

I min bog Lad os alle lede kommer jeg med mange konkrete forslag til, hvor virksomheder kan sætte ind, for at stå stærkere. Blandt de mange, tvinger jeg mig selv til at vælge tre indsatsområder. (Spoiler alert!) Her er psykologisk tryghed én af dem. Forløbet hos Fearless Organization har mindet mig om og bekræftet min tro på, at graden af psykologisk tryghed er en af de vigtigste kulturelle faktorer at arbejde med, fordi den indirekte påvirker blandt andet: Arbejdsglæde, samarbejde, innovationskraft, effektivitet, læring og kvalitet i arbejdet generelt.

Teams med lav psykologisk tryghed risikerer modsat:

  • Farlig stilhed, hvor medarbejderne ikke siger bekymringer højt eller bidrager med deres viden.
  • Undgåelige fejl, fordi vi ikke taler om fejl og langt lettere laver fejl, hvis vi går rundt og er bange for at lave dem.

Men hvorfor er det så så svært at skabe? En primær grund er, at vi er flokdyr. Vi vil høre til og accepteres af flokken. Ingen ønsker at blive opfattet som uvidende, inkompetente, påtrængende eller negative. Og det er der nemme default løsninger på det:

  • For ikke at blive opfattet uvidende, så stiller vi ingen spørgsmål;
  • for ikke at blive opfattet som inkompetence, så er vi ikke åbne om fejl og svagheder;
  • for ikke at blive opfattet som påtrængende, så kommer vi ikke med forslag og ideer;
  • og for ikke at blive opfattet som negativ, så kritiserer vi ikke status quo.

Men det er vel ikke sådanne kollegaer, vi ønsker, er det?

Jeg har taget en del med fra forløbet, men som jeg altid siger til egne kursister, så starter den rigtige træning først efter træningen. Blandt mange guldkorn faldt jeg især for ét udtryk: Alow everyone to find their voice (lad alle finde sin stemme). Underviser Mark brugte det, når vi checkede ind, fordi, hvis alle siger noget i starten af en workshop, så er de både mere fokuserede og klar på at bidrage i løbet af workshoppen.

Få inspiration til check-in her

Når det handler om, hvordan vi hver især oplever den psykologiske tryghed i teamet, så vil der altid være forskelle. Det er dem, som scorer under medianen, der har det bedste input til forbedring. Generelt skal vi sørge for at invitere ”afvigere” ind i samtalen, så vi kan aktivere den kollektive intelligens og ikke lade os nøjes med gruppe-tænkning. Uudnyttet kollektiv intelligens er den tredje risiko ved manglende psykologisk tryghed.  

 

Link til læs og lyt mere herunder:

(…og hvis du ikke har læst Amy Edmondsons bog Creating a Fearless Organization, så gør det!) Den findes også på dansk:

Læs mere om, hvad psykologisk tryghed er her – og de tre ting der er vigtige for at skabe den.
Podcast: Creating Psychological Safety in the Workplace (hbr.org)
Læs mere om The fearless Organisation og test din psykologiske tryghed her

”Der er nerve i ”Lad os alle lede”. Fra første side mærker du, at den vil dig noget vigtigt. Så vær nysgerrig, og få inspiration til, hvordan du, uanset om du er leder eller medarbejder, kan være med til at opbygge kommunikationskompetencer i din organisation og gøre den både stærkere, sundere og ikke mindst sjovere at være en del af. For hvis man tror, det alene er en kommunikationsfunktions opgave, går man glip.”

Britt Lilja Korsager, Director Internal Communication, the LEGO Group

”Bogens indefra-og-ud-perspektiv fra individ over team til organisation er både meget forfriskende og meget stringent gennemtænkt og gennemført. Bogens opbygning er pædagogisk og stilen letlæst og saglig - at forfatterens humoristiske sans flere steder skinner igennem er bare et yderligere plus.”

Peter Kastberg, Professor, Aalborg Universitet og Head of the Communicating Organizations research group

"Det er imponerende, hvordan Sarah Lundberg har formået at binde alt sammen - mange kendte teorier - og samtidig gør det hele super håndgribeligt med menuer lige til at gå til. Jeg kan skrive under på, at det handler om at spille hinanden stærkere og sikre at alle konstant er deres bedste udgave af sig selv. At have modet til også at bringe kærlighed ind i det, at lederskab skal tages - ikke gives."

Helle Bay, Executive Vice President and Head of Human Resources at Scania Group

"Bogen giver en stor stak cue-cards med hints og værktøjer til, hvordan kommunikation og sprog kan hjælpe os alle i moderne ledelse. Er du nybegynder inden for kommunikation og teamdynamikker, får du især en masse med, for Lundbergs bog er bygger på et solidt teoretisk og forskningsmæssigt fundament."

Erik Korsvik Østergaard, Forfatter og fremtidstænker

”Glimrende ledelsesværk, som jeg på det varmeste vil anbefale til bestyrelseslokalerne. Bogen gav mig nye og værdifulde indsigter om organisationers formåen, hvilket er yderst relevant for eksekveringen af de strategier som bestyrelsen/direktionen vedtager."

Karina Boldsen, Professionelt Bestyrelsesmedlem og CEO

kr. 249,00