Organisationsnervens styrke er afgørende for en organisations evne til at skabe forandringer uden en kollektiv aktivering af kamp-flugt-frys-responsen, men i stedet handle bevidst. En nerve, der er en blanding af kultur, ledelse og struktur – men mest af alt, er den en sum af alle individerne, der udgør organisationen. Den er det, vi alle mærker, men har svært ved at sætte ord på.

Den måde, vi driver virksomheder på i dag, er en medvirkende faktor til det stigende omfang af folkesygdomme, herunder stress, depression og angst. Verdenssundhedsorganisationen WHO estimerer, at der er 300 millioner mennesker, der kæmper med depression, og dertil kommer tilfælde af angst og stress. Heldigvis arbejder mange virksomheder på at skabe bedre rammer. Det er ikke nemt, for vi er kørt så langt ud ad performancekultur-tangenten, at det synes uoverskueligt at komme tilbage på et sundere spor. Måske fordi vi er i tvivl om, hvordan det spor ser ud? For det er et nyt spor. Vi har aldrig tidligere kørt der, så udfordringerne på ruten er uden historiske fortilfælde, vi kan hente erfaring fra. Vejen mod en bedre organisationskultur byder på udfordringer, der både er unikke for vores tid og presserende.

Løsningen på at lede virksomheder, der ikke driver rovdrift på individets kapacitet og kompetence, hører også vores tid til. Erkendelsen af problemet er en start, men for at skabe forandringerne skal vi vide, hvor vi vil hen, og hvad vi vil ændre. Uanset branche ser jeg virksomheder, der igangsætter initiativer og diskuterer, hvad der skal til for at nedbryde siloer, nedbringe sygefravær, øge samarbejde eller styrke mellemledere. Nogle organisationer lykkes med at gå fundamentalt andre veje, mens andre famler i blinde.

Behovet for en stærk nerve stiger i takt med graden af selvledelse

Organisationsnervens styrke afgør, hvor stor påvirkning fare eller forandring har på organisationen – og hvor hurtigt organisationen vender tilbage til normal drift, når små og store forandringer rammer. Evnen til effektivt at udvikle sig og skabe forandringer uden aktivering af kamp-flugt-frys responsen, men i stedet handle bevidst, kontrolleret og tillidsfuldt ligger i organisationsnerven. Vi undgår at reagere som fluer i en flaske eller flygte fra farer, vi sagtens kan overkomme, hvis vi står sammen, tænker klart og handler bevidst. Alle organisationer har en nerve. Stærk eller svag. I eller ude af balance. Mere eller mindre i fokus. Organisationsnerven styrkes, når organisationen med bevidst, strategisk fokus arbejder med at træne den for at skabe bedre rammer for udvikling, trivsel og fremdrift.

Organisationsnerven er et billede på organisationens sundhed, stresstilstand og forandringsparathed. Den er en blanding af kultur, ledelse og struktur. Den beskrives bedst som organisationens interne kommunikationskultur, og styrken afgøres af kommunikation og relationer, der kommer til udtryk i individuel trivsel og robusthed.

Med bølgen mod fremtidens mærkbare anderledes organisationer kan vi forvente, at mange organisationer kommer til at gentænke og eksperimentere med nye ledelsesformer, strukturer og metoder i den nærmeste fremtid. Mange er allerede i gang. Hvis lederløse organisationer er et mål, så er overgangen fra traditionelle organisationer til de blå-grønne organisationer massiv. Udfordringen bliver at starte det rigtige sted og ikke at ville alting på én gang. Med en stærk organisationsnerve i bagagen bliver rejsen mod fremtidens organisation kortere.

Organisationer er et levende system

Ved at betragte organisationen som et levende system accepterer vi i langt højere grad den kompleksitet og usikkerhed, der følger med at lede en organisation. Vi anerkender, at organisationsnerven er opbygget af ukontrollerbare mønstre og relationer på kryds og tværs. Den er et billede på organisationers iboende utallige, gensidige afhængighedsforhold og den kompleksitet, der opretholder det levende system, en organisation er. Et system, der består af kommunikation mellem mennesker.

Husk på introduktionen til nervesystemet og vagusnervens beroligende funktion i dette blogindlæg. Evnen til at skabe balance i et system kan tænkes på både individ-, team- og organisationsniveau. Det sted, organisationer skal sætte ind for at styrke nerven, er på individets kompetencer til at indgå i gode personlige og professionelle relationer. Evnen til at bygge ovenpå hinandens tanker og kompetencer, evnen til at spille sig selv og kollegaer gode, og evnen til at minimere misforståelser, løse konflikter konstruktivt og lære af fejl i fællesskab. Det er individets kommunikationskompetencer, der er afgørende for det gode samspil i teamet. Det er dér organisationsnerven bliver robust, og organisationerne forbliver balancerede i udfordrende tider.

Hos individet kan et overaktivt sympatisk system føre til en klemt eller overbelastet vagusnerve, og det giver kludder i kroppens interne kommunikation. Kroppen sender og afkoder budskaber forkert (misforståelser), vi (over)reagerer lettere, vi bliver lettere styret af amygdala, vi har sværere ved at finde ro, og vi kan nemt føle os utrygge. Der er ubalance og usikkerhed mellem stimuli og respons. Det er ikke en ønsket situation for kroppens indre system. På samme måde er det heller ikke en ønsket situation for en organisation. Hos individet minimerer en stærk vagusnerve stressreaktioner i situationer. Det samme gælder på organisationsniveau.

Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig

En meget lille del af mængden af kommunikation går gennem de officielle, corporate kommunikationskanaler, og vi må erkende, at den kommunikation, der stimulerer en stærk nerve, er ukontrollerbar. Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig. På samme måde som du ikke behøver at forstå al kommunikation mellem de godt 85 milliarder hjerneceller, du har i din hjerne, for at kommunikationen finder sted og opretholder dit indre system, behøver en organisation ikke at være bevidste om al kommunikation, der foregår inde i den, for at den fungerer.
Bevidstheden skal vi bruge på at skabe optimale rammer for det naturlige. Vi skal acceptere, at vi ikke kan og skal forstå og kontrollere al den kommunikation, der er i spil, men anerkende den rolle kommunikation spiller i organisationen. De officielle og mere strukturerede kommunikationskanaler, kommunikationen i teams og snakken ved kaffeautomaten er alt sammen vigtig og påvirker konstant organisationsnerven. Når der er accept af kompleksitet, anerkendelse af kommunikationens rolle og erkendelse af, at en topledelse primært kan skabe rammer og retning for at styrke organisationsnerven, så kan vi blive konkrete, igangsætte initiativer, guide med metoder og træne kompetencer. Initiativer, der primært handler om at skabe en god intern kommunikationskultur – herunder sætte forventninger til adfærd og være klar til at udvikle relevante kompetencer.
En meget lille del af mængden af kommunikation går gennem de officielle, corporate kommunikationskanaler, og vi må erkende, at den kommunikation, der stimulerer en stærk nerve er ukontrollerbar. Ukontrollerbar, men ikke upåvirkelig. På samme måde som du ikke behøver at forstå al kommunikation mellem de godt 85 milliarder hjerneceller, du har i din hjerne, for at kommunikationen finder sted og opretholder dit indre system, behøver en organisation ikke at være bevidste om al kommunikation, der foregår inde i den, for at den fungerer.
Bevidstheden skal vi bruge på at skabe optimale rammer for det naturlige. Vi skal acceptere, at vi ikke kan og skal forstå og kontrollere al den kommunikation, der er i spil, men anerkende den rolle kommunikation spiller i organisationen. De officielle og mere strukturerede kommunikationskanaler, kommunikationen i teams og snakken ved kaffeautomaten er alt sammen vigtig og påvirker konstant organisationsnerven. Når der er accept af kompleksitet, anerkendelse af kommunikationens rolle og erkendelse af, at en topledelse primært kan skabe rammer og retning for at styrke organisationsnerven, så kan vi blive konkrete, igangsætte initiativer, guide med metoder og træne kompetencer. Initiativer, der primært handler om at skabe en god intern kommunikationskultur – herunder sætte forventninger til adfærd og være klar til at udvikle relevante kompetencer.

Til en start skal organisationen italesætte, hvilken kultur den søger at skabe. Hvad fungerer godt i dag, som vi skal gøre mere af, og hvad kunne den med fordel ændre eller aflære? Det er vigtigt, fordi det er den kultur, som struktur, metoder og kompetencer hos individet skal understøtte. Den ønskede kultur vil variere fra organisation til organisation, men der vil ofte være fællestræk, fordi de tager udgangspunkt i menneskets fundamentale behov for tryghed, sunde relationer, individuel udvikling og fællesskab.

Bogen Lad os alle lede bryder flere af disse kulturkarakteristika ned, så de bliver fokus for organisationens interne kommunikationsindsats samt går i dybden med de kompetencer, organisationen skal træne, for at opnå de selvsamme karakteristika.